十几年了，每次抢修都这样。心疼他，但用水更重要。
在一个包房里，李女士找到了正在写作业的两个孩子。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　我在北大光华管理学院给MBA学生讲课时,每届学生毫无例外都会问我:“如何才能成为一个CEO?”。 我相信这是大部分MBA学生的理想。这种理想与其说是被现代CEO的巨大光环所吸引,毋宁说是对CEO这一管理职业所承担的重大责任和挑战的渴望。正如美国的著名管理专家明次伯格讲:“对我们的社会来说,任何一项工作都没有管理者的工作重要。管理者决定我们的社会机构是否能很好地为我们服务,或者是否会浪费我们的才能和资源。”
　　在我的职业生涯中,尽管担当过好几个公司的CEO,也亲自解职和挑选过十几个CEO,可是对如何才能成为CEO这个问题,我至今不能给出一个令自己满意的答案。不像那些经过固定职业通道,教育和训练出来医生、护士、工程师、电工和会计师等专业人士那样,通向CEO这个职业的道路不是唯一的。CEO中有很多没有受过正规商业管理训练,甚至没有受过高等教育的人。相反,很多名牌商学院毕业的高材生却当不上CEO。
　　因此,我对这个问题的答案永远避实就轻,只能告诉学生们:什么样的人才能成为CEO。至于怎样才能成为CEO,那要靠每个人的努力,悟性和机会了。
　　CEO必须具备超凡的沟通能力
　　我认为CEO与其他职业最大的不同在于:CEO是管理者,像所有管理者一样,CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的。几乎所有职业都可以单兵作战,唯有管理者不行。人是一种会思考的灵长目动物,要想高效地组织起一群灵长目动物,光有权利不行。因此,一个CEO必须具备超凡的沟通能力,才能成功地说服董事会支持他的工作,才能让下属甘心为他赴汤蹈火,才能让政府和客户配合他公司的工作。正是所有这些企业参与者的手和脑的共同作用结果,决定了一个CEO的成败与否。
　　我所说的沟通能力,不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力。恰恰相反,我所见到很多优秀的CEO,都是讷于言,敏于行的人。因为,人们从骨子里都有点不太信任能说的人。我在华润创业有限公司任职期间,最欣赏的一个CEO是一个非常沉默寡言的人,他平时讲话就比一般人少,开会时就更少了。但每当他插话和提问题时,大家就会知道他说到“点”上了。
　　CEO同别人沟通的最重要手段是行动,而不是语言。一个奖牌的颁发,一项人事的任免,一个新的销售政策,一个紧急问题的处理,甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。请记住沟通一定是双向的,不能你想沟通的时候才与别人沟通。如果让一个没有预约、来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟,你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息。
　　有效的沟通首先是建立在听的基础上:你听不懂对方的意思和问题,怎么能同他沟通?这点对CEO来说尤其重要,因为CEO的地位,别人都会让你先讲,也不会轻易打断你。人天生都有表现欲,如果CEO真的以为别人喜欢听他们的长篇大论,那就大错而特错了。解决不了别人脑袋里的问题,讲的再多也没用。
　　我至今仍清楚地记得,1995年我在同华润啤酒公司的高层管理人员开年度预算会时,当讨论到啤酒战略,我一时兴起滔滔不绝讲了1个半小时。可是当我口干舌燥停下来,满心期望能引起热烈反应,没想到与会者都沉默不语。没办法,我点名让其中一位发言,他说:“黄总,您这些观点我们都同意。可是我们现在最困惑的是不知道应以抢占市场占有率为主,还是以提高利润率为主?”我一下子泄了气,我那一个半小时的“沟通”全费了。于是,我又陷入了从我当CEO以来一直伴随的那种与日俱增的苦恼――为什么能听懂我话的下属如此之少?
