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1、内包：内包是外包的一种应变措施，是指将外包功能完全交给企业的内部另一部门来执行。分为人员内包、对外内包和对内内包三种。选择内包的主要考虑因素是沟通成本和核心技术。
2、外包：外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。
外包是一核御个战略管理模型，所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪档氏锋末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织行晌的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。
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一、如何管控人效和人力成本
人力成本管控：
1、总成本控制：对人力成本额总额进行控制，而不是细分部分。
2、年度工资总额控制。
3、人力成本预算：开发成本，使用成本，离职成本等成本，再将每类成本进行细分。
4、层层分解：类似于目标管理。
二、核心监控指标有哪些
1.人均人力成本额
人均人力成本额指的是企业一段时间内全部的人力资源成本平均分配到每名从业员工身上后，平均每名员工的人力成本额。人均人力成本额反映的是企业在某时期内，每聘用一名员工，需要负担的人力成本水平。
某时期人均人力成本额=某时期人力成本总额÷某时期平均从业人数。
除了人均人力成本额之外，还可以计算人力成本的其他组成要素的人均分摊额，比如人均人力资源开发成本、人均人力资源使用成本等，计算方法和人均人力成本额原理相同。
某时期人均人力资源开发成本=某时期人力资源开发成本额÷某时期平均从业人数。
某时期人均人力资源使用成本=某时期人力资源使用成本额÷某时期平均从业人数。
2.单位时间人力成本额
单位时间人力成本额指的是企业一段时间内全部人力资源成本平均分配到每个单位时间上之后，每个单位时间的人力成本额。这里常用的单位时间可以是小时或者天。单位时间人力成本额可以计算全企业单位时间人力成本额，也可以计算人均单位时间人力成本额。
某时期单位时间人力成本额=某时期人力成本总额÷该时期单位时间的份数。
某时期人均单位时间人力成本额=某时期人力成本总额÷某时期平均从业人数÷该时期单位时间的份数。
比如，计算某企业某月份每小时人力成本额的计算公式如下。
某月份每小时人力成本额=该月份人力成本总额÷该月份员工平均出勤小时数。
比如，计算某企业某月份人均每小时人力成本额的计算公式如下。
某月份人均每小时人力成本额=该月份人力成本总额÷该月份平均从业人数÷该月份员工平均出勤小时数。
3.单位产品人力成本额
单位产品人力成本额指的是企业一段时间内全部人力资源成本平均分配到每个产品之后，每个产品的人力成本额。
某时期单位产品人力成本额=某时期人力成本总额÷该时期完成的产品件数。
上述公式不仅可以计算产成品的单位产品人力成本额，也可以计算半成品的单位产品人力成本额。
4.人力成本费用率
人力成本费用率又可以叫人力资源成本占销售收入（营业收入）的比重。人力成本费用率是衡量人力成本投入和收益水平的指标，也是衡量企业人力成本相对水平高低程度的重要指标。
某时期人力成本费用率=某时期人力成本÷某时期销售收入×100%。
大多数企业经营管理比较关注销售收入（营业收入），有的企业也会关注增加值，这时候也可以用类似逻辑计算人力资源成本占增加值的比率，这个指标有时候也被叫被称为劳动分配率。
增加值指的是企业在一段时期内从事生产经营活动或者提供劳务的过程新创造出来的价值，是企业必须统计并且上报给政府或者统计部门用来汇总计算国内生产总值（GDP）和国民生产总值（GNP）的基础数据。
人力资源成本属于企业新创造价值中的组成部分之一，是企业为了取得新创造的价值和利润必须付出的代价，同时也是企业将一部分新创造的价值以直接或间接的方式在员工（人力资源）方面体现的全部支出。
某时期人力资源成本占增加值的比率=某时期人力成本总额÷某时期增加值×100%。
5.人力成本占总成本比率
人力成本占总成本的比率指的是人力成本在总成本中的占比情况。这个指标能够反映企业在某段时期的经营管理活动结束后，在人力资源方面付出的代价与企业经营管理活动付出的总体代价之间的关系。
