2021年是元宇宙元年，各大汽车制造商也争先布局元宇宙。如何为元宇宙赋予生产力，为汽车赋予多维消费空间，为用户赋予虚实共生世界呢？一起来看一下吧。
作为产品经理，需求评审环节是非常重要的，遇上会沟通的技术皆大欢喜，遇上沟通困难的技术也在所难免。本文作者总结了一些产品与技术在需求评审各个阶段中，可能会出现沟通困难的场景、复盘思路和应对建议，希望能给你带来一些帮助。
入产品坑的这5年，我直接对接工作交流过的技术人员至少50+，运气好遇到好交流的技术，与他们进行需求评审时，他们总会非常认真地对自己认知不清晰的地方，以提出问题、同义转化或作出假设等表达方式进行需求确认，或者将你在需求分析和产品设计之中的不足之处暴露出来，还非常积极地跟你一起讨论解决方案，更有甚者还能为你提供用户体验更好的参考设计，让你的产品之路跟开了挂一样地轻松、有趣。
运气不好就会在需求评审时遇到一些“奇奇怪怪”的技术，例如：
- 提前发布了需求评审的相关材料后，技术不会提前阅读，等评审会上过需求时，技术依然会问一些评审材料中已提到过的需求细节；
- 在需求评审过程中，当你询问是否有疑惑或者技术难点时，技术稳坐泰山一般不表达自己的观点，宛如对需求已经了然于胸；又或者提出一些似是而非的问题，当你追问是否有建议时，又不吭气了，仿佛刚刚提问题的不是他；更有甚者职责分明的质问你：“这难道不是你作为产品该思考的问题？”。
作为产品经理，在需求评审环节能遇上会沟通的技术皆大欢喜，遇上奇奇怪怪沟通困难的技术也在所难免。
当遇到沟通困难的技术时少不得会忍不住吐槽：xxx技术好难搞啊！xxx技术事儿真多！xxx技术不配合产品工作！
说实话我之前也这么吐槽过，也有过其他产品小伙伴响应我说遇到过同款技术。后面随着对工作的复盘和技术转产品同学的分享才发现：在产品觉得技术“难搞”的时候，技术可能也是这么看产品的。
换个角度，假设你是技术，在需求评审环节是不是也会有“一头雾水”的时候？又或者是“不敢说”的情况？例如：产品给的资料都是什么呀，东一份西一份的，到底哪个是重点？需求评审的资料要么全是文字，要么就一个不带交互的原型图，这也太简单了吧！需求评审时产品讲了半天，因为不知道需求背景没听懂，提问题反倒被产品说我是在故意找茬？我看到有个需求有问题，想提醒一下产品，一想到之前有遇到过向产品提问题就被怼的情况，还是不说了吧……
还记得之前“产品汪”与“程序猿”因为需求评审意见不合而爆出来的各种热门文章么？这些文章会通过文字或漫画的形式，给读者还原一些产品与技术在需求评审环节中搞笑、暴力、充满火药味的场景，由此火了很多自媒体账号。这也说明产品跟技术关于需求的“意见不合”是长期存在的共性问题，而这些问题追根溯源实际上都是“沟通问题”惹的祸。
正所谓一个巴掌拍不响，在需求评审环节出现沟通不畅时，必然是双方都有一定的因素，只是多与少的区别。
当你遇到在需求评审环节中与技术对接过程中沟通不困难时，不要先急于从技术身上找原因，要先自省，检查自己有没有做好自己在需求评审过程中的本职工作。
怎么进行自查呢？以让你最崩溃的一次需求评审为基础进行复盘，回顾一下在你在此次需求评审的各个阶段。例如，你为该阶段做了什么准备工作？该阶段你是怎样与技术/产品沟通的？最终造成了怎样的后果？你当时的情绪是怎样的？你觉得对方当时的情绪是怎样的？是否有思考过以下提到过的相关问题？
以下便是我总结的关于产品与技术在需求评审各个阶段可能会出现沟通困难的场景、复盘思路和应对建议：
作为产品，你是否有做到在需求调研和规划过程中，就会与技术同步客户诉求或者产品规划思路？是否有主动与技术沟通客户新诉求中有哪些可能会涉及到新技术？
涉及新功能开发或新流程设计时，是否有给技术预留充足的技术选型时间？是否有在条件允许的情况下就让技术参与与客户进行需求确认时的需求确认会或者将相关信息事后同步给技术？整个需求调研环节中是否有过技术参与？提升技术的参与感强不强？
建议在每次需求调研结束后第一时间与技术同步信息，主动询问技术是否有技术难点或者对客户需求不明确的地方，如果有你则沟通好替代方案或想办法砍掉后，再拿这些结果找客户进行重点沟通确认，以确保需求符合客户需求的同时技术可实现。
这个阶段的沟通的技巧在于：选择合适的场合与时间，主动“勾搭”你的目标人物，将你要说的内容以故事的形式传递出去。
例如：午饭时，产品和技术一起吃饭，这时候产品可以“不经意”的说起xxx客户今天又给我打电话提新需求了，说的是……搞得我不知道怎么搞，头都想痛了，你觉得这个需求能整不？如果是技术，同样可以在午饭时间问产品，今天听到你好像在跟客户讨论xx需求，这个是干啥的？是我们后面要做的么？是有新的功能还是可以套用现有功能呢？
另外，产品可以通过场景式的“用户故事”引导技术代入到用户的使用场景中，便于技术了解用户需求、对研发难度有所评估。参考表达方式“我作为XXX角色，我希望拥有XXXX需求，目的是XXXX”。例如：当我要买一辆车时，我希望能同时看到尼桑逍客与长安75plus的各项配置，如大小、可选颜色、排量、价格等，好让我能更方便的对比两个车的配置哪一个更适合我。
至于为什么会把这部分放在前面呢？因为需求调研是需求评审的“地基”。需求调研过程中产品与技术沟通良好、对项目的参与感强，才能让技术同产品一样，愿意把此次要做的需求当作是自己的“孩子”，而不是全靠产品思考及规划，能进一步地推动后续工作的有效开展，提升沟通的效率，同时双方也会将需求背景、目标、内容等达成共同的认知，而不是等后期再向技术传递二次加工过的内容，导致技术认知产生片面化。
咱们作为产品经理，需要提前准备好需求评审相关的所有资料，并发起需求评审会议。这时候要重点关注的点：评审资料里包含什么？是否有做好全部资料中文件名的备注，可以让人直观地了解文件是干嘛的？
会议通知中是否有说清楚资料之间存在什么关系？如何引导参会人按要求阅读评审资料？怎么检验参会人是否有在会前按要求完成资料阅读/会前任务？哪些人必须参加需求评审会议？是否有跟必须参加的人员沟通确认好参与时间内肯定可以到场或远程参与？