　　我开始在心里给下属分类,一类是能听懂我的话,属于有“悟性”的人,可以委以重任;另一类,听不通我的话,没有“悟性”的,当有合适的候选人就要被替换的人。我开始大规模寻找潜在的高层管理人员,最多的一个月里,我曾经面试过56个候选人。
　　后来发生了一件让我顿悟的事情:一个还没有来得及被我换掉的,最听不懂我的话的经理,领导着一个不为所有人看好的企业,居然取得了让所有同行吃惊的业绩。相反,那些能听懂我的话的人,并不一定都有出色的表现。于是,我终于明白了:别人听不懂我的话,首先是因为我没有听明白他们的“话”。就想讲外语一样,你听不懂外国人讲的是什么,你的外语讲得再好也没用。下属听不懂CEO的话,相对事小;CEO听不懂下属的问题,则事关重大,因为公司的产品和服务是靠下属的手和脑来完成的。
　　从那之后,我开始有意识地按照沟通专家的教科书来训练自己“听”的能力。不仅如此,一个人会不会“听”,成了我日后挑选CEO的必要标准之一。一个再有能力的人,如不能主动“听”别人讲话,不能很快理解别人问题的人,也不能当好CEO。
　　诚信是CEO必备的品德
　　想借别人的手和脑,完成自己想法的CEO,首先就要取得别人的信任。要想取得别人的信任,你不仅要诚实对待别人,还要诚实对待自己。人们不愿意跟不诚实的人交朋友;但是为了生存,可以为不诚实的CEO工作,可是谁愿意为一个不诚实的CEO真心卖命呢?因此,一个不诚实的CEO,领导的一定是一个出工不出力的团队。一个敢于对下属说:“我不懂,你教教我”的CEO,才能成为下属真心佩服的领导;一个敢于向董事会说:“对不起,我这个决定错了。”的CEO才是董事会真正信任的管理者;于是,这些人才能心甘情愿的为你工作。
　　1997年,华润创业接手Esprit在中国的服装零售业务。我们派了一位没做过服装业务的人出任这家公司的CEO。他把这个在1997年只有2亿元人民币营业额,盈利不到1千万元的生意,在5年之内做到了10个亿的营业额和1个亿的利润。当他被请到北京大学光华管理学院,讲授中国Esprit案例时,他说:“我是个外行,接手这样一个专业的公司,一开始心很虚。可是当我开始承认我不懂时,我的心就放下了。当我敞开心扉向Esprit总部的同事和我的下属请教时,我不仅从没有受到过冷遇和难堪,相反所有人都给了我意想不到的帮助。这不仅加快了我的学习速度,还使得他们能主动为我工作”。
　　诚实是信用的基础。除了诚实之外,CEO还必须是个讲信用的人。CEO的话应一诺千金,包括错误的承诺都要兑现。比如:年初你确定的佣金政策有些草率,以至于年末有的销售人员拿到了天文数字的佣金,怎么办?合格的CEO必须吞掉这个错误,明年再改。有人问:“假设这个承诺,是你个人所承担不了的,你还要兑现吗?”我的回答是:当然!否则,没有什么比CEO丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了,这是企业选错CEO的代价。CEO是企业的代表,一个没有信用的企业早晚会死,早死对股东的杀伤力最小。
　　诚实与信用,是判断一个好人的基本标准。CEO首先应该是一个好人,因此,诚实与信用是CEO必须具备的基本品德。可是在选择CEO时,这个问题恰恰最难判断。因为一个好人,面临CEO的重大的责任和巨大诱惑时也可能变坏。我相信那些500强中做假账的CEO们,在他们以前的职业生涯中也都曾是具有诚信的人。否则,他们怎能会获得如此重要的职位呢?
　　CEO必须有自我学习和反省的能力
　　除了现代经济技术变化日新月异,CEO要不断学习更新知识,才能保证企业不被淘汰之外,CEO工作的本身(把别人的手和脑组织起来),还要求他们必须掌握其他专业的知识才能胜任。比如,你有5个孩子,星期六你打算让他们上午共同做完家务,下午带他们去海边玩。于是,你需要在他们中间分配谁除草,谁浇花,谁吸尘和谁擦车等等。可是,如果你自己都不知道怎么干这些活儿和谁擅长干什么,你怎么能合理分配这些工作?。因此,一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。因为,管理从来都是具体的。
　　在一个好的CEO身上,不论他或她是什么专业出身,你往往会发现他身上会有半个会计师、半个律师、半个工程师甚至半个销售专家的影子。没有做过CEO的人往往会说:“你都学会了,要专业人员干什么呢?”岂不知专业人员是不能代替CEO做决策的。如果你不具备一定的专业知识,专业人员怎么可能把他们的决策难题给你讲清楚?如果你不明白别人的问题,你怎么可能帮别人做决策呢?比如,在年度财务报告时,一笔模棱两可的大额费用是放到今年,还是放到明年?这时财务总监是不能代你做决策的。有人半开玩笑的说:“CEO在学校的时候,可能不一定是好学生;可是一开始工作,都成了最用功的学生。”岂不知,这其实是CEO的职业要求所然。
　　自我学习的内在动力来源于一个人的自省,只有感到不足的人,才能不断学习。自省对CEO来说尤为重要,因为它不仅促使你不断补充其他专业知识,还会使你经常进行管理者的必要反思:比如,别人的手和脑是不是在尽心尽力地为我做事?别人对我的管理方法适应吗?我应从哪里和怎样获得更快更多更准确和更有用的信息? 这是一个合格的CEO必须经常回答的问题。