某时期人力成本占总成本比率=某时期人力成本总额÷某时期总成本额×100%。
注意，人力成本占总成本比率不应该被单独使用，根据其数值高度就直接判断企业人力资源管理水平的高低，也不能根据其数值高低直接被用来作为判断企业人力资源管理质量的依据。
当企业在维持人力资源管理成本总额不变的情况下，采取手段使其他的成本有所降低，使企业获得了更多的经济效益，这时候人力成本占总成本比率数值会有所上升，可以判断企业在管控其他成本方面的管理水平有所提升，但并不代表在管控人力成本方面的质量变差。
如果企业对人力成本的管控能力较差，使人力成本不断增加，但是企业其他成本的管控能力同样较差，其他的成本比人力成本增加的额度还大，这时候人力成本占总成本比率数值会有所降低，但不代表企业在管控人力成本方面的质量较好。
6.人均劳动效率
人均劳动效率指的是平均每个员工（人力资源）创造的销售收入。这个指标能够反映员工为企业创造价值的能力。
某时期人均劳动效率＝某时期的销售收入÷某时期创造该销售收入的人员数量。
类似的指标还可以有人均毛利额和人均利润额，计算方法与计算人均劳动效率逻辑相同。
某时期人均毛利额＝某时期的毛利额÷某时期创造该毛利额的人员数量。
某时期人均利润额＝某时期的利润额÷某时期创造该利润额的人员数量。
三、管控人效人力成本的有效手段
减量策略的重点是降低人力成本额，主要方法有四种。
1、梳理业务流程，重新定岗定编：
这是HR最擅长也是分内的工作，原理很简单：通过梳理并优化业务流程来合并同类项或合并强相关工作岗位的职责，提高特定岗位的工作饱和度，从而减少岗位的编制。
现代企业的分工源自泰勒的科学管理与分工理论，强调术业有专攻，但是泰勒提出这个理论的年代距今已有半个多世纪，受当时的科技水平和教育水平限制较多，但由于当前科技水平和教育水平比当年泰勒所处的年代有了质的飞跃，目前职场上已经极少有那些只从事单一职能、只掌握单一技能的职位，这给“一岗多责”奠定了基础。因此，无论是从技术上还是从时机上考量，依托信息技术和自动化设备，通过对业务流程进行优化，进而重新定岗定编，实现更加科学合理的分工与定岗定编，让更少的人从事更多的工作的条件已经非常成熟。
影响定岗定编的关键有三组变量，一是业务量的多少，二是业务流程的合理性，三是员工的技能水平，这三组变量相互作用；对企业而言，最好是两者同时改进优化，但如果只能对一个变量进行优化也会有效果。
根据我的研究和项目实践，在业务量没有明显增多的前提下，通过优化业务流程可压缩大约15%左右的岗位编制，并且还不会明显增加员工的工作量；而如果员工的技能水平达到任职资格要求的优秀级，那么最多可以压缩30%的编制——取20%的保守值测算的话，对于一个100人规模的中小企业而言则可以在业务量不变的前提下减少约20人的规模，能节约的人力成本就相当可观，即便是控编之后全员加薪10%，实际所节约的成本额也不容小觑。
此种方法在操作时通常需要HR牵头，与各部门负责人组建联合项目组来推进重新定岗定编的工作，但毕竟后果会涉及裁员而显得有些不人道，所以，控编这事应该是在招聘之前就完成，并且每年做一次业务流程的优化，以及员工任职资格的评估，否则事后弥补代价太大不说，也会落下企业没有人情味的骂名。
2、雇佣关系转为合作/合伙关系（内包）：
将雇佣关系转为合作/合伙关系的方法并不新鲜，类似早些年的承包制但又有所区别：企业承包制只是改变了分配机制，但在法律层面还是雇佣关系；而转为合作/合伙关系，则意味着员工从雇员的身份变成乙方身份，原来的雇佣关系则变成了甲乙方合作关系，而此种关系则意味着甲方不必承担高昂的社保和公积金，对企业而言意味着成本刚性得到了极大的改善，对原雇员而言则意味着从此之后再也没有稳定工资（其实就算是员工也不可能再有过去的稳定），但收入也没有上限、职业前景也没有上限；对于那些有企图心有野心、有创业欲望和不甘现状的员工而言，这种内包模式就会更适合一些，因为相比起独立创业或外部创业，这种模式无需投入资金而且还有稳定的客户（原雇主）可以兜底作保障；海尔正在推行的未来合伙人模式，其实就是平台型内部创业的一种内包模式。
用这种方式来控制成本，操作得当的话人力成本可以降低约30%-40%，但是有两个问题需要提前解决。一是员工的接受度，二是员工的专业度；如果员工不接受而去强推的话，必然会出现因人才流失导致的业务受影响，如果员工专业度不够，从雇员转为乙方身份之后，甲方的控制力度会更弱，更加难以对乙方的工作输出成效进行控制，而如果甲方用管理员工的方式来管理乙方的话，又会有违法违规的风险（名为合作实为雇佣）。所以，要想将雇佣关系转为合作/合伙关系，必须先解决上述两个问题。