建议在需求评审前提前与主要的技术进行一些有互动性的沟通。例如，针对在评审会议通知的内容中，除了会议通知中必要的：会议主题、时间、地点、参与人、会议形式、会议地点、会议流程之外，一定要把附件的评审材料都包含哪些、阅读顺序是怎样的讲清楚，并设置会前任务。
如针对材料中的一些重点内容进行问题设定，要求哪些参会人员需要在什么时间之前阅读完材料并进行回答，以此促使技术提前阅读材料，给自己预留会前与技术沟通并补充评审材料的时间。
由此可见，如果一个产品能做好需求调研和需求评审前的准备工作，技术能在需求评审前认真熟悉评审材料并进行过思考。等到需求评审时，就只需敲定一些未被确认的事项及接下来的工作安排，这样的需求评审效率肯定非常高！
等需求评审时才会真的没有“硝烟”，而不是产品个人“脱口秀”造成的“全员静默”。在评审会前有充分沟通的前提下，需求评审会可能就沦为查漏补缺过流程了。
有没有过产品在上面讲的“激情四射”，宛若无人之境一般不与技术进行眼神交流、互动问答？又或者一问技术有没有问题，全场你看我我看你“大眼瞪小眼”，于是默认大家都听懂了而结束评审环节？
有没有技术看起来在需求评审时好像都听懂了，但是等执行的时候却发现，实际还有好多不清楚的地方？又或者听产品讲需求时会“神游天外”或者“昏昏欲睡”？
建议产品每讲完一个需求关键点后，就问下技术是否有问题、是否有建议等多与技术进行互动；如果没有人回复，就点一个比较相熟或者负责该部分需求写代码的技术，让其同义转化一下，以确认对方真的有听懂，而不是产品一人单方面的“演讲”，让技术也听的“神游天外”。
有互动的需求评审能让会议参与的相关人员时刻保持相对集中的状态，以防参会人被问到时，避免因没认真听而无法做出问答反馈所造成的尴尬。
这个环节可能产品和技术最担心的就是因“情绪失控”造成会议“场面失控”，产品过需求时要思路要比较清晰，才能减少被技术喷的次数，而技术也要以具体问题具体分析的态度向产品提问，而不是抱着“事不关己”的态度把需求评审环节当作过场。
作为产品的你是否有做好需求评审会的会议记录？是否有将评审会议记录同步给所有参会人和计划参会但无法参会的人？有没有做好会后确认工作？是否有明确会后任务的具体执行人、交付时间和验收标准？如果当前需求评审未通过，是否有确认二次需求评审的时间？
首先，一定要将调研纪要整理好同步给所有产品相关人员，包括你的直属领导、销售、项目经理、UI、UE、技术、测试、运营等。这一步可以有效减少后期出现问题后“相互甩锅”的现象，特别是将结果同步了领导知晓，有助于整个进度顺利实施或争取资源。
其次，需要与主要的技术再次确认其是否已经明确了自己要做的任务内容、主流程情况等。必要的时候找平时沟通相对比较困难的技术，让其对自己负责的需求进行同义转化，简单复述一遍以确认技术真的已经明白了需求。
最后，每次需求评审结束后对需求评审结果进行复盘：例如，整个评审各个阶段是否顺利？有哪些可以改进的地方？遇到过哪些问题？如果再遇到了该怎么避免？哪些技术有一定的产品思维好沟通？哪些技术需要重点关注其对需求的了解程度等。
我换过比较多的公司，其中有一家公司在需求评审时就做得比较好：
第一点，有统一的参考模板，包含会议通知、会议纪要、需求开发确认书、功能清单、数据口径说明书、邮件汇报等。
第二点，会让项目的核心技术尽量全程参与需求评审过程，从需求调研到需求评审结束。
第三点，会充分了解客户各个层级对系统的需求，以用户故事的方式转达给技术。
第四点，团队合作遇到困难时会开会进行复盘，而不是相互指责或则甩锅。整个需求评审流程一环扣一环形成了闭环，所以经手的产品和项目很少有返工的现象，最多是微调数据口径，客户口碑还不错。
由此可见需求评审的成功与失败是和产品的成功与失败直接关联的。因为需求评审结束后形成的已确认材料，对接下来的研发工作是关键的指导性文件，团队所有人都会以此为目标进行自己的工作安排实现最终的交付工作，所以必须要做到团队成员通过需求评审实现对需求的认知一致。
想达到需求评审环节的认知一致，就需要需求评审在调研时、评审前、评审时和评审后都要做好。可以尝试使用PDCA循环来管理，事先有计划（Plan）、按计划执行（Do）、设定检查点（Check）、复盘并处理（Act）。
例如需求调研时，列好计划要调研哪些人、哪些问题、什么时间完成调研等，按计划执行调研工作，定期检查调研计划是否有按计划执行，输出调研报告并复盘调研过程是否顺利，有那些经验教训可以形成知识库等。
因此，只有项目团队在需求评审过程中达成了共同认知，才能对后面工作的展开形成有效的沟通环境，才是做好产品的底层逻辑。
以上是我对如何形成需求评审闭环的方法论供大家参考，因文字有限，仅列举部分，希望能对大家在需求评审时有所帮助。如有想详细沟通的可直接找我交流，非常欢迎大家找我分享或者进一步研讨。
本文由 @瑶妹的分享汇 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
作为产品经理，需求评审环节是非常重要的，遇上会沟通的技术皆大欢喜，遇上沟通困难的技术也在所难免。本文作者总结了一些产品与技术在需求评审各个阶段中，可能会出现沟通困难的场景、复盘思路和应对建议，希望能给你带来一些帮助。
入产品坑的这5年，我直接对接工作交流过的技术人员至少50+，运气好遇到好交流的技术，与他们进行需求评审时，他们总会非常认真地对自己认知不清晰的地方，以提出问题、同义转化或作出假设等表达方式进行需求确认，或者将你在需求分析和产品设计之中的不足之处暴露出来，还非常积极地跟你一起讨论解决方案，更有甚者还能为你提供用户体验更好的参考设计，让你的产品之路跟开了挂一样地轻松、有趣。
运气不好就会在需求评审时遇到一些“奇奇怪怪”的技术，例如：