　　与其他职业不同的是:对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力,CEO在学校里和书本上是学不到的。这不仅因为不在CEO的位置上,不可能遇到的这些问题,还在于这些问题在每个企业身上表现的都不同,在企业不同阶段表现的也不同。比如,当过CEO的人都可能有这样的经历:尽管千斟酌万研究,年底奖金发放之后,你的员工总会有让你意想不到的反应。因此,一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行,他需要不断地反省这些问题,从中找出对自己企业最适合和最合时的管理方法。
　　可惜有些CEO在通向CEO的道路中改变了自己,一旦坐上CEO的位置之后,就开始自以为是,拒绝学习和减少了自省;于是,企业的下坡路就开始了。因此,选择CEO时千万不要被他们过往的成功所迷惑。一个成功的外科医生可以有迹可循;一个成功的CEO则不一定能保证他明天的辉煌。
　　CEO必须是一个做选择题的高手
　　如果一定要我用一句话描述CEO的角色,我会说CEO是专门作决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策,因为没有人能预知未来。穷尽了所有专家的意见后,一旦CEO决定采取A方案,实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断。判断错了,不是专家的责任,而是CEO的责任,因为专家是CEO请来的。判断10次,能命中6次的专家,就是超级专家了。可是一次判断失误就可能断送一个企业的前程,所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强。
　　回想我当华润创业有限公司CEO时,每当出差回来,看到那一摞摞摆在我桌上的请示报告时,我总会苦笑着对自己说:“这都是让我承担责任的。” CEO面临的大部分决策都是非常规的,因为决策一旦有章可循,就可授权给下属了。面对新的决策问题,CEO必须要学习和研究,否则,连死活都不知道,你怎么决策?可是当你学习和研究的时候,企业的运作是不能停的。于是,这个问题从到你手里的那一刻,就开始倒计时了。
　　不仅如此,有些商业问题像高等数学的无解题一样――答案是无解。比如,面对一个错误的投资项目,正确的商业决定应该马上停止,壮士断臂才对。可是股东和董事会接受不了这个现实,不仅要你继续运作并且还抱有不切实际的希望。你怎么办?有人可能会说:“你应好好同股东和董事会沟通呀。”可是,有些商业问题是沟通不了的。做生意的人都知道少亏即是多赚的道理,可是面临亏钱,很少有人是冷静的。
　　我相信当过CEO的人都有这样的体会:脑袋里经常挤着几个悬而未决或根本无解的问题。当这些问题多了,你的心理压力就大了。因此,如果没有一颗强壮的心脏,我劝你千万不要当CEO。
　　作为专业的决策者,CEO除了有强壮的心脏,还必须有一个严谨的逻辑脑袋。企业是一架处在变化环境中的高速运转的机器,任何一个部件出现问题都需要立即解决。可是这个机器的每个部件都不是标准件,你不可能从备品库中找来一个同样的立即换上。因此,你必须在尽短的时间内,在变动和不完全确定的情况下,选择一个功能相近的部件换上。因此,这就需要你作判断了,哪个部件更合适?大部分商业决策都不是泾渭分明的,恰恰相反,往往是两害相权取其轻或两利相权取其重的选择。CEO就像一个都要经常参加选择题考试的考生一样,不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案。因此。好的CEO必须是一个做选择题的高手。
　　你如果没有较强的取舍能力,CEO这个诱人的职业对你一定是个折磨。我碰到过很高学历的人,他们分析问题时非常精湛和老到,可是,一旦面临决策就变得痛苦不堪,因为他们不敢接受一个有不确定性风险的方案。所以,在面试CEO时,我必须问的一个问题是:“在你商业生涯中作过最难的决策是什么?”
　　CEO必须是一个有操作能力的快刀手
　　大千商业世界,企业间比的就是“效率”二字。人要高效率地完成任何一件事,都需要有个规划。CEO是一个需要在同一时间完成几件事情的人,比如,既要达到产量高,又要保证质量好,还要取得成本低,同时产品还要卖出去。
　　因此,CEO必须是一个规划能力较强的人。但是,CEO不是一个只能做规划的战略家,还必须是一个具有操作能力(执行力)的实干家。我曾同人打赌:把一个好的CEO扔到厨房里洗碗,他都能很快地找出又快又干净又省水的洗碗方法。
　　要保证企业的高效和正常运作,CEO还必须是一个果断的人。为什么大部分CEO在日常与人交往中,往往会给人一种删繁就简、干净利落的感觉?这是他们的职业习惯所然。CEO不同于董事长,CEO要对日常运作负责,因为你不可能让员工停下手中的活,等着你做决策。这如同在上面做家务的例子中,当其中两个孩子为了争一件工具吵起来,或者一个孩子肚子疼不想干时,你必须立即协调,才能保证上午做完家务,下午去海边玩。CEO对一个决策拖延的本身,实际上就是做了一个按兵不动或者继续执行现行政策的决策。
　　在刚刚过去的那场互联网泡沫大潮中,很多企业被卷了进去。然而,损失少的不正是那些犯错误快、改正错误也快的企业吗?既然CEO是一个要在有限的时间里不断参加选择题考试的考生,鲁莽相对于优柔就是可以原谅的了。因为不原谅一个CEO的鲁莽,实际上就是扼杀他的果断。这是企业管理中经常碰到的典型两难选择――你必须在果断与谨慎或者鲁莽与优柔之间选择,而不能单纯避免鲁莽或者优柔。
