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短时间内便孵化出了七家新公司，并且每家都赢利。将精益思想和工具应用到办公室。管理之道不复杂，都能在生活中找到原型。凭借着颠覆性的定位，日本男前豆腐大获成功。人生主题就是那些你想做的。激烈赛事背后是资本的游戏和科技的角逐。高通和发改委前后沟通了28次。App《韩熙载夜宴图》被交口称赞。危机感始终伴随着他们，促使他们不断革自己的命。线下渠道已疲态，但线上发力的成效又微乎其微。
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火星撞地球
作者:聂开锦 葛伟炜 张媛媛
火星撞地球
【编者按】本案例将刊登在2013年12月号杂志上。在案例正式刊出前，先行以精编版的形式与网站读者分享。欢迎广大读者踊跃评论，我们将从中选取高质量的点评刊载在杂志上。被选中的读者，将获赠《商业评论》杂志。
作者聂开锦为上海对外经贸大学国际经贸学院副教授。葛伟炜为本刊高级编辑。张媛媛为中信银行信用卡中心培训与发展中心企业文化室副经理。作者将参与案例点评互动。本期点评截稿时间为日（周五）。请您务必在网站注册资料中留下您的真实姓名、单位名称、职称、联系方式，便于我们与您取得联系。线上讨论我们将永久保留。
富德银行信用卡中心市场部总经理程乔治感受到互联网给卡中心带来的强大冲击，竞争已经不仅仅来自银行业同行了。程乔治明白，卡中心要是还保持以前那种一板一眼慢吞吞的工作节奏，很快就会被web3.0时代淘汰。
意识到这个问题的并不只有程乔治一个人。卡中心总裁梁总约程乔治在著名的互联网餐厅蓝玛丽见面，商讨卡中心变革大计。梁总提出：“真正在互联网领域里创新，最终的出路在哪里很难说，应该找出一批人，鼓励他们去发现出路，只要有一个人出去了，大家就活了。”程乔治建议，卡中心的变革应该从寻找一群具有创新意识且不安于现状的 “火星人”开始。梁总最终确定，在卡中心发起“火星计划”，由程乔治的市场部负责，随后他在卡中心高管微信群发布了“我们要上火星！”的信息。
程乔治看到这条信息，激动不已，觉得自己终于可以放开手脚做些事情了。然而深圳分中心客服部高级经理向荣对梁总的这条微信却是另一种反应。向荣在卡中心工作了十五年，从客服部的基层员工做起，是个老银行了。他认为，卡中心的变革就应该是和风细雨式的，绝对不能搞得太激进了，毕竟完成本职工作才是最重要的。同时，向荣也担心：“不知道这次的变革会带来什么样的后果。上次营运部的一个团队就硬生生被砍掉了，希望这次不会影响到我们部门。”
很快，卡中心市场部就通过公共微信账号发起了“寻找火星人”的活动，整个过程中不仅穿插了饶有趣味的游戏，而且选拔流程与规则公开、公平，这吸引了不少年轻员工的参与。最终，富德银行信用卡中心选拔出了150位火星人，深圳分中心客服部的甄美、刘旭宁都在其中。
不久，程乔治在微信群中询问火星人：“如何用创新的方式吸引更大的客户群？”火星人们争先恐后地献计献策，其中甄美提出的“奥比号”项目——结合电影《奥比号》的首映，针对其他银行从未重视的儿童群体，完成一次事件营销和传播——得到了大家的一致赞赏。
按照惯例，卡中心若要组织一场全国性市场活动，至少需要2周时间。然而这一次，由各地分中心的火星人自发组成了奥比号项目组，通过“奥比号”微信群沟通交流，只用了48小时就成功实施了一场由35家分中心参与、波及全国43个城市、97家影院的营销推广活动。只是整个过程中发生了一些小插曲：项目组最初确定由总部统一将礼物——限量版奥比号精灵配送到影院，但是礼物中有一块磁铁，只能以陆运方式配送，这意味着距离较远的分中心将无法及时收到礼物。甄美将自己想到的好几条主意——例如可以由分中心自行采购替换礼物——发到“奥比号”微信群中，程乔治立即回复：决定采购替换礼物的分中心不用再向总部报批，分中心在“奥比号”项目中拥有绝对自主权。
