销售底薪一般多少合适 探讨销售底薪的设定与调整？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2023-11-04 01:30 标签： 销售底薪一般多少合适
举几个大厂的薪资案例来说明吧1、A云的BD，专门做大客户的，都是年薪制。底薪根据上一份工作的年度流水，入职时一般会有15%-30%的涨幅，剩下的是根据年度任务完成情况+3.75打分会给几个月的月薪+股票。这种情况，一般底薪会很高，20k-40、50k都有可能，更多的是看年度任务完成情况，年底分的也会很多，这种大BD，年薪过百万没问题的2、A云的电销团队，都是以外包为主，一线员工薪资分为3类，1是底薪，大概3.5k-7.5k不等；2是职级津贴，根据每6个月的绩效评级，分为5-7个等级，每个级别每个月多1k津贴，也就是7级员工每个月有7k津贴，未来6个月，每个月会发这个津贴；3是每个月的奖金提成，根据业绩完成额和完成率提百分点。举个例子，一个员工入职的时候，底薪是5k，经过半年的评比定级为金牌销售，则每个月多出7k的工资，每个月再根据业绩完成拿提成大概10k-15k，所以，基本上月收入峰值在22k-27k之间，这是特别优秀的员工收入了针对你说的情况，如果是制造业，那建议根据自己家产品所在行业的成熟度、知名度、市场占有度、客户量、成交周期综合评估销售工资和奖金。如果市场占有度很高，客户资源是公司给销售跟进，培训体系又很成熟，那就可以低底薪，低提成，不需要招聘能力很强的销售，自己从0培养销售，把握好客情关系就行如果市场占有度低，客户资源少，需要销售自己去开发，那就中等底薪，高提成，让销售去开拓市场，成交一单奖励丰厚如果成交周期3-6个月，而且市场知名度低，那就得高底薪，高提成，需要留住人才去拓客，要给足市场费用原则上，To大B客户，如果小公司初期，想快速开拓市场，需要高底薪、高提成+股票，留住高手，一起创业的心态去做事；成熟公司，产品认可度高，可以年薪制，底薪够销售日常开支，做大了再给高额回报。针对中长尾市场，可以参照A云电销团队的模式，ROI非常高
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应心凤 德锐咨询合伙人整理
刘超 德锐咨询顾问“针对销售人员这个特殊群体，薪酬到底如何设计才有效？”“应该用提成制还是奖金制？”“销售人员的考核应该用什么指标？”“销售人员薪酬方案重新调整应该如何切入？”这些都是企业在销售人员薪酬设计上最为关心的难题，德锐咨询参与到了很多企业销售人员的薪酬设计中，今天也将围绕“销售人员的薪酬如何设计才有效”这一主题给出切实可靠的实质性建议。销售人员薪酬设计的根本原则“万事开头难”，销售人员的薪酬设计该从哪儿下手呢？在解决具体的薪酬设计问题之前，首先我们需要澄清一下薪酬设计的根本原则，因为只有明确了我们到底为了什么出发，才能决定我们去向哪里。销售人员薪酬设计的出发点和根本原则可以用一句话来概括：销售人员的薪酬设计一定是与销售策略（或者业务策略）及销售职责保持一致的。不仅是销售人员的薪酬设计，所有的薪酬设计都不是为了调整方案而调整方案的，也不是为了激励而激励。表面上看薪酬设计只是一个方案，但归根结底都是有源起的。首先一家公司一定有自己的业务战略，业务战略决定了销售团队的架构和职责，销售团队的架构和职责继而决定了销售策略如何去做，销售的薪酬策略和激励策略如何去做，这样才能满足销售团队架构和职责的需要，最终支持业务战略，形成一个完整的闭环。比如说有一个做直销的客户，当下的目标是想扩大市场份额，争取做到市场第一。目前来说，他们的产品是成熟产品，布局已经比较固定了，所以想开发一个新产品，去发现细分市场。这时，客户的销售策略跟以往相比已经发生了改变。现在的业务是进入新市场，借助新市场将新老产品做一个组合，来提升整个公司的市场份额。当业务策略发生变化时，仍旧使用以往的薪酬设计就没有意义了。本质上来说，以往的薪酬设计已然不成立了，因为它和现有的业务策略并不能保持一致。战略决定职责和架构，职责和架构决定薪酬策略。这样的薪酬策略才能支撑职责和架构，进而支撑战略。所以每当做薪酬设计调整的时候，不妨先问一问自己，做调整的原因到底是什么？先明确目的，再合理有效地调整薪酬设计。划重点：1. 所有销售的薪酬设计一定要与公司的战略目标和销售团队的架构和职责保持一致，这是薪酬设计的根本原则，也是第一步。