　　因此,好的CEO必须是一个有操作能力的快刀手,一个做事没有条理、眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业。这种高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一点一滴积累和训练出来的。好的CEO一定是从基层一步步打拼出来的。因此,我在选择CEO时,非常看重候选人是不是有处理具体问题的能力和管理过独立运作组织的经验,因为CEO需要的这种高效操作能力比他们的行业经验更为重要和难得。
　　CEO还必须是一个领导者
　　学院派的管理专家们习惯于把企业管理者定义为:主要是战术层面的执行者,着重计划,手段和行动;把企业领导者定义为:主要是战略层面的设计者,着重洞察,方向和文化。但是现实中,CEO作为管理者和领导者的角色是不能分开的。
　　CEO作为企业的第一行政领导人,不仅需要带领整个团队,完成企业中短期的目标;还需要在战略上为企业确定方向。你不仅要为下属的错误承担责任,还要为董事会决策的失误纠偏。你不仅要在硬指标(营业额,利润率,市场占有率)上合格,还要在软指标(愿景规划,企业文化,团队建设)上有建树。有人可能问:“难道CEO是超人?” 对!这就是为什么CEO的工资是公司中最高的原因,因为社会承认你是经营这个企业最合适的人。因此,CEO除了是一个精明的管理者之外,还必须是一个有洞察力、有胆量、有勇气、有影响力和心有定数的领导者。
　　企业间的竞争比的就是出类拔萃,不是所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势;但能使企业处于行业领导者地位的竞争优势,一定是有别于常规的。能领导企业创造出这种竞争优势的CEO,一定是敢为天下先和坚韧的人。只有不惧权威和传统,才可能有创新;只有顶住压力,创新才可能成功。难怪优秀的CEO在性格上或多或少都有偏执的一面。
　　不信你们看:从外国的松下幸之助到韦尔奇,从中国的张瑞敏到王石,他们身上都有一种与常人不同的执著。因此,一个好的CEO,必须同时是一个好的领导者。一个四平八稳和经常想到“退一步海阔天空”的CEO,一个不敢承担风险和责任的CEO,一个没有远见左右摇摆的CEO,不可能有真心的追随者,不可能打造出一个争奇斗艳的企业。
　　我在华润创业任职时,曾有一个下属公司的CEO用国际长途电话里跟我谈了2个小时,想说服我同意他的方案,最后他实在失去了耐心竟摔了我的电话。我非常恼火和郁闷,同一个身兼过几个公司董事局主席的前辈谈起此事时,他轻轻说了一句:“那些敢摔你电话的CEO,才是真正顶用的CEO。”
　　CEO不是学校培养出来的
　　上面所说的CEO应具备的这些品德、性格和心理能力以及他们的沟通、学习和管理能力,是由人的先天基因和后天的生活实践相互作用逐渐形成的素质,这是正规教育和专业训练教不出来的东西。因为:知识是可以传授的,而素质则不能。人类尽管能克隆人了,可是仍然不能克隆CEO。因为人的基因可以复制,人的生活是不可以复制的。因此,至今商学院仍没有CEO这个专业,我相信未来也不会有。
　　CEO所应具备的这些素质,是由CEO这个管理职业的要求所决定的。近一个世纪以来,尽管学院派的专家们对管理者的工作内容、角色和性质从各个角度作了大量的研究,然而管理者的工作内容没有发生任何变化。管理者究竟是干什么的?这个问题的最经典论述我认为仍然是法国工业家亨利。法约尔(Henri Fayol)在1916年提出的规划、组织、协调和控制。
　　美国现代管理学家明茨伯格曾讲:“我所观察的首席执行官都是很有能力的,从根本上说同100年前(或1000年前)的管理者没有什么区别。他们需要的信息不一样,但是,他们获取信息的方法是一样的――都是通过口头交流获得的。他们所作的决策涉及到现代技术,但是他们做出这些决定所用的程序跟十九世纪的经理所用的程序是一样的,甚至连对组织的专业工作如此重要的计算机都没有对总经理的工作程序产生任何影响。” 这是因为今天的CEO面对的仍然是企业规划、组织、协调和控制这四个基本管理内容,所不同的只是他们是在一个变化更快的环境中罢了。因此,过去,今天和未来,商业社会对CEO的素质要求也都是一样的。
　　然而,一个人是不是具备了这些素质,就一定能成为一个好的CEO?答案是:不一定。因为要想成为一个好的CEO,除了人和,还必须有天时和地利。商场毕竟是一个成者为王败者寇的地方,一个不能给股东赚钱的CEO,无论如何都不是一个好的CEO。过去,今天和未来,都是如此。但是,如果不具备这些素质,就是有了天大的机会,你也不可能成为一个好的CEO。
　　来源：点石设计
　　姑婆那些事儿（）是互联网推广运营知识分享平台，关注移动推广（android，ios）运营，网站推广运营、校园推广及互联网领域最新动态 。欢迎关注我们的微信（gupo520），新浪微博（姑婆那些事儿）。
　　本文由姑婆那些事儿发布，转载请注明本文出处，并附带本文链接，违者必究。
　　更新日期: 日
　　文章标签:
　　文章链接:
欢迎举报抄袭、转载、暴力色情及含有欺诈和虚假信息的不良文章。
请先登录再操作
请先登录再操作
微信扫一扫分享至朋友圈
搜狐公众平台官方账号
生活时尚&搭配博主 /生活时尚自媒体 /时尚类书籍作者
搜狐网教育频道官方账号
全球最大华文占星网站-专业研究星座命理及测算服务机构
姑婆那些事儿是移动互联网推广运营知识分享平台，关注移动推广...