- 提前发布了需求评审的相关材料后，技术不会提前阅读，等评审会上过需求时，技术依然会问一些评审材料中已提到过的需求细节；
- 在需求评审过程中，当你询问是否有疑惑或者技术难点时，技术稳坐泰山一般不表达自己的观点，宛如对需求已经了然于胸；又或者提出一些似是而非的问题，当你追问是否有建议时，又不吭气了，仿佛刚刚提问题的不是他；更有甚者职责分明的质问你：“这难道不是你作为产品该思考的问题？”。
作为产品经理，在需求评审环节能遇上会沟通的技术皆大欢喜，遇上奇奇怪怪沟通困难的技术也在所难免。
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说实话我之前也这么吐槽过，也有过其他产品小伙伴响应我说遇到过同款技术。后面随着对工作的复盘和技术转产品同学的分享才发现：在产品觉得技术“难搞”的时候，技术可能也是这么看产品的。
换个角度，假设你是技术，在需求评审环节是不是也会有“一头雾水”的时候？又或者是“不敢说”的情况？例如：产品给的资料都是什么呀，东一份西一份的，到底哪个是重点？需求评审的资料要么全是文字，要么就一个不带交互的原型图，这也太简单了吧！需求评审时产品讲了半天，因为不知道需求背景没听懂，提问题反倒被产品说我是在故意找茬？我看到有个需求有问题，想提醒一下产品，一想到之前有遇到过向产品提问题就被怼的情况，还是不说了吧……
还记得之前“产品汪”与“程序猿”因为需求评审意见不合而爆出来的各种热门文章么？这些文章会通过文字或漫画的形式，给读者还原一些产品与技术在需求评审环节中搞笑、暴力、充满火药味的场景，由此火了很多自媒体账号。这也说明产品跟技术关于需求的“意见不合”是长期存在的共性问题，而这些问题追根溯源实际上都是“沟通问题”惹的祸。
正所谓一个巴掌拍不响，在需求评审环节出现沟通不畅时，必然是双方都有一定的因素，只是多与少的区别。
当你遇到在需求评审环节中与技术对接过程中沟通不困难时，不要先急于从技术身上找原因，要先自省，检查自己有没有做好自己在需求评审过程中的本职工作。
怎么进行自查呢？以让你最崩溃的一次需求评审为基础进行复盘，回顾一下在你在此次需求评审的各个阶段。例如，你为该阶段做了什么准备工作？该阶段你是怎样与技术/产品沟通的？最终造成了怎样的后果？你当时的情绪是怎样的？你觉得对方当时的情绪是怎样的？是否有思考过以下提到过的相关问题？
以下便是我总结的关于产品与技术在需求评审各个阶段可能会出现沟通困难的场景、复盘思路和应对建议：
作为产品，你是否有做到在需求调研和规划过程中，就会与技术同步客户诉求或者产品规划思路？是否有主动与技术沟通客户新诉求中有哪些可能会涉及到新技术？
涉及新功能开发或新流程设计时，是否有给技术预留充足的技术选型时间？是否有在条件允许的情况下就让技术参与与客户进行需求确认时的需求确认会或者将相关信息事后同步给技术？整个需求调研环节中是否有过技术参与？提升技术的参与感强不强？
建议在每次需求调研结束后第一时间与技术同步信息，主动询问技术是否有技术难点或者对客户需求不明确的地方，如果有你则沟通好替代方案或想办法砍掉后，再拿这些结果找客户进行重点沟通确认，以确保需求符合客户需求的同时技术可实现。
这个阶段的沟通的技巧在于：选择合适的场合与时间，主动“勾搭”你的目标人物，将你要说的内容以故事的形式传递出去。
例如：午饭时，产品和技术一起吃饭，这时候产品可以“不经意”的说起xxx客户今天又给我打电话提新需求了，说的是……搞得我不知道怎么搞，头都想痛了，你觉得这个需求能整不？如果是技术，同样可以在午饭时间问产品，今天听到你好像在跟客户讨论xx需求，这个是干啥的？是我们后面要做的么？是有新的功能还是可以套用现有功能呢？
另外，产品可以通过场景式的“用户故事”引导技术代入到用户的使用场景中，便于技术了解用户需求、对研发难度有所评估。参考表达方式“我作为XXX角色，我希望拥有XXXX需求，目的是XXXX”。例如：当我要买一辆车时，我希望能同时看到尼桑逍客与长安75plus的各项配置，如大小、可选颜色、排量、价格等，好让我能更方便的对比两个车的配置哪一个更适合我。
至于为什么会把这部分放在前面呢？因为需求调研是需求评审的“地基”。需求调研过程中产品与技术沟通良好、对项目的参与感强，才能让技术同产品一样，愿意把此次要做的需求当作是自己的“孩子”，而不是全靠产品思考及规划，能进一步地推动后续工作的有效开展，提升沟通的效率，同时双方也会将需求背景、目标、内容等达成共同的认知，而不是等后期再向技术传递二次加工过的内容，导致技术认知产生片面化。
咱们作为产品经理，需要提前准备好需求评审相关的所有资料，并发起需求评审会议。这时候要重点关注的点：评审资料里包含什么？是否有做好全部资料中文件名的备注，可以让人直观地了解文件是干嘛的？
会议通知中是否有说清楚资料之间存在什么关系？如何引导参会人按要求阅读评审资料？怎么检验参会人是否有在会前按要求完成资料阅读/会前任务？哪些人必须参加需求评审会议？是否有跟必须参加的人员沟通确认好参与时间内肯定可以到场或远程参与？
建议在需求评审前提前与主要的技术进行一些有互动性的沟通。例如，针对在评审会议通知的内容中，除了会议通知中必要的：会议主题、时间、地点、参与人、会议形式、会议地点、会议流程之外，一定要把附件的评审材料都包含哪些、阅读顺序是怎样的讲清楚，并设置会前任务。
如针对材料中的一些重点内容进行问题设定，要求哪些参会人员需要在什么时间之前阅读完材料并进行回答，以此促使技术提前阅读材料，给自己预留会前与技术沟通并补充评审材料的时间。
由此可见，如果一个产品能做好需求调研和需求评审前的准备工作，技术能在需求评审前认真熟悉评审材料并进行过思考。等到需求评审时，就只需敲定一些未被确认的事项及接下来的工作安排，这样的需求评审效率肯定非常高！
等需求评审时才会真的没有“硝烟”，而不是产品个人“脱口秀”造成的“全员静默”。在评审会前有充分沟通的前提下，需求评审会可能就沦为查漏补缺过流程了。
