到美国建厂,海尔亏了吗?——海尔集团选择到美国投资建厂的动因分析--《价格理论与实践》2002年06期
到美国建厂,海尔亏了吗?——海尔集团选择到美国投资建厂的动因分析
【摘要】：
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F279.26【正文快照】：
目前，世界各地的家电企业纷纷抢滩中国市场，把生产车间、营销中心、研发机构相继移往中国地区。实际上，它们关注的无外乎两方面：中国家电市场的巨大消费潜力和中国廉价的劳动力资源。在这种大背景下，海尔集团1999年决定在劳动力成本十倍于中国的美国本土投资建厂，似乎
欢迎：、、)
支持CAJ、PDF文件格式，仅支持PDF格式
【引证文献】
中国博士学位论文全文数据库
吴显英;[D];哈尔滨工程大学;2003年
中国硕士学位论文全文数据库
何毅;[D];中南大学;2004年
【共引文献】
中国期刊全文数据库
吕怀婉;[J];北方工业大学学报;2005年02期
曾建军,余晓钟,张明泉;[J];商业研究;2003年10期
朱建武,孙健;[J];财贸研究;2002年05期
陈之昶;[J];重庆工商大学学报(西部经济论坛);2005年05期
郝志军,尚金梅;[J];地质技术经济管理;2003年03期
欧阳桃花;[J];管理世界;2003年02期
孙宝连,段福兴;[J];管子学刊;2005年02期
高德鑫,魏大鹏;[J];华东经济管理;2004年04期
陈夕红;[J];内蒙古工业大学学报(社会科学版);2004年01期
肖海,何仲坚;[J];企业经济;2004年01期
中国博士学位论文全文数据库
陈恒;[D];哈尔滨工程大学;2003年
刘升福;[D];武汉理工大学;2004年
郭焱;[D];天津大学;2004年
胡光华;[D];中南大学;2007年
中国硕士学位论文全文数据库
许锋;[D];对外经济贸易大学;2002年
赵越春;[D];西安理工大学;2002年
徐松;[D];重庆大学;2002年
周重阳;[D];大连理工大学;2002年
王青翠;[D];大连理工大学;2002年
代彦臣;[D];大连理工大学;2002年
于洪;[D];长春理工大学;2002年
罗彬;[D];新疆大学;2003年
邵兴东;[D];中国海洋大学;2003年
王骊梅;[D];西北工业大学;2003年
【同被引文献】
中国期刊全文数据库
章文杰,解武杰;[J];商业研究;2002年03期
吴显英,姜炳麟;[J];商业研究;2003年02期
冯正强,何毅;[J];山东工商学院学报;2004年03期
聂名华;[J];财贸经济;2001年01期
钟昌标;[J];财贸经济;2001年11期
唐凌,李春杰;[J];工业技术经济;2003年03期
钟根元,王方华;[J];管理工程学报;2004年02期
马亚明,郑飞虎;[J];国外社会科学;2001年01期
姜岩,杨萌;[J];贵州财经学院学报;1998年06期
章海荣;[J];贵州财经学院学报;2002年05期
【二级引证文献】
中国硕士学位论文全文数据库
高年;[D];东南大学;2006年
&快捷付款方式
&订购知网充值卡
400-819-9993
《中国学术期刊（光盘版）》电子杂志社有限公司
同方知网数字出版技术股份有限公司
地址：北京清华大学 84-48信箱 知识超市公司
出版物经营许可证 新出发京批字第直0595号
订购热线：400-819-82499
服务热线：010--
在线咨询：
传真：010-
京公网安备75号十几年了，每次抢修都这样。心疼他，但用水更重要。
在一个包房里，李女士找到了正在写作业的两个孩子。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
哈默一行并不是唯一关注海尔变革，前往海尔调研的专家还包括量子管理学提出者丹娜?.左哈尔，瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授比尔?费舍尔，《第三次工业革命》作者杰米里?.里夫金、人力资源管理大师戴维?尤里奇这些全球管理学界大咖。