甄美在奥比号项目中感受到了工作中的创新乐趣，还能为公司的未来出谋划策，她觉得找到了自己的价值。刘旭宁也是一样。虽然他感到身体严重透支，还耽误了不少本职工作，但他觉得这一切都是值得的。因为“火星计划”的激励机制相当诱人，真金白银兑现奖金不算，还有机会直接同卡中心的大老板们沟通汇报。这些都更坚定了刘旭宁要当好火星人的决心。
见到甄美、刘旭宁等年轻人的积极干劲，程乔治十分高兴，他觉得卡中心变革的大方向是正确的，卡中心的创新就应该依靠这群火星人。
紧接着，又有一位火星人提出可以组织全国分中心开展一次“街舞秀”活动，由参加活动的员工在闹市区同时表演一段街舞，从而实现以较小的成本宣传推广卡中心的公众微信平台“小秘书”。于是“街舞秀”项目团队就此成立。甄美主动提出负责外联工作，刘旭宁则负责深圳分中心3个“街舞秀”活动点的协调。在项目组成员的密切配合下，富德的4,000名员工同时在37个城市的40个商圈表演街舞、推广微信。卡中心的公众微信平台“小秘书”的粉丝数量出现了直线增长之势，负责外联的甄美则向基尼斯发出了“最多城市同时举行的街舞秀活动”的认证申请。
然而，火星计划所取得的成绩，并没有引发向荣这些非火星人的支持。向荣觉得，自从卡中心推行变革，客服部的日常工作就再也不正常了。甄美、刘旭宁这帮小年轻三天两头请假，他这个客服部经理成了救火队员，成天忙着补救被怠慢了的工作。并且手下这帮年轻人参加火星项目的理由，更是五花八门。有的说是为了自己的远大前程，有的说是为了攒钱付婚房首付款。向荣怎么也想不明白，难道完成本职工作就不是为了自己的前程，就攒不了首付？更为严重的是，向荣手下那几个年轻人不仅参加了以往只有高管能参加的培训项目，还当起评委代表，评审高管的培训成果。向荣担心如果这场变革真的革掉了管理层的权力，自己该怎么办？
向荣心想：“无论如何，完成地球工作才是正道，否则再多的基尼斯纪录也是白搭。是时候提醒一下程乔治了，不然整个卡中心都会被他们这群火星人搅得鸡犬不宁。”他边想边掏出手机给程乔治发了一条私信：“你干脆把我们都带去火星吧！”
程乔治看到这条信息，突然意识到，这些火星项目在向荣看来只是地球工作的锦上添花，根本不重要。不可否认的是，在卡中心存在着一批“向荣们”，他们勤勤恳恳、中规中矩，视自己的地球工作为必须完成的使命，他们的诉求可以说完全与火星计划背道而驰。平心而论，这两次火星项目，若是没有之前地球工作的坚实基础，也不可能取得如此的成效。究竟该如何联结火星与地球呢？
正想着，程乔治又收到梁总的一条微信：“如何平衡火星与地球？”“看来，梁总也意识到了问题。”程乔治想：“卡中心的变革势在必行，要真如向荣说的，搞什么和风细雨式的变革，估计不久的将来，卡中心就会被互联网的洪流淹没。再说火星计划执行到这个阶段，员工们——尤其是基层年轻员工的创新热情已经被激发出来。这群年轻人在火星计划中看到了希望，找到了努力的方向，这当口让他们停下变革步伐是不可能了。用梁总的话说，目前整个卡中心正处于失控的状态——地球与火星的冲击。然而，若真的失去了地球工作的支持，大家在火星又该如何安身立命呢？”
卡中心该如何平衡火星与地球的工作？ &
“地球工作与火星计划的核心利益并不矛盾??地球工作是舵，是卡中心维持稳定的基础；火星计划是桨，是卡中心求变、求新的突破口。”
北京智蹼动力企业管理咨询有限公司总裁，国际项目管理协会（IPMA）授权的国际特级（A级）项目经理。
现实中的商业竞争和真实故事，总能给我们提供源源不断的创新灵感和管理智慧。这个案例中的人物和发生在他们身上的故事，将我带回到十年前在天士力公司带领团队进行项目化组织变革时所经历的风风雨雨中。当时生产部经理老刘就像案例中的向荣，技术部的小杨和QA的小赵则像是案例中的甄美和刘旭宁。后来我们成功了，把天士力带上了现代中药领军标杆企业的位置，而我们提出的专利申请和拥有的制药专利至今仍保持第一名。
看到富德银行信用卡中心推行的“火星计划”，我的第一感觉是，他们已经走上了正确的道路，如果方法得当、上下同心，就一定会成功。