有没有过产品在上面讲的“激情四射”，宛若无人之境一般不与技术进行眼神交流、互动问答？又或者一问技术有没有问题，全场你看我我看你“大眼瞪小眼”，于是默认大家都听懂了而结束评审环节？
有没有技术看起来在需求评审时好像都听懂了，但是等执行的时候却发现，实际还有好多不清楚的地方？又或者听产品讲需求时会“神游天外”或者“昏昏欲睡”？
建议产品每讲完一个需求关键点后，就问下技术是否有问题、是否有建议等多与技术进行互动；如果没有人回复，就点一个比较相熟或者负责该部分需求写代码的技术，让其同义转化一下，以确认对方真的有听懂，而不是产品一人单方面的“演讲”，让技术也听的“神游天外”。
有互动的需求评审能让会议参与的相关人员时刻保持相对集中的状态，以防参会人被问到时，避免因没认真听而无法做出问答反馈所造成的尴尬。
这个环节可能产品和技术最担心的就是因“情绪失控”造成会议“场面失控”，产品过需求时要思路要比较清晰，才能减少被技术喷的次数，而技术也要以具体问题具体分析的态度向产品提问，而不是抱着“事不关己”的态度把需求评审环节当作过场。
作为产品的你是否有做好需求评审会的会议记录？是否有将评审会议记录同步给所有参会人和计划参会但无法参会的人？有没有做好会后确认工作？是否有明确会后任务的具体执行人、交付时间和验收标准？如果当前需求评审未通过，是否有确认二次需求评审的时间？
首先，一定要将调研纪要整理好同步给所有产品相关人员，包括你的直属领导、销售、项目经理、UI、UE、技术、测试、运营等。这一步可以有效减少后期出现问题后“相互甩锅”的现象，特别是将结果同步了领导知晓，有助于整个进度顺利实施或争取资源。
其次，需要与主要的技术再次确认其是否已经明确了自己要做的任务内容、主流程情况等。必要的时候找平时沟通相对比较困难的技术，让其对自己负责的需求进行同义转化，简单复述一遍以确认技术真的已经明白了需求。
最后，每次需求评审结束后对需求评审结果进行复盘：例如，整个评审各个阶段是否顺利？有哪些可以改进的地方？遇到过哪些问题？如果再遇到了该怎么避免？哪些技术有一定的产品思维好沟通？哪些技术需要重点关注其对需求的了解程度等。
我换过比较多的公司，其中有一家公司在需求评审时就做得比较好：
第一点，有统一的参考模板，包含会议通知、会议纪要、需求开发确认书、功能清单、数据口径说明书、邮件汇报等。
第二点，会让项目的核心技术尽量全程参与需求评审过程，从需求调研到需求评审结束。
第三点，会充分了解客户各个层级对系统的需求，以用户故事的方式转达给技术。
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由此可见需求评审的成功与失败是和产品的成功与失败直接关联的。因为需求评审结束后形成的已确认材料，对接下来的研发工作是关键的指导性文件，团队所有人都会以此为目标进行自己的工作安排实现最终的交付工作，所以必须要做到团队成员通过需求评审实现对需求的认知一致。
想达到需求评审环节的认知一致，就需要需求评审在调研时、评审前、评审时和评审后都要做好。可以尝试使用PDCA循环来管理，事先有计划（Plan）、按计划执行（Do）、设定检查点（Check）、复盘并处理（Act）。
例如需求调研时，列好计划要调研哪些人、哪些问题、什么时间完成调研等，按计划执行调研工作，定期检查调研计划是否有按计划执行，输出调研报告并复盘调研过程是否顺利，有那些经验教训可以形成知识库等。
因此，只有项目团队在需求评审过程中达成了共同认知，才能对后面工作的展开形成有效的沟通环境，才是做好产品的底层逻辑。
以上是我对如何形成需求评审闭环的方法论供大家参考，因文字有限，仅列举部分，希望能对大家在需求评审时有所帮助。如有想详细沟通的可直接找我交流，非常欢迎大家找我分享或者进一步研讨。
本文由 @瑶妹的分享汇 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
企业进行数字化转型，要先搞清楚其内在诉求。本篇文章重点围绕数字化转型的本质究竟是什么、企业如何进行数字化转型这两个关键点，系统讲解数字化转型的概念和流程，感兴趣的朋友千万别错过哦。
本文谈论企业数字化转型，重点围绕数字化转型的本质究竟是什么？企业如何进行数字化转型这两个关键点。
云原生、微服务、中台等，这些仅仅是数字化转型能力框架中的技术支撑平台底座。这个技术平台最终还是需要为业务目标和战略服务，因此搞清楚企业进行数字化转型的内在诉求才是最重要的。
首先还是看下对于数字化转型的一个基本定义，我们在这里引用两个定义，一个是百度百科的定义，一个是IDC的定义。
先看下百度百科上对数字化转型定义如下：
数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。
在这里给出了数字化转型发展的三个阶段：
- 数字化转换：信息数字化，模拟数据到01二进制
- 数字化升级：流程数字化，典型是各类IT应用系统
- 数字化转型：业务数字化，典型代表亚马逊，苹果
同时对于数字化转型给出了另外一句关键描述即：
数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。
而对于IDC对数字化转型定义相对更加精简，如下：
数字化转型是利用数字化技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法即是数字化转型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。
在这个概念里面实际核心强调了两点，其一是数字化技术的应用，其二是业务或商业模式重塑。其中业务重塑是根本目标，而数字化技术只是工具和手段，在这点上不能本末倒置。
虽然当前很多IT咨询机构，软件服务商等都在推自己的数字化转型解决方案，但是企业要意识到数字化转型绝非简单的数字化技术或工具应用，上个系统就能够解决的。