　　记者注意到，2013年，自海尔启动“三化”改革后，先后邀请了《失控》作者凯文凯利、《大数据时代》作者舍恩伯格、《长尾理论》作者安德森等全球互联网思维代表人物来到海尔。3月底，《大爆炸式创新》的作者拉里?唐斯第二次来海尔进行了几天的调研，并参加了海尔“创客咖啡”活动。
凯文&凯利（Kevin Kelly，1952～），出生于美国宾夕法尼亚州，《连线》（Wired）杂志创始主编。著有《失控》、《科技想要什么》、《技术元素》、《必然》。
《失控》成书于1994年，作者是《连线》杂志的创始主编凯文&凯利。这本书所记述的，是他对当时科技、社会和经济最前沿的一次漫游，以及借此所窥得的未来图景。
凯利在海尔谈到：可能只有不到1%的海尔铁杆粉丝，他们为海尔的产品疯狂，他们愿意全情投入到海尔的创新之中，他们会以非常手段去破解改变海尔的产品，虽然人数很少，但正是这百分之一的人去做的事情，却能去驱动整个用户群体。
《大数据时代》作者舍恩伯格。
维克托&迈尔-舍恩伯格是十余年潜心研究数据科学的技术权威，是最早洞见大数据时代发展趋势的数据科学家之一，也是最受人尊敬的权威发言人之一。
《大爆炸式创新》作者拉里&唐斯(Larry Downes)
日下午，张瑞敏与拉里&唐斯进行了深入交流。
前伦敦商学院战略及国际管理教授加里&哈默。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为&世界一流的战略大师&。(右)
2月16日上午9:30分，加里&哈默和张瑞敏在洲际酒店会客厅见面。他们先聊了加里&哈默在过去几天和海尔同事们交流的感想。
“我们觉得海尔是非常少数的公司当中之一&&&&&&它能够创造一种非常人性化的而且充满能力的组织。”哈默表示。
　　海尔“创客咖啡”模式，借鉴的是美国质量学会负责人斯蒂文?海克的做法，斯蒂文?海克以世界咖啡屋的形式举办可口可乐全球实验室论坛。有研究显示，人在喝茶、喝咖啡等休闲状态时，思想最活跃也是最自由，彼此更容易进行思想碰撞、产生好的观念及方法。
　　“企业在处在向互联网转型中，这个阶段需要融资、需要团队重建、文化重建，需要对于商业模式的反复碰撞，再大的企业，都需要外脑不断刺激他们。这是一个企业痛点，需求非常大。”非创不可创始人赵龙说。
　　这样的张瑞敏，你见过吗？
　　在拉里唐斯对面认真做笔记的张瑞敏
　　日常我们见到的张瑞敏
　　与此同时，作为全球大企业迈向互联网转型前沿阵地的实践者，海尔吸引着全球管理学界的目光。戴维?尤里奇注意到，全球著名的大学里，关于海尔的案例研究有45个。2015年，《海尔：与用户零距离》的案例被收入哈佛大学商学院案例。这个案例是2015年最受哈佛师生欢迎的案例之一。
　　“中国企业从来没有自己的管理模式和管理理论，全是以西方为师。过去，我到国外是去请教他们，我们有这个问题，你看怎么办？商学院会告诉我们答案，那些大企业会告诉我们他们的做法。然而，现在某种意义上，我们是和他们一起探讨。”张瑞敏说。
　　这种现象并非海尔独有，包括达沃斯论坛，这几年中国企业家渐渐登台成为主角。而全球知名大学越来越欢迎中国顶级企业家去演讲。最近的一次是2月23日王健林在牛津大学的公开课讲万达怎么国际化。
　　西方为什么越来越关注中国的企业和中国的经济管理理论？
　　这其实是中国对外输出的一种升级：从产品输出到输出管理思想。像万达、华为、BAT等一批企业，都是在与世界巨头的鏖战而成长起来的，是完全可以与世界一流企业并肩的。就在一个多月前，海尔刚刚斥资54亿美元收购了GE家电。这些中国企业的经济管理与企业哲学对于后发国家、乃至发达国家，都是具有参照价值的。而能帮人赚到钱的事，天然有了输出基础，容易被接受、被尊敬。
　　“那么，海尔的经验，中国企业如何复制？”
　　这是哈默在调研中问张瑞敏的最后一个问题。