首先，我要对富德银行信用卡中心梁总给予高度评价。他做对了三件事情：1.变革的决策和方向正确。2.采用项目化的方式进行创新完全可行。3.作为高层直接领导变革并给予团队强大的支持。
富德银行卡中心经过近半年的项目化尝试，职能工作和项目工作间的矛盾日渐突出，这说明原有的层级组织职能与新型的团队项目化工作方式出现了尖锐的对抗。目前正是卡中心变革中最困难、最混乱的阶段，同时也是卡中心从僵化、流程式的“大象”进化为能在激烈的市场竞争下欢快起舞的“新型物种”的绝好时机！对于火星计划的具体执行层面，我提出如下建议：
1.将火星计划确立为卡中心的中心任务，动员职能部门全部参与其中，并调整原有的职能绩效考核标准，把火星项目所取得成果的质量和数量纳入各部门的年度考核。
2.召开中高层管理者和各分中心负责人会议，明确火星计划是公司的长期战略，全体管理层必须保护和支持。
3.在卡中心设立火星计划办公室，由总裁办全套人马兼任火星办的联络员和管理员，总裁办主任兼任火星办主任。
4.每年度由各分中心上报全年的火星项目，并任命项目负责人，由火星办汇总后组织高层管理者讨论并批准立项。
5.火星项目要经过严格计划和准确的进度预算，列明所涉及的人力、物力，并明确团队成员和责任分工。
6.由火星办负责制订火星项目总计划，汇总全部费用预算和人力资源计划等，报总裁批准。
7.由火星办建立火星计划管理制度和流程，规范火星项目的申请、批准、实施、沟通、风险、资源、授权、报告等运作文件。
8.各分中心总经理应就每年要实施的火星项目指标与公司的年度任务进行统筹安排，合理调配人力资源，由总部来平衡区域和市场差异并提供资源支持。
9.形成核心的利益调整和动态激励机制，包括薪酬、奖金、晋升、轮岗和精神嘉奖。将火星项目纳入日常考核，并变成组织目标的一部分。
10.每年选出优秀的火星项目给予嘉奖，评选出十佳“火星人”树立学习榜样。
其次，地球工作与火星计划的核心利益并不矛盾，都是为了让卡中心脱离红海进入蓝海。地球工作是舵，是卡中心维持稳定的基础；火星计划是桨，是卡中心求变、求新的突破口。要使火星计划成为卡中心的战略方向并让地球人认可火星人，必须先通过火星项目创造实实在在的价值，拿出令人信服的业绩。这就要求火星项目必须有很强的针对性和可操作性，并能够提升卡中心各项经济指标。因此我建议富德银行卡中心在筛选火星项目时要考虑以下几点：
1.项目将提升哪项指标？能否量化？
2.项目是否能提高卡中心的竞争力？具体表现在哪些方面？
3.项目能否扩大卡中心产品的市场占有率，改善客户满意度，提升客户体验？
4.项目是否能提升卡中心的品牌价值和影响力？
5.项目是否有助于解决卡中心面临的经营和管理中的问题，提升内部效率？
6.项目是否有助于整合内部资源，发挥综合效益？
最后，火星与地球的差距，并不仅仅体现在距离上，主要还是思想理念、工作方式上的差距。变是永恒的，不变是相对的。任何企业在进行大的业务和组织变革时，引导团队形成共识是致胜的重要因素。卡中心各级管理者应该身先士卒，冲到前线，随时协调、沟通和解决各种问题和矛盾，激励火星人的创新热情，安抚地球人并肯定他们的奉献与支持。此外，还要在各项激励政策中，体现创新与稳定兼顾的理念。这些对卡中心管理者而言都是严峻的考验。
要想改变世界就要先改变自己。要想在互联网时代跳出红海，就要具备脱胎换骨、背水一战的勇气和决心。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，吼破嗓子不如甩开膀子，成功属于坚定信念、不断行动的人。祝愿富德银行卡中心的“火星计划”圆满成功！&&&
“在目前‘火星计划’仍处于雏形的阶段，我们允许它在一定范围内‘野蛮生长’——这并不是一个贬义词，而是生命力的代表。”
中信银行信用卡中心总裁。
2013年被很多媒体称为“互联网金融元年”。随着以“余额宝”为代表的互联网金融产品急速席卷市场，传统金融机构正面临着新的机遇和挑战。在新的竞争格局下，传统银行该如何应对互联网金融浪潮的冲击？感知当下，洞悉未来，案例中的富德银行信用卡中心提出了“火星计划”，以期在未来的金融体系中能有一席之地。而案例中的故事也正真实地发生在中信银行信用卡中心向互联网金融企业转型的过程中。