二、对数字化转型的进一步理解
近日，美国科技公司巨头们纷纷公布了2022年第三季度财报。面对“裁员”“市值蒸发”等消息，科技行业真的走向下坡路了吗？本文透过现象看本质，重新分析了美国科技公司们利润下降增长放缓的原因，结合当下环境对这些现象提出了前瞻性的理解，希望能为你提供有用的参考。
以苹果、谷歌、亚马逊、Meta、微软五巨头为代表的美国科技公司（包括但不限于互联网公司）已经全部公布了2022年第三季度财报。
在中文互联网，你能看到很多关于“美国科技行业不行了”的言论；今天我在微博上还看到了“扎克伯格承认Meta判断失误被迫裁员”的热搜。此前不久，“苹果市值一天之内蒸发1万亿人民币”也上过热搜，尽管我不知道为何要以人民币为单位计算一家美股上市公司的市值（因为这样显得损失很大？）。
目前，国内分析师和媒体的标准说法是：由于美国经济不景气、通货膨胀严重、美联储加息等一系列负面因素，美国科技巨头的日子并不比它们的中国同行好过；而且它们未来几个季度会越来越不好过。
有人还会阐发出一些更深入的“观点”，诸如“互联网整个到头了，在美国也是如此”，以及“美国经济将为过去多年的脱实向虚付出代价”云云。
我不太懂宏观经济学，但是我能读英文版的财报，而且过去每个季度都会跟踪美国科技巨头的季度报告和电话会议。在仔细阅读了美股五大科技巨头的财报之后，我感觉中文互联网的上述说法似乎有欠公允。我看到的实际情况是：
- 美国科技巨头的收入增长确实放缓了，但如果考虑到汇率影响，情况并没有看起来那么差。
- 美国科技巨头净利润下降的主要原因，是人员扩张和薪酬提升导致的成本费用增长，这一趋势还将持续多个季度。
- 大量资源正在持续投入研发领域，包括云计算、人工智能、元宇宙等，这将确保美国在未来多年的科技竞争力。
- 如果说有谁陷入了危机，那就是Meta，过去多年它一直就很烂，今后还会更烂，即将被踢出“科技巨头”的行列。
最近一个季度，美国科技巨头的营业收入增速普遍大幅放缓，但我们必须考虑到美元升值的影响：这些公司都用美元报告业绩，所以它们来自海外的非美元收入就贬值了；从理论上讲，海外收入占比越高，受到美元升值的不利影响就越大。
幸运的是，所有美国主流科技公司都会公布“汇率因素对营业收入的影响”。
可以看到，在稳定汇率下，它们的收入增速会上升4-6个百分点不等。在这一口径下，除了Meta之外的四巨头都实现了两位数的收入增速——在经济衰退的情况下，这个成绩一点也不算差，也好于绝大部分中国互联网公司（以及所谓“硬科技”公司）。
有人会指出，汇率变动既然压低了海外收入，难道没有同时压低海外成本吗？没错，但是美国科技巨头的成本中心仍然在国内。例如，微软有50%的收入来自海外，却有三分之二左右的员工和办公场所位于美国本土；因此，汇率变化对它的净利润的影响甚至比对收入的影响还要大一些。
我们可以看到，在刚刚过去的第三季度，即便考虑到汇率影响，美国科技巨头当中也仅有苹果一家实现了净利润增长；谷歌、Meta两家的利润下滑尤其严重。利润下滑的原因很简单，就是收入增速比不上成本费用增速。
对于科技公司而言，最大的成本费用中心就是人员开支，而且人员开支的增长往往带有很强的惯性和滞后性。从2020年下半年到2022年上半年，可以说是整个美国科技产业蓬勃发展、对中高端劳动力需求旺盛的时期。
在这两年当中，几乎所有美国上市互联网公司和软件公司的人员都至少翻番了。进入2022年，由于经济不景气，科技行业的招聘有所收紧，但是五巨头还是都实现了人员同比增长，谷歌、微软和Meta的人员增速甚至超过了20%。
大部分新增人力是技术开发人员（尤其是码农），他们的工资也在不断提升——对于这一点，身处硅谷的中国同胞应该深有体会。结果就是：所有美国科技巨头的成本费用增速都超过了收入增速，研发费用增速又远远超过了整体成本费用的增速。
在这方面，Meta最夸张，研发费用增速比收入增速快了49个百分点；谷歌快了28个百分点；亚马逊快了15个百分点。在这种情况下，它们的营业利润和净利润当然不会太好看。
现阶段，美国科技巨头的研发投入方向很多，但是主要聚焦在如下几个方向：
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云计算，这是亚马逊、微软、谷歌三家的必争之地。Azure已经成为微软最大的增长引擎，AWS同时是亚马逊的增长引擎和现金牛，而Google Cloud则已经成功地大幅缩减了亏损率。在经济不景气的情况下，企业客户会更倾向于依靠云计算缩减成本、降低IT基建投资，这正是科技巨头的机遇所在——所以它们会在基础设施和研发两方面持续砸钱。
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人工智能和机器学习，它们已经不再是虚无缥缈的“硬科技”概念，而是实实在在地影响了互联网巨头的收入。例如，谷歌的广告业务势头明显好于Meta，很大程度上是因为前者的AI算法更高效；苹果的智能穿戴设备升级，有赖于AI在健康领域的深入应用；云计算、企业应用解决方案的竞争，也正在演变为AI技术的竞争。无论经济形势怎么变化，上述领域的技术人员恐怕很难失业。
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VR/AR，或者“元宇宙”，过去多年一直是Meta的研发重点，最近也成为了苹果的研发重点。苹果在未来一年内发布MR眼镜是大概率事件，这可能是库克接任CEO以来推出的最重要的一条新产品线。至于Meta，虽然投资者一直在抱怨它的VR硬件业务亏损幅度太大，但是扎克伯格仍然不愿妥协，坚持把自己的未来赌在“元宇宙”上面。