　　现在，很多来海尔的企业说，你们能不能拿出一套流程来，我们拿回去就用。
　　张瑞敏说，传统的管理有明确的流程，我们以前学丰田，把它那一套流程拿回来用就行了。我们拿不出来，现在很多东西正在优化，我们把共赢增值表正在做动态优化。我们现在还没有把我们正在做的，变成一套可以操作的体系。
　　海尔互联网转型全揭秘：你学不了最关键一点是放权
海尔每个员工可能需要几年的时间真正发现“互联网”之于他们的真实意义，“开放与交互”的更深层含义，以及如何成为真正的互联网企业？因为，唯有成为真正互联网意义的公司，才能创造出互联网意义的产品与价。――凯文&凯利（《失控》作者）
如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，这是一个全球性的问题。――加里?哈默（伦敦商学院教授）
他们都曾造访海尔，也找到了他们想知道问题的答案。
那么问题来了，在他们眼中，海尔是这样的企业么？
2月17日到19日，全球组织管理战略专家、伦敦商学院教授加里?哈默尔到海尔集团进行调研。齐鲁晚报&齐鲁壹点资深财经记者蔡宇丹全程跟踪了此次调研，并获得大量独家信息。
从本周起，齐鲁壹点将陆续刊载系列报道《海尔互联网转型全揭秘》，揭晓这些问题的答案，并告诉读者：
那些力推变革的企业家，他们的共同点是什么？
从出产品到出创客，海尔的这种颠覆告诉你，打造一个强大的平台型企业的要素是什么？
为什么海尔敢拆掉六万人大企业不怕疼？
从天使轮到IPO，只有千分之一的企业能走到这一步。那么，海尔如何避免“千分之一魔咒”？
海尔你学不了，最关键一点是“放权”
在海尔创牌大楼餐厅，每天在这里吃饭的人络绎不绝，夹杂着各国口音。有来海尔调研的学者，有EMBA总裁班学员，更多的是全国各地的企业家，甚至有专门机构组织商务考察，到海尔学习，现场体验海尔人单合一双赢模式等。
张瑞敏说，现在每天到海尔来参观的企业非常多，包括中国许多大型企业，他们组团来到海尔，希望用海尔的模式。但很多企业来了后，觉得听起来很好，但根本没法做，因为这里最关键的一点是，领导者必须把权力全部让渡给部下。
海尔在第一阶段组织构架的改革，做的就是这样一件事，去掉来自于组织内部的阻力，去中间层、去隔热层。
“对于很多领导人来说，他不愿放权、不敢放权、不会放权。”――张瑞敏
张瑞敏认为，不愿放权，因为这个领导舍不得，放了权自己什么都不是了；不敢放权，因为一放就乱，因为他就靠权力来管理企业，又怎么放权呢；不会放权，就是不知道怎么把权力逐步下放。现在，海尔也在探索怎么逐步放权这个问题。
像自主经营体演进成小微，就是在探索这个问题。
张瑞敏说，原来的自主经营体是各自找用户，在放权过程中产生了各自为政的问题；小微虽然小，但所有资源都在一个平台上，比如研发部门，原来定位是研发产品，变成小微后就是要把全球研发这项技术的资源都吸引过来，这样，企业就变成互联网的一个节点，就变成无边界的了，一切目的在于满足用户需求，这就是小微要达到的目标――三自：自创业，自己找用户；自组织，自己根据用户需求去整合全球资源；自驱动，根据用户需求不断地创造新的增值空间，“三自”不断循环，不断地孵化引领市场的新项目出现。
长期观察海尔的财经作家郝亚洲认为，当海尔追求让市场配置资源时，权力被让渡给用户，固有组织内上下级关系变成了创业者和平台服务者之间的关系，这其实是一种自下而上的颠覆。假如这种改革是自上而下的话，一定会出现中高层为了维护权力让变革停滞的状况。
对于海尔与张瑞敏的答案，哈默尔既赞同又担忧。他说：“要创造一个有创造力、有创客、有生态圈的公司，就必须重新分配权力，要把权力自上而下的模式打破。但当顶层的人不愿意放弃权力时，又如何帮助各个层级的人开展一个不需要顶层批准的变革呢？”
什么能避免你的员工
成为仅仅会执行的木偶人？
2011年，海尔兼并日本三洋白电，三洋白电亏损了8年。张瑞敏问，谁对亏损8年负责？所有的人都说自己没有责任。研发说，我是根据上级命令研发的；制造说，我是根据研发的产品来制造的；销售说，你制造好了我来销售，市场觉得这个产品不对路，我也没法。大家都拿钱，但谁都对结果不负责任。这怎么办？