1201文章数
主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯?库珀/ 查宁?塔图姆/ 乔纳?希尔
baby14岁写真曝光
李冰冰向成龙撒娇争宠
李湘遭闺蜜曝光旧爱
美女模特教老板走秀
曝搬砖男神奇葩择偶观
柳岩被迫成赚钱工具
大屁小P虐心恋
匆匆那年大结局
乔杉遭粉丝骚扰
男闺蜜的尴尬初夜
客服热线：86-10-
客服邮箱：扫描或点击关注中金在线客服
下次自动登录
其它账号登录：
||||||||||||||||||||||||
&&&&>> &正文
傅盛：如何当好一个创业公司CEO？
来源：新浪科技&&&
作者：佚名&&&
中金在线微博微信
扫描二维码
中金在线微信
　　新浪科技讯 7月20日上午消息，昨日，猎豹移动CEO傅盛在傅盛High聊会与张泉灵的对话中，从自己的切身经历出发，谈及怎样做一个创业公司CEO，演讲中举了很多生动具体的例子，与创业者分享。
　　以下为部分演讲实录：
　　傅盛：首先感谢大家！不少远道而来的朋友。两个多月前，我跟泉灵讨论什么是互联网，后来我说，我搞了一个小项目，叫傅盛战队。如果有机会，从你的视角看一下什么是互联网。这次演讲题目也是她起的，叫《如何当好一个创业公司CEO》或叫如何创业。
　　这个问题非常难。我想了很久。因为我也在不断创业的过程中，不停说服自己，创业究竟有什么感受？
　　我见过可能做成一点点成绩的人。统一感受就是这件事太难！就像从死人堆里爬出来。有时候，你的赢，是不是真和你有关，连自己都不是很确信。
　　有一次，我接受采访，我说如果要我穿越过去，说“傅盛你再来一遍吧”。金山网络、猎豹这件事，我觉得我可能就不干了。因为实在太难了！这种难，难到什么程度呢？它难到，不可控性远远大于你自己的认知。
　　我记得，刚从奇虎360出来时，给自己总结两句，“天高任鸟飞，海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，过一段时间，变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。
　　天天看着人家起来，每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到。后来终于总结出来，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
　　当时，网上有一个帖子，经常说，中国人从造原子弹到氢弹，只花了几年时间，比美国人、苏联人都快，但他说，其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。天上和地下的差距。
　　因为没有做出原子弹时，这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后，你再重新造一颗。你知道，它可达。你把范围集聚缩小了，变成了工程性问题。而开始，只是探索性问题。两个问题的难度，截然不同。
　　我从奇虎出来，第一次见到雷军，他问我一个问题，“360是怎样做成的？”我说，带了四个人，做了上亿用户，公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时，360在PC端全中国占有率已超过50%。
　　接着，雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大？还是周鸿祎功劳大？”我当时脑子转了一下，我想，他为什么问这个问题。后来我说，周鸿祎功劳大。
　　从没有广告到每天一百万下载，做到全中国50%占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但，随着时间的流逝，经验的积累，我慢慢发现，自己的答案是对的。
　　坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢。当然，也没有人认为可能做赢。瑞星、金山，几百人团队。我们是几个人。
　　当时公司说，你先做一款口碑软件再说。尽管，方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下，做的所有努力，已经把难度极具降低。
　　没有方向时，你觉得都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了，很多产品点子，但一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。
　　这是我对那个问题的思考。他给了我一个收敛性问题。在这个收敛性问题下，又给你提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做产品经理。正好机会来了，它变得很大。
　　后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛，是很困难的一种状态。最近我在读一本书，叫《爱因斯坦传》。虽然那是个物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人情况下脱颖而出呢？
　　其中一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻就在想象一个场景。跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景不断在大脑里思考。逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具体化的形象，思考出了相对论。
　　还有一个场景。从下降的电梯里，会感受到什么？我突然发现，把一个开放式的问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。
　　我想说的是，我们在创业过程中，可能最难的就是把自由度变成一个具体问题，变成一个具体目标。因为，我们在创业的时候，总是信心满满的认为，我要改变世界，我要成为最牛的人，我要做最好的自己。
　　我也一直用这种方式激励自己。一直到2010年，最困难的时候，当时在珠海，被对手强烈打压。产品和内部整合上，遇到很多问题。我才有了新的思考。
　　有一个记者去珠海采访我。问，你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他说这个不够。他说你知道吗？他举了对手的例子。比如那个人。看着他天天打这个打那个，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题，一个方向，变成一个目标。
　　听了这句话以后，我突然意识到，自己以前很多思考，是错误的。因为，以前都在想，如何做最好自己，如何变牛逼，看上去有目标，却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做的都是对的。