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游戏、影视等娱乐内容。微软的游戏业务已经连续多个季度增长乏力，所以除了已经敲定的对动视暴雪的收购，它还将在自研游戏和云游戏方面进一步加大投入。亚马逊在影视业务上取得了阶段性战果，但游戏业务只是取得了一个小小的立足点，肯定会持续发力。更值得关注的是苹果，它一直在努力做大服务业务，并且已经在自制影视内容上取得一些进展；那么下一步会是自研游戏吗？
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其他基础研发项目，例如苹果、亚马逊近年来在芯片方面的进展有目共睹，谷歌在无人驾驶和医疗方面的投入很大，亚马逊还在研发物流机器人和无人机，等等。这些研发，有些与主营业务密切相关，有些则关系不大。因为美国科技巨头的家底普遍很厚、养得起研发人员，这些基础研发项目不会对财务造成太大拖累。
目前，人们最关注的问题是：在经历了过去两年的疯狂扩张之后，美国科技巨头会不会进行大规模裁员？
Meta刚刚公布的裁员计划，以及推特被马斯克收购之后的裁员，似乎成为了悲观者的最佳论据，也被国内社交媒体迫不及待地反复放上热搜。
然而，从最近一个季度的财报电话会议看，除了Meta，其他美国科技巨头都没有结构性的裁员计划。按照谷歌CEO的话说，今年第四季度谷歌的招聘肯定会“放缓”，还要用一段时间消化2021年大规模校园秋招的成果；但是“招聘放缓”只意味着人员增长变慢，而不是人员缩减。微软CEO的说法与此类似，强调会在Azure这种高增长业务当中继续招聘；此外，等到对动视暴雪的收购完成，微软还会增加约1万名员工。
至于苹果，它的收入和利润都没有下降，总体财务表现健康，就更没有必要裁员了，分析师在财报电话会议上也没有提出这样的问题。
相比之下，亚马逊是一个异数，因为它的员工实在太多了——全职、兼职人员加起来超过150万人，大部分在仓储和配送部门，会随着季节剧烈波动。但是，如果仅仅考虑白领员工（技术研发、产品、运营），总体趋势肯定是上涨的。
上个季度，AWS的订单金额增长了57%，达到了收入增速的两倍，这意味着工程师会有更多的活干。现任亚马逊CEO就是AWS的创始人，他绝不会坐视微软Azure后来居上，一定会把军备竞赛进行到底。
至于Meta这个倒霉蛋就不用细说了，由于扎克伯格的无能，这家公司在2020-21年的行业高峰期也没有捞到什么好处。它的广告业务全面落败，“元宇宙”业务亏得只剩底裤，非广告互联网业务则几乎没有商业价值。
众所周知，奈飞已经在多年的掉队之后被踢出了“互联网巨头”的行列，看样子下一个被踢出去的肯定是Meta。至于会不会有公司递补、由谁递补，那就不是现在看得出来的了。鉴于美国科技巨头普遍缺乏大规模裁员意愿（注：仅有Meta除外），而美国计算机技术人员的涨薪潮流还没有结束（越是重要的岗位越是还在涨薪），所以这些公司接下来还会蒙受巨大的成本费用压力。
华尔街也意识到了这一点，这个季度问的最多的问题是：你们还会进一步扩张人力吗？扩张速度会如何？怎么平衡长期发展与短期利益？说白了，就是希望它们“更有效、更负责地花钱”，别搞得像扎克伯格一样，在毫无意义的VR头盔上面一年亏掉50亿美元，还自以为掌握了互联网的下一个入口。
当然，像扎克伯格那样人菜瘾大的CEO，在美国互联网行业是少数。因此，Meta面临的困境也完全不能代表美国互联网巨头。
这两年我们可以看到一个明显的趋势：疫情加剧了欧美消费者的“线上化”和企业的“数字化”倾向，由此导致了游戏业务的火爆、电商渗透率的提升、人工智能应用范围的迅速扩张、云计算和SaaS迎来又一个春天。经济周期只能在一定程度上延缓这个趋势，却不可能逆转这个趋势。
等到经济周期的钟摆重新回到上行状态，战略清晰、人员严整、基础研发有增无减的美国互联网巨头将进一步巩固它们的竞争优势，并交出更好看的财务业绩。可想而知，到时候这些消息将不会频繁出现在中文微博、小红书和知乎热搜上（如果届时还有热搜的话）。
这再次告诉了我们，学好英语、熟读原版财务报表的重要性。这同时告诉了我们，如果今年你的亲戚朋友家有孩子考大学，让他学计算机仍然是一个非常合理的选择，即便没报上计算机也应该业余学一些Python。因为人类的未来仍然是互联网，而不是别的什么莫名其妙的概念。
互联网对人类社会的改造才刚刚开始，现在说互联网不行了就好像1870年说工业不行了一样，或许一百年以后正确，反正现在不正确。当你对这一点有疑惑的时候，去读一下谷歌、亚马逊或微软的财报就能解决你的一切疑惑，并且对人类的未来充满信心。
作者：裴培（互联网怪盗团团长）
微信公众号：互联网怪盗团（ID：TMTphantom），互联网行业观察者及研究者。
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近日，美国科技公司巨头们纷纷公布了2022年第三季度财报。面对“裁员”“市值蒸发”等消息，科技行业真的走向下坡路了吗？本文透过现象看本质，重新分析了美国科技公司们利润下降增长放缓的原因，结合当下环境对这些现象提出了前瞻性的理解，希望能为你提供有用的参考。
以苹果、谷歌、亚马逊、Meta、微软五巨头为代表的美国科技公司（包括但不限于互联网公司）已经全部公布了2022年第三季度财报。
在中文互联网，你能看到很多关于“美国科技行业不行了”的言论；今天我在微博上还看到了“扎克伯格承认Meta判断失误被迫裁员”的热搜。此前不久，“苹果市值一天之内蒸发1万亿人民币”也上过热搜，尽管我不知道为何要以人民币为单位计算一家美股上市公司的市值（因为这样显得损失很大？）。
目前，国内分析师和媒体的标准说法是：由于美国经济不景气、通货膨胀严重、美联储加息等一系列负面因素，美国科技巨头的日子并不比它们的中国同行好过；而且它们未来几个季度会越来越不好过。
有人还会阐发出一些更深入的“观点”，诸如“互联网整个到头了，在美国也是如此”，以及“美国经济将为过去多年的脱实向虚付出代价”云云。