理论上员工的身份转变为乙方/合伙人之后，其积极性会更高，但真实情况并没有那么理想。杨老师的建议是：不必强推而是内部发包，鼓励但不强制员工转变身份，并且要建立起对乙方/合伙人的工作成果评价机制和激励机制，真正做到让优秀的人才挣得更多、发展更好。
最后补充一点：乙方或合伙人虽然都不是雇员身份，但两者其实存在较大的差异，前者是相对松散的合作关系而后者则是更为紧密的命运共同体的合伙关系。
3、非核心职能外包：
要喝牛奶至少有三种方法，一是自己饲养奶牛自产自销，其代表是雇佣制；二是委托别人替你养奶牛，产出的牛奶自己去消化，其代表是承包制或合作制；三是自己既不饲养奶牛也不委托别人代养，而是从外部购买现成的牛奶，其代表是外包制。无论选择哪一种，只要牛奶的获取成本更低、牛奶的品质更高，就选择哪一种。
对企业而言，理论上所有职能都可以由自己来完成，但“麻雀虽小五脏俱全”的模式显然不适应所有规模和所有行业的企业。中小微企业无论是资本实力和人才密度都无法与大型企业相比，如果所有职能都自行组建和履行，首先是由于规模不大而无法摊薄成本，无法体现成本优势；其次是中小微企业几乎不具备与大企业尤其是独角兽和头部公司竞争人才的能力，无论是薪酬福利还是公司品牌。
因此，将不擅长或不够专业的非核心职能外包（包括整体外包与部分外包，如部门外包与职位外包），就成为了一个最佳途径。例如IT、法务、财务、公关等职能外包给IT服务公司、律所或独立律师、公关公司等专业机构，还有最近两年兴起的HR外包，其实都是将非核心职能外包的常规做法。
以北京市为例，一定要量化的话，不分行业简略估算，基本上北京市月薪30K以下的HR，无论是HRM还是HRD，90%以上都不具备独立完成组织设计、薪酬福利设计与培训体系规划的能力；而通常规模在300人以下的中小企业，除了高科技、IT、软件、互联网等人才管理复杂度较高的行业，或者拿到了各种轮投资的企业之外，90%以上的企业都不太可能也不必要开出月薪30K以上的条件去聘请一个专业资深的HR。月薪30K以上的HR和月薪8K的HR的区别，其实就在专业功底上。一分钱或许可以买到二分货，但绝无可能买到十分货，这个道理同样适用于企业雇佣人才。
请不起是一个问题，而请来之后能不能留住、能不能用好又是另外一个问题。月薪30K以上的HR之所以贵，是贵在专业能力尤其方案设计和实施能力，但中小微企业不可能天天做复杂和高难度的方案设计工作，因为方案设计是有周期性特点的，完成方案设计之后的重点是实施，但是这些工作和方案又需要人去完成，怎么办呢？可以将复杂和专业度要求高的方案设计工作外包给专业的社会机构，由专业人士完成，完成之后的实施则由内部人员（如企业的HRBP）来接手即可，这种类似BOT（Build-Operate-Transfer，建设-运营-交付）是最常见的一种外包方式；还有一种外包更为彻底，即将某些不够专业或不擅长或不十分必要的领域或职能全部外包给社会机构来完成，并且自己不再设置相应部门，全部社会化，例如IT外包、法务外包。
而当前最常规的社保外包、招聘外包、薪酬发放外包，都是HR外包当中的一部分，因为这些工作耗费时间精力又不能创造价值，外包就成了控制人力资源部门编制与成本的最常规的做法。而对于绝大多数中小微企业而言，其实更应该将资源和精力投入到业务开发与运营当中，而法务、财务、人力与IT，其实都可以将整个职能或部门全部外包。
再用一个现实案例来替中小微企业的老板们算一笔账——有一家80人规模的、做线下推广和活动策划及会展的小微企业，人力资源部有一个HRM岗位和一个HR专员岗位，HRM负责薪酬福利、招聘与绩效，HR专员负责社保与部分行政后勤事务，财务不设部只有一个主管会计兼出纳；其中，HRM的月薪是税前15K、HR专员的月薪是税前7K，主管会计的月薪是税前8k。这家公司的老板有合规意识，所以给员工都是足额上社保和公积金，那么实际上这家公司的老板所承担的这三个人的月度人力成本大约是22K＋11K＋12K=45K；但是这两个HR都不具备独立完成组织设计、薪酬福利设计、绩效管理与目标管理的能力，最后找咨询公司花了两周时间完成了上述方案的设计与辅助实施。