哈默想问海尔的其实是这样的问题到底是如何出现的。
哈默注意到，很多在硅谷创业的企业，当他们还是小公司时，充满活力，可一旦成长为大公司，创新却变得很难。
在哈默眼里，那些充满激情、创新能力强、适应能力强的公司多是小公司，比如美国晨星公司，这个全球最大的番茄酱制造商只有150人，因为人少，协调的成本很少。
全球增长最快的游戏公司supercell，税前利润15亿美金，只有69人，一半是研发，这家跨国公司在中国有分支机构，2个人[W用2]。5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。
哈默说，如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，这是一个全球性的问题。
产业金融小微主周剑振（左二）为加里哈默送上神秘礼品
张瑞敏在和哈默交流时认为，全世界的大公司都在谈以人为本，但事实是以人的执行力为本，不需要员工有思想，你一定要执行命令，所以改变起来很难。
第二是文化的问题，大企业只注重纪律和效率，改变很难，包括美国的大企业也以一样。
海尔曾经也是以执行力强为企业文化的，但现在，海尔要构建以一个以创造力为本的执行力。随同调研的北大新闻与传播学院教授胡泳谈到，现在，企业进化的速度赶不上人进化的速度。于是，海尔是把企业里的人进行了一场彻底的大换血，以人的创造力为本，而不是以执行力为本。
当整个组织构架调整为平台主、小微主、创客三类人的节点组织后，决策权、用人权、分配权全部让渡给小微，“他们有了这三项权力，项目就做起来了。”在张瑞敏看来，这实际上是把人彻底解放了，让每一个人成为创业者，能够体现自身价值，而不是成为工具。
“要进行这个改变，必须要有驱动力，这个驱动力就是薪酬，这个是核心的核心。“张瑞敏对哈默说。
海尔曾经请IBM来做薪酬设计，这个设计就是以职位、岗位为基础，是静态的，你在这个岗位上，你就拿这个钱；现在是用户付薪，一下就打乱了组织结构，把串联的变为并联的。
2011年，海尔兼并日本三洋白电，三洋白电亏损了8年，问题则如上文所言。海尔兼并三洋后，改变了流程，所有人都要共同为市场负责，把串联式组织结构变成并联，如果产品卖不出去，研发的也要承担责任。赚着了，大家都有钱。结果，海尔接手三洋8个月就止亏了。
张瑞敏谈到三洋白电说，其实日本企业员工非常努力，企业非常优秀，但他们不具备互联网时代所要求的必要素质，就是和用户零距离。日本家电衰落的最主要的原因，就是他们和用户之间的距离非常大。现在，全世界的组织基本上都是串联，而不是并联。
海尔直面的问题，是对试错的承受力
凯文凯利在《失控》中所说的，“进化的代价就是失控”，想发展就必须进化，进入进化的过程就很难控制。
哈默教授调研的主题，其实，也正是困扰现在很多企业CEO的一个问题：在互联网时代，大企业如何颠覆自己，来适应时代的变化？
去年，财经作家吴晓波到全国各地跑企业，他看到的情况是什么呢？中国的很多实体企业的老板在想着怎么转型；跑到北上广的咖啡厅，看到80后，90后都在谈怎么创业。
这一年4月，吴晓波被李克强点名叫到国务院去开2015年一季度经济形势座谈会。坐在他旁边的，正是张瑞敏。
吴晓波：你怎么看外界对你的评价？
张瑞敏：如果我再管别人怎么想我，我就不改革了，反正海尔已经是全球最大的家电企业了。
“为此，海尔放弃了传统的对绩效的单一追求。”这是张瑞敏在2014年12月海尔创业30周年的讲话时提到的。今年1月，他在接受本报记者专访时也说，中国传统就是以成败论英雄，企业为此承受了很大的压力。
像京东这样，一直在亏损一直在融资，2015财年继续亏损94亿人民币，但估值很高；亚马逊也亏损，估值也很高。相反，一旦苏宁亏损，人家就会觉得它不行。
张瑞敏说，海尔转型的难度就在这里，既要变成创业公司，但利润还不能怎么下降。（注1）。