我不太懂宏观经济学，但是我能读英文版的财报，而且过去每个季度都会跟踪美国科技巨头的季度报告和电话会议。在仔细阅读了美股五大科技巨头的财报之后，我感觉中文互联网的上述说法似乎有欠公允。我看到的实际情况是：
- 美国科技巨头的收入增长确实放缓了，但如果考虑到汇率影响，情况并没有看起来那么差。
- 美国科技巨头净利润下降的主要原因，是人员扩张和薪酬提升导致的成本费用增长，这一趋势还将持续多个季度。
- 大量资源正在持续投入研发领域，包括云计算、人工智能、元宇宙等，这将确保美国在未来多年的科技竞争力。
- 如果说有谁陷入了危机，那就是Meta，过去多年它一直就很烂，今后还会更烂，即将被踢出“科技巨头”的行列。
最近一个季度，美国科技巨头的营业收入增速普遍大幅放缓，但我们必须考虑到美元升值的影响：这些公司都用美元报告业绩，所以它们来自海外的非美元收入就贬值了；从理论上讲，海外收入占比越高，受到美元升值的不利影响就越大。
幸运的是，所有美国主流科技公司都会公布“汇率因素对营业收入的影响”。
可以看到，在稳定汇率下，它们的收入增速会上升4-6个百分点不等。在这一口径下，除了Meta之外的四巨头都实现了两位数的收入增速——在经济衰退的情况下，这个成绩一点也不算差，也好于绝大部分中国互联网公司（以及所谓“硬科技”公司）。
有人会指出，汇率变动既然压低了海外收入，难道没有同时压低海外成本吗？没错，但是美国科技巨头的成本中心仍然在国内。例如，微软有50%的收入来自海外，却有三分之二左右的员工和办公场所位于美国本土；因此，汇率变化对它的净利润的影响甚至比对收入的影响还要大一些。
我们可以看到，在刚刚过去的第三季度，即便考虑到汇率影响，美国科技巨头当中也仅有苹果一家实现了净利润增长；谷歌、Meta两家的利润下滑尤其严重。利润下滑的原因很简单，就是收入增速比不上成本费用增速。
对于科技公司而言，最大的成本费用中心就是人员开支，而且人员开支的增长往往带有很强的惯性和滞后性。从2020年下半年到2022年上半年，可以说是整个美国科技产业蓬勃发展、对中高端劳动力需求旺盛的时期。
在这两年当中，几乎所有美国上市互联网公司和软件公司的人员都至少翻番了。进入2022年，由于经济不景气，科技行业的招聘有所收紧，但是五巨头还是都实现了人员同比增长，谷歌、微软和Meta的人员增速甚至超过了20%。
大部分新增人力是技术开发人员（尤其是码农），他们的工资也在不断提升——对于这一点，身处硅谷的中国同胞应该深有体会。结果就是：所有美国科技巨头的成本费用增速都超过了收入增速，研发费用增速又远远超过了整体成本费用的增速。
在这方面，Meta最夸张，研发费用增速比收入增速快了49个百分点；谷歌快了28个百分点；亚马逊快了15个百分点。在这种情况下，它们的营业利润和净利润当然不会太好看。
现阶段，美国科技巨头的研发投入方向很多，但是主要聚焦在如下几个方向：
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云计算，这是亚马逊、微软、谷歌三家的必争之地。Azure已经成为微软最大的增长引擎，AWS同时是亚马逊的增长引擎和现金牛，而Google Cloud则已经成功地大幅缩减了亏损率。在经济不景气的情况下，企业客户会更倾向于依靠云计算缩减成本、降低IT基建投资，这正是科技巨头的机遇所在——所以它们会在基础设施和研发两方面持续砸钱。
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人工智能和机器学习，它们已经不再是虚无缥缈的“硬科技”概念，而是实实在在地影响了互联网巨头的收入。例如，谷歌的广告业务势头明显好于Meta，很大程度上是因为前者的AI算法更高效；苹果的智能穿戴设备升级，有赖于AI在健康领域的深入应用；云计算、企业应用解决方案的竞争，也正在演变为AI技术的竞争。无论经济形势怎么变化，上述领域的技术人员恐怕很难失业。
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VR/AR，或者“元宇宙”，过去多年一直是Meta的研发重点，最近也成为了苹果的研发重点。苹果在未来一年内发布MR眼镜是大概率事件，这可能是库克接任CEO以来推出的最重要的一条新产品线。至于Meta，虽然投资者一直在抱怨它的VR硬件业务亏损幅度太大，但是扎克伯格仍然不愿妥协，坚持把自己的未来赌在“元宇宙”上面。
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游戏、影视等娱乐内容。微软的游戏业务已经连续多个季度增长乏力，所以除了已经敲定的对动视暴雪的收购，它还将在自研游戏和云游戏方面进一步加大投入。亚马逊在影视业务上取得了阶段性战果，但游戏业务只是取得了一个小小的立足点，肯定会持续发力。更值得关注的是苹果，它一直在努力做大服务业务，并且已经在自制影视内容上取得一些进展；那么下一步会是自研游戏吗？
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其他基础研发项目，例如苹果、亚马逊近年来在芯片方面的进展有目共睹，谷歌在无人驾驶和医疗方面的投入很大，亚马逊还在研发物流机器人和无人机，等等。这些研发，有些与主营业务密切相关，有些则关系不大。因为美国科技巨头的家底普遍很厚、养得起研发人员，这些基础研发项目不会对财务造成太大拖累。
目前，人们最关注的问题是：在经历了过去两年的疯狂扩张之后，美国科技巨头会不会进行大规模裁员？
Meta刚刚公布的裁员计划，以及推特被马斯克收购之后的裁员，似乎成为了悲观者的最佳论据，也被国内社交媒体迫不及待地反复放上热搜。
然而，从最近一个季度的财报电话会议看，除了Meta，其他美国科技巨头都没有结构性的裁员计划。按照谷歌CEO的话说，今年第四季度谷歌的招聘肯定会“放缓”，还要用一段时间消化2021年大规模校园秋招的成果；但是“招聘放缓”只意味着人员增长变慢，而不是人员缩减。微软CEO的说法与此类似，强调会在Azure这种高增长业务当中继续招聘；此外，等到对动视暴雪的收购完成，微软还会增加约1万名员工。