对中信信用卡中心这样一家拥有几千万客户的传统金融机构而言，“上火星”不仅意味着技术上的革新，更是观念上的重塑。因此我们以“参与比答案本身更重要”定位为变革的大方向，这也是我们推行“火星计划”的真正意图。在目前“火星计划”仍处于雏形的阶段，我们允许它在一定范围内“野蛮生长”——这并不是一个贬义词，而是生命力的代表。
而关于如何联结火星与地球这个问题，不能简单地将其理解为“接地气”的问题，其背后包含的是“慢思考和快行动”的关系。即：思考要慎密，所以来得比较慢，无法快速形成共同的目标和方向；但是在这个过程中，行动不能停。只有把火星的思维、地球人的扎实，以及快的行动、慢的思维结合在一起，才能打造出一家真正的互联网公司。基于这样的认识，对于如何借助“地球”资源打造奔向“火星”之舟、如何平衡“火星”和“地球”之间的关系，中信银行信用卡中心确立了以下三个原则：
首先是核心价值观导向原则。要让大家看到在上火星的过程中，所做的一切事情都能够对以前所创造的核心价值（如客户、体验、企业效率和效益等）产生积极作用。通过重拾价值观，让大家明白什么才是我们最值得做的事情，什么事情对我们来说才是最重要的。这样，大家就能妥善处理好时间的安排和工作的轻重缓急。
其次是互联网应用原则。传统金融行业面对互联网带来的前所未有的冲击，打破组织边界，充分授权，充分把互联网的思维、工具和方法运用到日常工作中，并且善于运用互联网思维去创造一个新的市场。比如利用微信等即时交流工具提高沟通效率，打破部门藩篱，使员工能够承担各种不同的工作。
最后是全员主动参与原则。卡中心的传统组织架构中层级太多，很多员工无法发挥应有的作用。“火星计划”中推行的去中心化改造，就是要充分发挥年轻员工和一线员工的创造力、想象力，以及参与变革的积极性，打造自下而上的创新模式，进而提高整个卡中心的效率和管理水平。
当然，前面提到的“野蛮生长”也并不意味着放纵和无序，事实上我们也清晰界定了“火星计划”开展的两个主要方向：一是要通过火星项目优化现有业务。这里的“优化”是指通过知识的创造来改进、提升现有业务，而不是简单的效率提升。二是要真正在互联网领域里开展创新。例如，“中信QQ彩贝联名卡”的上市，不仅引领了国内信用卡无卡消费时代，也开创了信用卡“即申请、即发卡、即支付”的行业先河。
总之，我们推出的“火星计划”就是要将中信信用卡中心从一个相对封闭的体系转变成一个开放的体系，从一个相对僵化的流程银行转变为对市场和客户需求能做出迅速反应的互联网金融机构。因为我们清楚地知道：与其选择在平静中等待没落，还不如华丽转身、成功转型。这就如同一枚鸡蛋，若从内部打破时，诞生的是一个新生命，而从外面打破时，等待的是被吃掉的命运。&&&
“卡中心的变革已经授权下属采取行动，并取得了显著的短期效果。但变革的紧迫感、变革愿景似乎只局限在梁总和程乔治以及‘火星人’的范围内。”
上海大学管理学院讲师。
加拿大麦科文大学（Grant MacEwan University）亚太研究院院长。
火星一定要撞上地球吗？在案例中，这惊险的一幕似乎一触即发。然而，火星和地球本就不在同一轨道，如果能让它们各行其是，不仅可以避免相撞之惊险，或许还有意想不到的收获。
先以人物为线索进行分析。程乔治是“火星计划”的策划人，有外资银行工作背景，属于“空降兵”，这使他具备了外资企业文化基因中的前瞻与果敢，以及“空降兵”身份所带来的无牵挂阻碍。而负责深圳分中心客服部的向荣，是从基层做起的“老银行”们的代表。显然，程乔治似乎就是火星坠落到地球的一名先锋兵，案例中虽未谈及“空降兵”的具体情节，但他对“老银行”们以及固有的工作流程的影响可想而知。这两个角色，分别代表了革新派和传统派。幸运的是，向荣并不属于顽固传统派，他意识到变革的必要性，但坚持“温和变革”。然而，当他看到手下的员工因参与“火星计划”而半数缺席晨会时，还是忍不住了。“火星计划”中的另一个关键人物卡中心的梁总不仅是变革的发起者，也是积极支持者，只是面对常规工作被怠慢，他也陷入了沉思。