2015年，海尔集团实现全球营业额1887亿元，同比下降6%，但利润180亿元，同比增长20%。线上交易额从2014年的548亿元增加到1557亿元。
海尔内部人士跟本报记者交流时流露出他们的顾虑，外界在看海尔2015年的财务数据时，他们会盯着下降的数据看，但利润增长20%，很多人会忽略。
哈默和海尔轮值总裁梁海山交流时也谈到这个问题。他问，比如，海尔和惠而浦竞争，这种新的探索带来的竞争优势体现出来吗？
梁海山的回答很坦诚，他说，这种探索并没有完全达到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最终表现在市场竞争力上是有一个过程的。
张瑞敏到美国接触了很多大型企业，他们对张瑞敏说，你这个方法不错，但是我们现在改变很难。为什么？第一，受到了华尔街的压力。对华尔街的利润承诺必须实现；第二，把企业解构之后，几十万人怎么办？这是一个非常大的问题，他们觉得这个很难做。
张瑞敏说，海尔真正要直面的问题的，是对试错的承受力。
“管理创新几乎相当于重建，任何来自于外部的企业局部案例都无法给你最直接的指导意义。那么，只有试错了。对于任何一家公司的管理创新，一定要带着耐心去看。”郝亚洲在《向海尔学习转型时的“八大注意”》中能够写到，那种眼看楼起了，楼倒了的事情，是海尔、华为这些挺立30年的企业不会做也不可以做的。
“但不管怎么说，方向还是对的。从这个意义上讲，我们的这个探索走在前面。”张瑞敏对哈默说。
今天还认为海尔是个白电制造商
你就大错了
2016年春节刚过，马云在浙商总会的一个演讲视频在网上流传，这场演讲马云重点谈了他对20116年经济形势的研判。
“阿里现在花最多的时间在想，公司内部怎么改，组织、人才、文化，商业模式，才能适应未来5到10年的变化。”马云说。
2016年也是韩都衣舍创业的第10个年头，日前，韩都衣舍CEO赵迎光在第52届泰山管理论坛上提到同样的问题――“我也一样，努力思考着未来的方向。朋友圈刷遍了：错过什么，都不要错过这个时代。这到底是个什么时代？如何才不会错过这个时代？”
在海尔调研时，哈默也向海尔提出了同样的问题：他列举了四个公司，微软、戴尔、惠普、英特尔。十年前，这四家公司是全世界最成功的四家IT公司，他们的首席执行官都是名人，他们的研发资金都非常雄厚，他们和全世界最好的咨询公司合作，但他们为什么错失了移动互联网的机会？
“因为他们领导人的智慧没有跟上时代变化。”哈默的答案。
不过，马云在浙商总会讲，未来该走怎样的路，企业家的解读和经济学家的解读是不一样的。改革是逼出来的，办法是逼出来的。
“时代的公司到底是什么？他不能再是一家店铺、一个简单的商家，他是一个能够不断升级自己的系统。”赵迎光在泰山论坛上说。
2016年1月，韩都衣舍做的第一件事，就是把韩都衣舍这个平台升级打造成一个互联网品牌孵化基地。
马云则以一战、二战，以及伊拉克战争为例，说明原来的组织，一个师一个师地大规模地作战，这样的情况没有了，现在是一个平台作战时期，你要明白，你的企业，今后什么部门最具创新和杀伤力。企业永远要把资源放在可以听见炮火声身的第一线上去，让一线的员工创新速度越快，创新的成本越来越低，你才可能赢，原来的金字塔的构架会被彻底颠覆。
这一点，史玉柱在2015年的集团大会上也有过阐述，他说，未来的公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的团队在上面跑，谁跑赢了就成功了。
史玉柱说，在组织构架上要扁平化，扁平化就是要建立强大的平台，诞生出更多新项目。日，他发微博表示，已经将巨人公司160名干部砍到只剩27人。
但张瑞敏面临的，显然是比史玉柱更大的压力，因为海尔是一个6万人的大企业。
2016年全国“两会”期间，面对记者的提问，海尔轮值总裁周云杰的回答非常明确：我们的创新、颠覆、向互联网企业转型，经过一个过程的思考和积累后，现在做到了。
“企业转型为不再是制造产品的组织，而是孵化创客的平台。我们不再只生产家电产品，而是每一个家电都变成网器，连接用户，产品本身可以和用户交互交。”周云杰说。