至于苹果，它的收入和利润都没有下降，总体财务表现健康，就更没有必要裁员了，分析师在财报电话会议上也没有提出这样的问题。
相比之下，亚马逊是一个异数，因为它的员工实在太多了——全职、兼职人员加起来超过150万人，大部分在仓储和配送部门，会随着季节剧烈波动。但是，如果仅仅考虑白领员工（技术研发、产品、运营），总体趋势肯定是上涨的。
上个季度，AWS的订单金额增长了57%，达到了收入增速的两倍，这意味着工程师会有更多的活干。现任亚马逊CEO就是AWS的创始人，他绝不会坐视微软Azure后来居上，一定会把军备竞赛进行到底。
至于Meta这个倒霉蛋就不用细说了，由于扎克伯格的无能，这家公司在2020-21年的行业高峰期也没有捞到什么好处。它的广告业务全面落败，“元宇宙”业务亏得只剩底裤，非广告互联网业务则几乎没有商业价值。
众所周知，奈飞已经在多年的掉队之后被踢出了“互联网巨头”的行列，看样子下一个被踢出去的肯定是Meta。至于会不会有公司递补、由谁递补，那就不是现在看得出来的了。鉴于美国科技巨头普遍缺乏大规模裁员意愿（注：仅有Meta除外），而美国计算机技术人员的涨薪潮流还没有结束（越是重要的岗位越是还在涨薪），所以这些公司接下来还会蒙受巨大的成本费用压力。
华尔街也意识到了这一点，这个季度问的最多的问题是：你们还会进一步扩张人力吗？扩张速度会如何？怎么平衡长期发展与短期利益？说白了，就是希望它们“更有效、更负责地花钱”，别搞得像扎克伯格一样，在毫无意义的VR头盔上面一年亏掉50亿美元，还自以为掌握了互联网的下一个入口。
当然，像扎克伯格那样人菜瘾大的CEO，在美国互联网行业是少数。因此，Meta面临的困境也完全不能代表美国互联网巨头。
这两年我们可以看到一个明显的趋势：疫情加剧了欧美消费者的“线上化”和企业的“数字化”倾向，由此导致了游戏业务的火爆、电商渗透率的提升、人工智能应用范围的迅速扩张、云计算和SaaS迎来又一个春天。经济周期只能在一定程度上延缓这个趋势，却不可能逆转这个趋势。
等到经济周期的钟摆重新回到上行状态，战略清晰、人员严整、基础研发有增无减的美国互联网巨头将进一步巩固它们的竞争优势，并交出更好看的财务业绩。可想而知，到时候这些消息将不会频繁出现在中文微博、小红书和知乎热搜上（如果届时还有热搜的话）。
这再次告诉了我们，学好英语、熟读原版财务报表的重要性。这同时告诉了我们，如果今年你的亲戚朋友家有孩子考大学，让他学计算机仍然是一个非常合理的选择，即便没报上计算机也应该业余学一些Python。因为人类的未来仍然是互联网，而不是别的什么莫名其妙的概念。
互联网对人类社会的改造才刚刚开始，现在说互联网不行了就好像1870年说工业不行了一样，或许一百年以后正确，反正现在不正确。当你对这一点有疑惑的时候，去读一下谷歌、亚马逊或微软的财报就能解决你的一切疑惑，并且对人类的未来充满信心。
作者：裴培（互联网怪盗团团长）
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早上好呀，又到了元气满满的周五！来看看这周发生了什么吧~
腾讯WiFi管家现已发布停服公告称，因业务调整，腾讯WiFi管家将于2022年12月1日零时零分起正式停止服务。公告指出，用户届时将无法使用腾讯WiFi管家的任何功能和服务。在停止服务后，腾讯WiFi管家将依法对用户的资料等数据进行删除。
Temu在消费降级的美国，将何去何从？本文全方位分析了Temu在新时代以北美消费降级为背景做出的新变革方案，以及方案与北美用户消费力是否匹配的分析，详细描述了Temu发展的前景和挑战，推荐对海外消费或出海消费感兴趣的童鞋阅读。
国内这些竞逐北美的跨境电商平台都需要更长远的计划。
悄无声息的在北美市场上线不到一个月，拼多多的跨境电商平台Temu短暂登上了苹果应用商店的购物类别榜首，超过的则正是新晋网红电商平台Shein和电商巨无霸Amazon，在总榜上也仅仅只排在Google、TikTok等常规必备内容软件之后。
尽管过去两年像Shein、TikTok Shop等来自国内企业打造的跨境电商平台正在快速占领全球市场，但拼多多此番出海并直接将首个目标对准北美，依然让人感受到了这家公司一向展现出的大胆决策。更重要的是，Temu不论是品类定位还是推广手法，几乎也都复制了拼多多在国内快速崛起的一贯手法。
尤其是其主打超低价产品品类的定位，似乎也是想要瞄准目前美国高通胀之下消费者力求削减日常生活开支的心态，不少同品类产品，叠加各种活动折扣之后价格甚至比Shein还要便宜30%，这让很多北美年轻人大为震惊。
在高通胀持续、美联储坚持强硬加息、科技公司大裁员等因素带来的衰退预期之下，消费降级的热潮正在席卷北美市场，而不管是拼多多还是TikTok无疑都不希望错过这一场能够趁机掀翻Shein的“盛宴”。
01 没有绝招“砍一刀”，低价Temu依然让人震撼
在App Store的应用下载页面中，Temu的介绍是“Team Up，Price Down”，完全是国内拼多多“拼着买，才便宜”的翻版。不过Temu其实并没有直接推出拼多多最著名的好友“砍一刀”功能。
在上线到现在的一个多月时间，要找出Temu的最大特色其实只有一样：便宜。各种补贴政策让人眼花缭乱。Temu网站上包含了14个类别的产品，包括服装、配饰、宠物用品和美容产品，并且为首次购物者提供30%的折扣，订单达到或超过49美元则会包邮并且不时也有限时的无门槛包邮活动，同时允许90天内无条件退货。
在Temu上，如今的美国年轻消费者们大概直接体会到上个世界美元的无敌购买力，上线之初Temu推出了“1美分选1”的超值优惠活动，每个账号都能花/it/5675653.html/feed 0