　　我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。
　　降低创业难度：把一个开放式转变为封闭式问题
　　什么是封闭式问题呢？
　　后来，我开始思考。金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题，说起来没那么有情怀。我说，成为国际上移动端的360。
　　由这个问题开始，我想到，找出Clean Master的突破点。把Clean Master变成一个封闭式问题。测算全球6亿覆盖用户，每天想想，我们怎么能做到。最近，我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里，变成全球TOP3移动广告平台。
　　当然，这没有工匠精神，好奇心改变世界，听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取，做大数据分析，做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。
　　回到如何做好一个创业公司CEO。我认为，最核心问题，就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。
　　例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车，一天有80万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号，做最好的打车软件。最近叫车，5分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力，无论开顺风车，还是更多快车，能不能做到5分钟叫到一辆车？这个问题开始简单化了。
　　人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。
　　但我还是要问大家，45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定25岁。再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？
　　这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同战线。
　　小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。
　　但，创业不是这样。为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。
　　创业，要像做一道数学题一样。
　　京东上有一款体重秤，叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时，他找我讨教。他说傅总接下来怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。
　　我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台，什么时候能够做到十万台。没有做到前，全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西，12个月之内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做到？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？
　　想清楚目标，然后立刻做。
　　我问，做到六千台，为什么做不上去。他说，当时有一个配件出问题，生产没跟上。我说为什么不是多条生产线？为什么不是每个配件上都有这种能力？反向推演问题，创业的目标感就会变得极清晰。
　　路上，我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说，其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。
　　关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛的多，就是因为思维模式的差异。雷总做小米时，思维模式上了一级。
　　一年一亿台。五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到了，对电商产生怎样的影响？
　　反复就一个封闭式问题，来回推演。一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。
　　有解是最难的一件事情。
　　所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标，越好。尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。
　　有一个词叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过6亿月度活跃用户时，变成全球TOP级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”、“全力以赴”要简单得多。
　　今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。
　　创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。
　　互联网时代，简单是非常重要的目标。
　　当你的创业用一句话讲不清楚的时候，我觉得这个创业可能就开始出现问题。我现在就用简单这套法则，无往不破。每次大家讨论业务目标时，只要说太多，我就说，你已经违反简单原则。他说这个问题就是很复杂，我说你的问题会比中国更复杂吗？中国的事情，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换为一句名言，“发展才是硬道理”。
　　你的复杂度不会超过一个国家。当你的业务这么复杂时，说明你的目标有问题。一定要用简单化思维确立目标，让目标足够简单。
　　如同我跟做体重秤朋友说的。一个月变成十万台，这个问题就结了。等每个月有十万台，甚至更多出货量时，一年有几百万纯硬件用户，并且激活App时，社区问题不也解决了吗？是不是有可能改造整个健身行业或者减肥行业？
　　如果只有几千台，怎么谈所谓的生态链。做成极简的时候，你再想那些延展的事。你的资源是有限的。一句话说清楚，整个公司看得懂，所有人不需要重复沟通，就知道需要干什么。
　　猎豹上市时，投资人不断问Clean Master有什么？我说最简单的方式就是从Google Play把所有软件下载下来，先清理一遍，再用Clean Master清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。