企业平台化，是很多企业在互联网时代的目标。哈默在调研现场提了一个问题：海尔要打造一个开放式平台，那些想和海尔成为合作伙伴的，海尔这个平台有哪些核心能力帮助他们成功？
哈默教授关注到很多平台，比如苹果的IOS系统，吸引了超过7亿的用户；阿里巴巴的电商平台，像磁铁一样吸引大家。
哈默教授注意到，海尔正在构建的，也是这样一个能够自演进的生态系统。
“那么，怎样才能创造一个别人从来没有创造过的平台？什么样的平台才可以给业务带来新价值”？
哈默的问题，远没有问完。
（敬请关注《海尔互联网转型全揭秘》之二：小微辅导课与对赌，海尔用这两个关键词如何创造了“雷神”）
齐鲁晚报?齐鲁壹点记者 蔡宇丹 报道
编辑 张榕博 实习生 白欣雨
注：本报道相关资料来自海尔微信公号
欢迎举报抄袭、转载、暴力色情及含有欺诈和虚假信息的不良文章。
请先登录再操作
请先登录再操作
微信扫一扫分享至朋友圈
搜狐公众平台官方账号
生活时尚&搭配博主 /生活时尚自媒体 /时尚类书籍作者
搜狐网教育频道官方账号
全球最大华文占星网站-专业研究星座命理及测算服务机构
主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯?库珀/ 查宁?塔图姆/ 乔纳?希尔
baby14岁写真曝光
李冰冰向成龙撒娇争宠
李湘遭闺蜜曝光旧爱
美女模特教老板走秀
曝搬砖男神奇葩择偶观
柳岩被迫成赚钱工具
大屁小P虐心恋
匆匆那年大结局
乔杉遭粉丝骚扰
男闺蜜的尴尬初夜
客服热线：86-10-
客服邮箱：答案：A提示：解析：B说法错误，D与材料无关，B与A比较，A直接。
请在这里输入关键词：
科目：高中政治
科目：高中政治
美国沃尔玛公司秉承“诚信创新，创造满意，持之以恒”的经营理念，跃居世界500强之首。德国奔驰公司坚持“一切为了顾客”的宗旨，认为企业卖的不仅仅是产品，也是在卖信誉。我国的海尔集体“先卖信誉后卖产品”，坚信“真诚到永远”的信条，从一个亏损小厂发展成为国际知名企业。
试说明上述材料蕴含着怎样的经济学道理？
科目：高中政治
题型：解答题
美国沃尔玛公司秉承“诚信创新，创造满意，持之以恒”的经营理念，跃居世界500强之首。德国奔驰公司坚持“一切为了顾客”的宗旨，认为企业卖的不仅仅是产品，也是在卖信誉。我国的海尔集体“先卖信誉后卖产品”，坚信“真诚到永远”的信条，从一个亏损小厂发展成为国际知名企业。试说明上述材料蕴含着怎样的经济学道理？
精英家教网新版app上线啦！用app只需扫描书本条形码就能找到作业，家长给孩子检查作业更省心，同学们作业对答案更方便，扫描上方二维码立刻安装！
作业讨论群：海尔54亿美元“借GE生蛋”打入美国市场，买亏了吗？_公司_经济网_国家一类新闻网站
海尔54亿美元“借GE生蛋”打入美国市场，买亏了吗？
文章导读：
1月15日，海尔集团与通用电气（GE）在美国签署了合作谅解备忘录，双方将在全球范围内开展合作。
【产业&公司】海尔收购GE家电业务，买亏了吗？
54亿美元天价&借鸡生蛋& ，为打开美国中高端市场
《中国经济周刊》记者 侯隽 | 北京报道
2016年中国家电市场的开年大戏正式尘埃落定。
1月15日，海尔集团与通用电气（GE）在美国签署了合作谅解备忘录，双方将在全球范围内开展合作。当日晚，因&重大资产重组事项&停牌近3个月的青岛海尔（600690.SH）发布公告称，公司与GE签署了《股权与资产购买协议》。根据协议，青岛海尔拟以54亿美元现金向通用电气购买其家电业务相关资产。
这是中国家电业迄今最大一桩海外并购，让低迷已久的家电圈一时亢奋不已。
海尔&买亏了吗&？
很多人把焦点放在了54亿美金的交易金额上，争论这场收购的赢家到底是海尔还是GE。对于家电行业来说，54亿美元的出价算得上罕见的大手笔。
GE曾经有着辉煌的历史，早在1896年纳斯达克推出工业指数之时，GE就是其中的样本之一。120年过去了，纳斯达克工业指数经过若干轮调整，初始样本中仅有GE的股票名列其中，足见GE在美国资本市场乃至美国制造业中的地位。