而如果是将这HR职能和财务职能完全外包、但保留一个HR做对接的话，粗略测算企业每月的人力成本大约是：HR专员11K＋HR外包费10K（含社保代理、业绩辅导、重大事项列席）＋财务外包费2K（含记账、申报、代开发票以及代买发票等事务），合计23K；从45K变成23K，每月节省了22K。除了省钱，还解决了复杂的技术问题，同时，这个客户还可以根据实际需要来的调整外包的范围，也不用再去想着如何招聘专业的HR来解决复杂的组织问题与人才管理问题。
回到一开始举的饲养奶牛的例子。当人口红利消失殆尽并伴随着人力成本不断上升，企业最需要做的首先是转变观念、尤其是人才观念和用人观念；至于是选择全部外包还是部分外包，其实并不重要，企业可按需选择。
4、提高企业智慧化程度：
智慧企业最早源自IBM提出的智慧地球的概念，后来从智慧地球扩展至智慧城市，再从智慧城市扩展至智慧企业。简而言之，智慧企业不仅是一个概念，在现实里已经有企业向智慧企业尝试着进行转型的成功案例，其中以电网和发电行业为代表，这两大行业走在了探索智慧企业升级改造的前列。以杨老师此前与某IT咨询公司合作、为某上市电力企业提供的智慧企业可研服务为例，其智慧企业的框架如下。
相较于较为基础的信息化，智慧化则是信息化的高级阶段。处在这一阶段的企业，都具备四个重要特征，因此，实现或部分实现了智慧化的企业，就绝对不仅是人力成本有了显著的降低，运营成本、纠错成本都会得到显著降低。但智慧企业的最大意义还不是控制成本，而是系统性的提升与改善。
对于绝大多数中小微企业而言，智慧企业或提高智慧化程度的课题可能还有些遥远，但相信在不远的将来，智慧化或发展成为智慧企业就不再是一个选项而是一个必然。
基于增量策略的两种人力成本控制方法：
增量策略的核心是降低人力成本率，基本方法有两种。
统计成本率最简单的公式是人力成本÷营业收入，当成本额不变或者很难再有压缩空间的前提下，要控制人力成本率就不能在分子上做文章而只能在分母上下功夫。相比前述的减量策略下的四种人力成本控制方法，增量策略显然才是重点，但做大分母又有两种不同的子策略，即提高员工的劳动生产率进而提高员工的价值创造能力，以及让企业转型升级生产高附加值的产品与服务——前者侧重于内部挖潜，但不是对现有产品与服务进行重大调整，属于生产率战略的范畴；而后者侧重于供给侧改革，旨在通过产品与服务创新来提高利润额及利润率，属于创新战略/收入增长战略的范畴。
对企业而言，大多数情况下都是双管齐下，既要对存量业务进行改善，也要通过技术创新与商业模式创新去开发增量业务与新业务，相对而言，前者的操作难度更低、周期更短、投入更少，而后者的难度更大、周期更长、投入更多，但后者更持久而且“护城河”更宽更深。
5、提高员工劳动生产率/价值创造能力：
在产品与服务不变的前提下，要提高员工的劳动生产率/价值创造能力，最常用的方法除了前述几种侧重于做小分子的方法之外，还有这种做大分母的方法。应用此种方法主要通过提高信息化、自动化和标准化程度来实现，其中最典型的就是通过提高员工的业务能力与通过自动化设备来提高人均产能，让员工在单位时间内产出更多。
例如在文章中所引用的深圳雷柏科技的案例，就是典型的通过引入工业机器人和无人产线的典型。雷柏在2017年营业收入近5亿元，“机器人产线使得雷柏从原来3000多名生产工人减至800多人；此外，新产品开发周期从原有3.8月提升至60天；供应链实现实时下单/交货功能，交货周期从原来的50天，降到10-15天，提升80%，交货率大于98.5%，库存流转率提高5%-10%，降低材料成本70%“（引用自华尔街日报采访
这种做增量的策略可以用一句话概括：用不变（或更少）的员工，插上自动化设备的翅膀，在不变的时间内产出更多！即便不是生产制造企业，也同样可以应用科技手段来实现这一目标，例如网商银行和平安银行与平安普惠，就已经通过AI技术实现了无人信审和AI风控，让人均劳动生产率和风控能力大大提高。
6、转型升级，提高产品附加值：
很难想象，传统的微利、一片红海的小家电行业会冒出戴森这个异类：戴森吹风机3000元，而飞利浦和松下的吹风机一般不超过300元；戴森卷发棒近4000元，而飞利浦和松下的卷发棒不过200元；戴森吸尘器最便宜的近2000最贵的近4000，而飞利浦和松下最贵的吸尘器也超不过1500元。
到底是否值得先不去评价，但戴森产品的设计感和性能，的确要比老牌的家电厂商飞利浦与松下要好一些，但好一些的代价是价格贵了很多倍，所以，戴森产品的利润远远高于飞利浦与松下。而戴森的鲜活案例可以给诸多身处红海的中国企业最重要的启示是：许多看似过度竞争的行业，许多看似已经为行业巨头占据的市场，其实还酝酿着机会，但要找到并把握住机会，必然要对传统的业务与产品进行创新，以此实现转型升级，无论这种创新是渐进式的微创新还是颠覆式的重大创新。