　　为了这个简单的目标，我们做了整个自动化分析。把反病毒那套技术全用上。但对用户来说特别简单。所有清理软件都用了，用Clean Master还能清理出垃圾，还能让手机更快。
　　这个简单的目标，能简单到什么程度呢？举个例子。我碰到罗振宇，我说，每次我听你说关注我们公众号罗辑思维，记住我，是没有走字的罗，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我说为什么不就是那个逻辑思维呢？他说当年装嘛，觉得自己名字在里边多好啊。
　　在我不停追问下，他有一天说，这是当时巨大的错误。每天花十秒钟解释没有走字的罗，这是资源巨大浪费，消费者精力的巨大透支，自己吃饱撑的没事干。移动互联网时代，一个排行榜上来，20个名字，名字不够吸引人，就损失至少百分之七八十的用户。
　　简单很重要。
　　我们都是被工业化时代培养出来的复杂的人。简单在我们身上是完全没有的。只有90后、甚至00后才会简单。他们没有经历我们的培训。没有看到一个复杂的鼠标三个键、五个键，还有滚轮。Photoshop等等最难的软件，上培训课，才会用。这种复杂从骨子里来的。如果不下意识对抗，我们会把复杂，认为是美，是优势，是自己不可比拟的无与伦比的特质。
　　另一个例子。国内某款手机出来时，强调美，用了一个对称设计，左边三个键，右边三个键。我说，这个设计最大的问题，就是摸上去不知道在左还是右。经常会想想，左边是音量，还是右边是音量。你们不要觉得，我是吹毛求疵。很多用户真的不知道什么时候按左，什么时候按右。
　　目标足够简单，你就开始聚焦。无论任何时候，资源都是极其有限的。如果你想出三个目标，就如同有一个人跟我说，这件事要做三步，我就想为什么不是一件事。对方总会说，不行，环环相扣的。如果环环相扣，是不是思维逻辑出问题了？
　　没有找到简单的点，才会让我们失去聚焦。当你要做一件事，能够把这件事需要的所有组件，就地调过来，去掉所有头衔，在一个组里，几个月时间，冲出一款软件，一出来口碑就极好。如果没有把聚焦点坚持下去，看上去处处开花，其实没有一个点是核心命脉。
　　目标第二个特征是聚焦
　　我对布局这种词特别反感。我从来不认为，哪个局是布出来的。我认为，聚焦一个点来回横切，形成一个足够高的局部高地，从这个高地上顺势俯冲，一举而成。而不是靠撒网一样，放出很多点，来做到的。
　　很多人说猎豹发展好快，居然上市了，几十亿美金了。他们的潜台词就是，你们怎么没有像瑞星一样消失掉，或者你们怎么能上市，海外怎么能做出来呢？
　　我说，我们只是抓住了一个看上去极其微小的核心机会。那个微小的点，小到你根本就会忽略它。当哈尔滨同学做的一个小软件，在美国排行榜前三的时候，我意识到这是个大机会。把全公司资源投入进去，做了一款极简单的清理软件。
　　从第一版到现在，按纽没有增加，一直四个按钮。当4个人，2个月，准备做第5个按钮，我说不准做。上来就一个按纽，直接点就完了。为什么四个按钮。就是极简单的点上聚焦。聚焦到别人都没办法在资源上拼过我。
　　目标的第三个特征是被验证
　　“被验证”非常重要。重要到什么程度？重要到你都应该忘掉自己是谁。我们总在内心觉得，自己很专业，我才了解用户。其实互联网本质就是一个不断试错的过程。
　　你一定要用数据，验证这件事情可行，你才真的认为它可行。如果你不能认为它可行，如果你自己内心坚持认为它可行，但它在验证这个点上，不被通过。
　　一定要放弃自己的想法。也许你会错失成为乔布斯的机会，但你有更多机会把这件事做成。
　　我问过创业者很多问题。创业者一般最喜欢说，我比他们专业。我说，这个假设是错的。他们说，不会，我就比他们专业。我说，第一，如果你的对手是大公司，就算他个人不比你专业，他的团队一定比你专业。大公司理论上能雇到最好的人。第二，这个世界变化太快，有的时候这个世界已经变化了，你都不知道它变化了。我们怎么理解这个世界？
　　当雷军的《Are you ok》成为KTV点唱前三名的时候，这个世界怎么认知？没法理解这种文化。爬山时，一个小同事一直唱这首歌，我都快会哼了。这是怎样的一个世界？这个世界的变化速度，其实是巨大的弯道。所有东西都在崩塌。
　　我们必须依靠靠验证。要用外在的事实，来证明自己。不要用内心的固执去证明。遇到问题，一定要快速转向。
　　怎么转向呢？小步快跑。
　　讲到小步快跑。我想到一个例子。前两天，跟直播神州发射的泉灵姐姐在硅谷看了一个创业团队。那个团队干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100万美金就能发射。中国火箭发射一次5000万美金。他要用100万美金，发射小型卫星火箭。
　　我的第一个问题是多少人？他说4个人。我说怎么做到？他说，用3D打印，打印出火箭的发动机。传统火箭发动机的设计，加点火，再加试验，需要6个月以上的周期。但我只需两个礼拜。因为设计费用太高。都是很强的材质。他说，我用普通材质。用3D打印机,打印材料,快速实践，改善设计，就有可能利用普通材质，做成火箭发动机。
　　我当时感慨，这个时代真是不断试错的时代。通过不断尝试，调整目标，把目标用互联网方法，逐渐清晰化。
　　目标的最初寻找，我总结叫侦察兵模式。这个时代不再是生产制造时代。不再是有了技术优势、生产线优势、资金优势，就有可能被颠覆的时代。要通过不断尝试，不断试错，获取更多经验值，从而变得比别人更强大的时代。
　　小步快跑，不仅是互联网法则，更是整个人类社会进步的法则。过去缺乏小步快跑的基础，因为生产成本太高。今天，不断快速尝试，能够找到自己的目标，并实验出结果。试错的本质是在增加经验值。
　　创业就是一个不停打怪，获取经验，不断升级，等有子弹，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，从不试错，就会被怪打死。
　　侦察兵的核心是获取经验值，建立对世界的认知
　　互联网，让你在短时间内，获取比别人更多的经验值。经验值用来干什么？用来建立你对世界的认知。通过外在，不断重构内在。千万不要盲目相信自己。相信自己是你创业最大的动力。但你在做产品，做目标的时候，要学会用外在改变内在。
　　什么叫外在？就是眼见为实。你看到的事情才是真的。不是你以为的事情是真的。我们经常会陷入到一个极其错误的逻辑中。我已经都了解了，这个事一定能干，我们就这么干。6个月、12个月，为什么没做到呢？投资人没给我钱，对手老抄我，基本不会认为是自己当时选错方向。事实可能就是你的错。最大错误就是，没用外在世界来改变自己。
　　尤其作为产品经理，更需要用侦察兵模式，获取很多经验值，重新树立判断。这方面我有非常多教训。当时，我们的产品经理跟我说，要做天气。我说天气有什么好做的？有什么值得做的？当我看数据，百度移动搜索一半词汇来自于天气。于是我在所有产品上，加了天气提示。
　　为什么？因为突然发现我不对。我出门就有车，从来不关心天气，必须很羞愧的承认这点。事实上太多人关心天气了。当我发现这件事这么重要时，花了很大精力在全球做天气。