再从事件本身来看。卡中心遇到的“火星”与“地球”的矛盾，正是由于变革对传统工作造成冲击而遇到了阻力。变革的压力首先来自外部威胁，主要表现为互联网业务，如支付宝、余额宝的冲击；其次，卡中心组织内部也存在流程长、营销方案老化、新方式（微博）程式化等问题。梁总感到了这种压力，程乔治更感到“变”的必要性，于是发起“火星计划”。变革一经发起，就激发起年轻员工的工作热情，甄美提出的“奥比号”事件营销效果显著、刘旭宁负责的“街舞秀”成功申报基尼斯世界纪录。然而，变革也带来了不少问题。第一，对员工的影响。连续工作、身体严重透支，持续的兴奋和高强度工作，这些都势必会影响员工的身心健康。相应的，员工将过多的时间投入“火星计划”，导致部门例会迟到、月度总结完不成，也影响了组织的正常工作。最后，“火星计划”将“火星人”带到与总裁沟通的平台，这直接挑战了向荣等管理层的权威。如果说最后一点尚属变革中必然会遇到的来自旧势力的阻碍，那么前两项则是变革策划、发起人梁总及程乔治必须面对的核心难题。
其实，富德银行信用卡中心已经主动迈出了第一步，甚至第二步。对企业而言，一成不变往往是危险的，尤其是在e时代速度和多样性的冲击下。卡中心的领导前瞻性地意识到了问题，并主动采取行动、引领变革。约翰·科特（John Kotter）在其著作《引领变革》（Leading Change）中提出了组织变革的八大步骤：（1）制造紧迫感；（2）建立强有力的变革领导集团；（3）树立变革愿景；（4）沟通和传播愿景；（5）授权下属采取行动实现愿景；（6）系统地规划并取得短期成绩；（7）巩固成效并发起更多变革；（8）将新方法制度化。比照这八个步骤来看，卡中心的变革已经授权下属采取行动，并取得了显著的短期效果。但变革的紧迫感、变革愿景似乎只局限在梁总和程乔治以及“火星人”的范围内，并且领导变革的团队也仅仅是以程乔治为主。虽然程乔治听从了刘旭宁的建议，将向荣拉进火星项目的微信圈，却并没能真正使他意识到变革的紧迫性，更没能让他积极参与进来。
如何应对来自向荣这些“地球人”的阻力呢？对于变革的推进，在不同阶段员工可能有不同的反应。伊丽莎白·屈布勒－罗斯（Elisabeth Kübler-Ross）的SARA模型中提出的“震惊、愤怒、拒绝和接受”正是变革反对者可能依次出现的反应。向荣已经从心底认可了变革的必要性，只是认为变革太过激烈。紧接着，随着变革推行，日常工作受到影响，向荣又进入了“愤怒”和“拒绝”的阶段。接下来，火星工作和地球工作能否顺利平衡，将决定其能否过渡到“接受”阶段。如若不然，冲突可能在所难免，甚至会出现某些老员工离职的结局。
如今，对富德银行信用卡中心而言，变与不变已无争议，如何变才是关键。变革的速率、变革中各部门工作的协调、激励员工同时避免员工过于兴奋而超量工作、解开“老银行”们的心结，这些是关乎这场变革前途的关键。火星带来的是激情和创新，地球则是人们永远的根基和家园。火星的速度，地球的厚度，不可相互取代，理应各在其轨，并行不悖。&&&
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富德银行信用卡中心的“火星计划”激起基层员工的创新热情，却撼动了中高层...
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火星撞地球——两位格斗王者彼得阿兹VS克罗地亚战警米尔科
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C罗伊布隔空宣战 技巧对决火星撞地球
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北京时间明天凌晨
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