四、未来管控趋势
1、全球工作大迁移与自由工作者的时代到来
过去的组织形态是“组织+雇员”模式，区域性限制和人工成本的不断增加已经使很多组织不堪重负。未来新的组织形态将演变为“平台+个人”。任何平台都可以共享整个行业的人才，任何一个个人也可以同时为行业若干家平台企业服务。
2、人工成本上涨 vs人力资源战略的调整
组织需要根据这些变化灵活调整人力资源战略，这里提供三个主要意见，首先考虑用工方式的改变，将临时性、辅助性、可替代性的岗位工作尽量外包或考虑使用机器人及人工智能等加以代替。
其次加强人工成本管理的意识，努力再造或优化企业业务流程，合理定编定岗, 减少人员浪费。
最后，积极推广应用新技术、新工艺、新方法，严格培训考核, 提高人均产出，用最少的人工成本创造最大的产出。
3、人力资源管理组织形式变革趋势
对于整体组织而言，由传统组织形态转型为敏捷组织，这是组织转型的趋势，无论是海尔的“小微组织”、韩都衣舍的“小组制运营”，华为的“班长战争”让听得见炮火的人决策等本质上都是为了转型为敏捷组织。敏捷组织主要具有以下几个特点：
一、组织架构体系（O）：强调组织扁平、权责利下放与总部赋能。构建稳定的总部赋能平台，包括业务赋能平台和职能共享平台，同时打造灵活的业务单元。
二、绩效激励体系（I）：在绩效管理上，通过增加员工自主性、提供更频繁、直接多样的绩效反馈来时刻跟进外部环境的变化。在激励上构建“短中长结合、物质+精神+职业发展”相结合的体系。
三、人才发展体系（D）：通过科学的人才发展体系为敏捷组织构建输送有自驱力、能信任、有韧性的人才支撑。
四、企业文化体系（C）：建立高度共享价值观为敏捷转型提供指引，并通过具体的工作环境设计与氛围营造，增进互信共享，点燃员工激情。
伴随着敏捷组织的，人力资源组织必然需要转型，目前比较主流的是人力资源三支柱模型。三支柱中HRCOE负责顶层体系设计，HRBP负责业务协同，HRSSC则是共享服务中心。针对不同业务板块的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。
4、辩证地看待岗位绩效管理模式，全面薪酬理念广泛应用
目前组织大多采用的薪酬模式是岗位绩效工资制，部分国有企业和事业单位还在采用更传统职务工资制。岗位绩效工资制有个缺点就是很难突破宽带薪酬带宽的限制，不利于吸引行业最优秀的人才加盟组织。
5、绩效管理新趋势，关注焦点从“目标” 向“成效”过渡
现有组织的绩效考核模式以BSC和KPI考核模式为主，本质上就是企业战略目标的逐层分解，最终落实到部门和岗位。这种模式在很多组织中的运行效果并不好，最终考核要么走形式，为了考核而考核，要么企业干脆认为考核起到负向作用。
现在很多高科技互联网企业都是使用OKR考核模式，OKR是中文是目标与关键成果法，由因特尔公司原传奇首席执行官安迪·格鲁夫创立，它能够帮助公司让整个组织都朝着共同的重要事项努力。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
6、职业发展新趋势-多重职业发展方向
企业打通员工职业发展通道需要经历一下四个环节，一是通道与序列划分；二是各通道层级划分；三是通道之间整体平衡，比如华为公司研发人员可以拿到集团副总裁的待遇；四是设定符合行业及企业特点的任职资格标准，建立职业发展制度。
我们以腾讯公司为例说明：腾讯专业通道由6个大级及18个小级组成，为员工提供了宽广的职业发展空间。同时，实行一年两次的晋升评价，评定周期短、晋升速度快，激励及时性效果显著。
7、人力资源大数据应用，整体职能的数据化转型
传统人力资源很多决策都是基于定性，然而进入大数据时代，人力资源绝对必须向基于数据转型。组织建立大数据人力资源云平台可以将人力资源管理工作从繁琐的事务性工作和日常管理上解脱出来。
通过云平台实现科学系统的体系设计，贯穿人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系整个流程，并提供强大数据支撑功能实现现人员管理流程电子化、自动化，提高企业招聘规范性和流程化管理效率。
结语
综上所述，未来十年，组织人力资源管理将会发生重要的转型及变革，人力资源作为战略支撑的重要作用将进一步得到体现，越来越多的组织将需要设立CHO岗位，将HRD升级为CHO就是为了提升人力资源管理在整个组织中的作用。在可以预见的将来，企业CEO的接班人中CHO所占比例也会越来越多，人力资源和战略运营和业务发展的紧密结合，将会是未来人力资源整体的发展趋势。