　　这个世界变化太快，新东西层出不穷。我们怎么改变自己内心固有的东西。我们当时在做Clean Master，很多程序员不愿意，为什么？他们说做安全，怎么做清理呢。我说对。但Google Play上面搜索Clean这个词是Security的2到3倍。面对这个惨淡的事实，移动端安全需求没有起来，用户不需要太强烈的安全。
　　但用户需要清理。特别安卓手机，经常卡、慢、发热。所以，不能因为你认为安全重要，安全就重要。你认为清理不重要，清理就不重要。从今天的数据看，清理是可以改变世界的。
　　我们做的小功能叫Applock，为什么单独对App做Lock呢？我还是没有想清楚这个东西会有那么大需求吗？后来他们说,印度有一款这样的需求，排行榜前几。我说那赶快做。印度人的手机是互相交换的。特别需要。做了以后，每天有几亿用户使用。
　　如果你不觉得有这个需求，怎么办？学会通过用数据不断重构。有一次我跟口袋购物王珂聊。他们为了找到这样的机会，做了一个海豹突击队。一个礼拜时间上线，然后看数据，数据只要好就上，不好就放弃。放弃一个，再来一个。没有人在快速变化中是所谓的大牛。
　　再比如微信。总共出现四五年。哪有很多经验。不停试，快速做。拿到经验值。发现一个点，直接切进去。
　　我特别想强调这点。我们自己都会犯经验主义错误。为什么要重构？因为整个世界都在重构。你要用外在的东西，改变对这个世界的认知，否则你就会停留在用过去经验判断未来。
　　傅盛战队有一个项目叫Musical.ly。前几天美国Apple store排行榜第一。我问创始人，为什么选择这个产品？他说当时做一个产品时候一天几十个下载，几百个登陆，他们就换了。做这个。一天两百个下载，比那个产品多很多倍。觉得这是个机会。开始做。前两天排名超过Facebook，单日几十万下载。
　　傅盛战队还有一个项目叫小余老师说。一档互联网教育类的逻辑思维。每期点击一百多万次。这是88年没有生孩子的年轻人。我跟泉灵姐姐说，这个产品多棒，全网教育类排名第一，没有推广。她打开一看，哇，布景怎么这么难看，灯光有问题，讲的声音让人有疲劳感。
　　我说，我们身边大把很强的人。你不能这么想。要从外在来看。已经到了这么大的量，说明有些地方切中了教育的核心。被证明了。
　　说了这么多。创业最容易犯的错误，既有强烈的信心，又能通过很多数据的事情，通过外在的世界，不断重构你的产品观。你可能会说乔布斯不是这么做的。谁做成工匠就牛了。有情怀就把产品做好了。反正至少我不是那种天才。我也不知道天才是不是真这么做产品。
　　总结如何创业：预测-破局点-All in
　　我最近有一篇文章，关于战略三段论：预测-破局点-All in。也可以总结为创业三部曲。
　　第一，预测的本质就是找到巨大的方向。这个方向怎么寻找？既有思考成分在，也有尝试成分在。当你发现一个产品快速成长。可能代表一个大的方向。
　　我们为什么敢做国际化？一个重要点，当时小团队做了清理大师，我个人觉得产品做的不错。然后我发现美国排行榜上，中国很多小软件排名靠前。我认为中国移动App全球化时代一定会来。中国移动App研发，会像过去几十年的日本汽车、韩国电器、台湾半导体，在全球占有统治地位。这就是我做的巨大预测。
　　这种预测值多少钱呢？我认为一家公司95%以上来自于你对这个大方向的判断和切入。傅盛战队选了很多项目，也许看起来每个创始人起步不是那么高大上。但选择的都是和传统行业结合比较多的。要么是教育，要么是医疗，要么是O2O。App的核心竞争其实基本已经开始结束了。
　　第二，寻找破局点。在大的方向上，不能用撒网的方式，要找到一个特别细小的点。你在一个看上去很边缘、很狭隘的领域做成行业第一，这个领域越窄，再窄都没关系。只要有机会变成行业第一，你就开始有了巨大的机会。
　　这个时代就是一个点改变世界。怎么寻找这个破局点？不断尝试和试错。用快速的尝试完成对这个世界的认知，找到用户的需求点，不停收集用户需求，重构心里的产品观。一旦找到这样一个产品，全力以赴去做。
　　有人会问，你又讲试错，又讲聚焦，这个平衡怎么找？最好的平衡就是它被验证。互联网是口碑时代。只要出现用户自增长，用户主动传播。出现这样的例子时，基本被证明就是破局点。你应该用这个行业内大家都没有想过的资源去投入。
　　我们当时做清理的时候，投200人进去，做一款小App。创业本质就是这样。想清楚大方向时，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用户需要，就把战线拉太长。我们当时从珠海调几十人到北京，全开始干移动，不停寻找破局点。
　　今天很多创业者说做好这个事需要三件事。我只让你讲一件事，这件事是什么。如果没找到，要快速找到。找到这件事，你就开始具备All in。
　　互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。最开始都说互联网没什么了不起，就是一根破网线，传统行业觉得这个事情我也能做，纷纷进军的时候全失败了。
　　互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。怎么说？你看出租车司机把出租车交给公司了。不交份钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后，就形成了时间的差距，你就变成了制高点，更多的资源迅速积累。
　　互联网极大降低信息传播成本。极短时间内，能有引爆效应，有了引爆效应以后，开始变成雪球模式。
　　一定要知道认知差别的力量有多可怕。这种可怕程度，就是让整个台湾和日本停留在上世纪。
　　有一次在日本见一家估值100多亿美金公司CEO。他像中学生一样。跟软银前副总裁吃饭，大概60多岁。他告诉年轻人，你在这里任何地方，都能买到很多东西，享受最便利的服务。年轻人回了一句，这也许正是日本互联网没有发展起来的原因。你们太成熟。成熟到思维不需要变革，也能享受很好的服务。
　　什么叫认知？就是无条件接受。你没有理由反驳。不必要反驳。除了证明你能反驳之外，你什么都证明不了。认知差距是互联网唯一的壁垒。
　　作为一个创业者来说，怎么调整自己的思维？
　　我总结一下。如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。
　　今天创业本质上，还是精英文化。成功率非常低。大家一定要有这样的认知。创业成功的人，不是因为他多聪明。而是因为他能够不断改变自己。跟这个时代紧紧相扣，每一步都踩得准，才有可能在这样疯狂激烈的竞争中，不断成长，不断成功。
责任编辑：cnfol001
好消息！还在为选择留学院校而苦恼吗？还在为复杂的移民申请流程而心烦吗？818出国网微信号汇聚最新的出国资讯，提供便捷的移民留学项目查询和免费权威的专家评估，为你的出国之路添能加油！
微信关注方法：1、扫描左侧二维码：2、搜索“818出国网”（chuguo818）关注818出国网微信。
我来说两句
24小时热门文章
栏目最新文章
微信扫描二维码，体验微行情服务，速查股票、利率、贵金属行情