2. 企业每年都应该进行自我审视，“现在我们销售人员的激励方案和业务目标及架构职责是一致的吗？”，只有弄清这个问题，才知道薪酬方案方案到底需不需要调整。销售人员薪酬设计的方法和步骤根据销售人员薪酬设计的根本原则完成自我审视后，发现确实需要调整，又该如何做呢？下面就给大家隆重介绍一下销售人员薪酬设计五步法：01确认销售薪酬的适用范围———————————————并不一定所有人员都适合做销售人员的薪酬激励，可能看起来都是市场销售部门的，但未必部门内的所有人都适合。适用销售人员薪酬方案的人员有其特征：第一，直接面向客户；第二，承担销售目标责任。如果这两个特征都不符合，就不应该用提成制。举个例子。销售总监帮助下面的销售员拿了一个大单，这个销售总监拿不拿奖金？如果他是一个销售管理者，不直接面向客户，是通过管理销售员来管理客户的，那就不该拿；如果他是一个资深销售员，只是名片或title挂了销售总监，就可以拿，原因是他直接参与了对客户的说服影响。02确定薪酬水平和固浮比——————————————确认薪酬水平，可以先看外部市场水平如何，再看我们能支付的水平是多少。其实我们并不支持直接去买薪酬水平报告，原因很简单，招聘人员和销售负责人对市场和竞争对手的薪酬水平一定有所了解。这样就足够了，因为在业务和人员选择方面，我们主要还是和同行及对手去竞争，所以和他们做对比就可以了。确认薪酬水平后，再确定固浮比，即固定部分和浮动部分分别占比多少。影响固浮比的因素主要是：行业、生命周期和销售技巧对客户的影响力大小。第一，行业：不同行业的销售人员薪酬固浮比是不一样的。化妆品和保险行业，销售周期较短固浮比相对较大；而专业性强、销售周期长的浮动部分会低一些。第二，生命周期：如果是刚刚面世的新产品，浮动部分会更高一些；如果产品在市面上已经非常成熟了，浮动部分会低一些。第三，销售技巧对客户影响力大小：如果客户的购买行为很容易受到销售人员销售技巧的影响，这种情况下浮动部分就会大一些，反之浮动部分小一些。03选择薪酬方式（奖金or提成）————————————————影响薪酬方式选择的因素有：销售职责、销售复杂度和品牌影响力等。第一，销售职责：比如一个销售管理者，给提成是不合适的，奖金和固定薪资更为合适；直接面向客户的一线销售人员提成更合适。第二，销售复杂度：销售流程和评估越复杂越适合用奖金而非提成。品牌影响力：品牌影响力越大越不适合用提成。04优化提成／奖金设置方式———————————————奖金系数和提点是倒算的。拿提点举个例子，如果销售人员的浮动薪资是50%，这50%就是销售额乘以提点得到的销售收入。而他的销售收入其实是已经确定的，比如和竞争对手比是75分位为10万，那销售收入就是5万。所以，根据销售收入和销售额，提点是可以直接倒算出来的。奖金也是同样的道理。当然，同步需要考虑的还有门槛值和斜率。门槛值是销售额达到多少可以拿到提成。斜率简单来说是“匀速提”还是“加速提”的问题，“匀速提”是保持一个政策，销售额到达多少提一个点；“加速提”是到达一定值可以提两个点开始加速。当然也有公司是到达一定值提点往下降的“降速”，这是因为销售额到达某个值后会有规模效益产生，和销售人员本身关系不大，这是和产品、所属区域等因素相关联的。05设置考核指标————————简单来说，设置考核指标就是“你想要什么你就考核什么”。比如，今年我们要进入一个新兴市场，要推出一个新产品，考核新产品的销售额或新产品的市场占有率就可以；再比如，对于一个成熟产品，但我们的回款率是非常糟糕的，那就考核回款，比如回款及时率。仍需注意的是：1、指标不要过多；2、指标要算得清；3、要区分不同类别和不同层级的销售员。另外，这4个薪酬方案调整要点必须重视起来：1、总薪酬不降低，且总收入具备竞争力；2、目标和方案要充分共识，员工认可，才能形成承诺；3、难度要反复测算和监测，80%左右的人应该可以达成或者接近目标；4、保留核心员工。小结销售人员的薪酬设计需先明确根本原则，确保薪酬设计与公司的战略目标和销售职责保持一致，再根据薪酬设计五步法制定具体方案，同时也要兼顾薪酬方案调整要点。更多精彩内容，欢迎关注德锐人效咨询，每周三晚7点，德锐快问快答直播间不见不散！

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