五、行业BEST是谁，案例
我们以腾讯公司为例说明：腾讯专业通道由6个大级及18个小级组成，为员工提供了宽广的职业发展空间。同时，实行一年两次的晋升评价，评定周期短、晋升速度快，激励及时性效果显著。
六、业务定位、依据
技术定位
变现能力
七、业务资源投入比例及原因
企业资源：现代管理学意义上，企业经营所需要的资源。企业所控制或拥有的要素的总和。可以分为两个维度：可交易程度与专门程度。即计划经济时代所强调的企业的“人”、“财”、“物”。　　企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源。而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。
职能10% 业务60% 技术支持30%
八、如何控制成本结构
1、影响因素
首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。
其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。
再就是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素;劳动事故保障、健康保障具有可控性。
最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。
2、步骤
前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
保证严格的执行过程
有了计划在没有特殊的情况下，就要保证计划的可执行性。可以通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。
进行时时控制和处理
要对所进行的步骤进行定期的检查，通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控，可以定制阶段性审、年度结算审查、年度统计分析。针对其分析结果，采取改进对策。如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。
1、改变观念
要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，要依据能力选择人才，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层潜力做到，人尽其才。
2、建立合理的组织结构
大多数企业采用金字塔式的组织结构，这种组织结构已经有明显的弊端。因此，要改变这种组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。
3、方法
建立人力资源成本预算管理制度
通过预算，企业可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性.强化对人力资源成本支出的有效监督。首先企业应根据长远规划，结合市场调查和上年度人力资源成本总额支出情况以及本年度的生产计划和销售计划，劳动生产率提高比例等.提出当期的预算目标。其次，企业必须确定预算基层单位，对预算收支进行控制。最后企业应进行预算执行情况的分析和反馈，并以此评价和追究责任。
4、实行灵活的分配制，控制成本
企业对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。企业专业技术人才尤其是高技能人才严重缺乏，在这种情况下，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制以及按比例奖励科技股等多种分配制度。总之，合理的分配制度既能做到吸引优秀人才，又不至于使企业的人力资源使用成本过高。
5、稳定提升员工素质，控制人员流动
企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。还要加强培训根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。从而有效的控制人员的流动性。
九、未来资源配置趋势
1、招聘成本
2、选拔成本
3、录用成本
4、安置成本
5、培训和学习成本
6、离职成本