但是，正如同许多百年老店一样，GE这几年正在走一条壮士断腕的转型之路。从2015年开始，GE开始重整集团业务，确立将核心业务转向能源、医疗等领域，而家电等消费型业务则属于剥离之列。2015年GE最大手笔的并购是以124亿欧元买下法国电力巨头阿尔斯通，同时出人意料地宣布剥离价值3600亿美元的金融业务，即使这一部门曾为公司贡献了一半利润。其CEO伊梅尔特在声明中解释说，&目前工业制造的回报率有18%，而金融业务的回报率只有7%，GE将专注于收益更高的工业基础建设&。
按照GE一贯卖出低盈利业务、买入高收益业务的做法，家电业务，是GE一直就想找到买家出售的。在2015年7月，GE家电业务曾招标出售，最终欧洲家电品牌伊莱克斯以33亿美元中标，但后来这桩交易却因为美国司法部的干涉而告吹。
根据英国调查公司欧瑞信息咨询公司统计，家电的全球市场份额方面，中国海尔位居全球第7位，美国GE位居第19位。收购后的海尔GE联盟将超过日本松下和美国宝洁，跃居全球第5位。
&关于海尔的收购之所以如此高价，是因为首先收购价格是随行就市的，此次收购不止海尔一个竞购方，参与的并购方多，自然价格就被抬升。&家电行业分析师梁振鹏对《中国经济周刊》记者表示。他认为，从现在公布的GE家电业务的利润状况来看，收购价格没有超过GE家电部门税前利润的10倍，从资本市场来看，这个估值并不偏高。
海尔方面则表示，GE最终选择海尔，并不是因为海尔的出价高，而更看重海尔以往整合斐雪派克和日本三洋电机的成功经验。
&借鸡生蛋&的国际化途径
根据公告，海尔本次收购尚需通过股东大会审议、完成中国发改委备案、通过美国等国反垄断审核等程序。GE表示，交易完成时间预定在2016年年中。海尔方面称，GE家电的总部仍将保留在美国肯塔基州的路易斯维尔，并继续独立运营，由现有高级管理团队引领企业战略方向和业务经营。今后在美国市场，海尔将实行Haier、GE两个品牌的相对独立运作。
梁振鹏认为，对于海尔来说，之前一直没有打开美国中高端家电市场，难以形成品牌溢价。收购美国当地的GE品牌，可以让海尔迅速改变这一局面。
海尔不但是中国第一家千亿规模的家电企业，还是中国家电企业积极走出去的代表之一。2011年10月，海尔集团和日本三洋电器集团签署收购协议，三洋在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其他家用电器销售业务正式纳入海尔麾下。2012年，海尔集团完成了对新西兰斐雪派克家电业务的并购，交易约合7.66亿美元，当时成为海尔尝试全球化22年来最大规模的海外并购。
商务部国际贸易经济合作研究院国际市场研究部副主任白明认为，并购通用电气业务对于海尔实施国际化战略是至关重要的一步棋，海尔可以借此在美国市场获得更理想的竞争站位。海尔并购的不仅仅是家电业务部门，且也并购了通用电气的相关管理团队、营销渠道、客户群体、品牌认可度等主要资源。
某家电企业董事长对《中国经济周刊》记者表示，家电企业近年来在&互联网+&的浪潮中，面临国内市场需求下滑的冲击，更多企业开始向外寻求突破，希望能在海外市场有所作为。但是，在国外尤其是发达的欧美市场，消费者对家电产品的品牌忠诚度很高，因此除了产品本身的品质外，品牌推广非常难做，利用收购&借鸡生蛋&已成为中国家电企业实现国际化的重要途径。
因此，这次海尔收购GE,根据协议在其控股下，GE家电将继续使用GE旗下的品牌组合向市场销售产品，初始使用期限为40年（包括两个为期10年的延长使用期）。
比收购更难的是整合
结婚容易，婚后生活要过好却很不容易。
资料显示，GE家电在美国5个州拥有9家工厂，并拥有世界一流的物流和分销能力，以及美国市场强大的零售网络关系。2014年，GE家电收入达到59亿美元，息税折旧摊销前利润约4亿美元。该公司拥有约1.2万名员工，其中96%在美国。
那么，对海尔来说，收购之后成能否留住GE的团队，能否保持GE家电业务原有的品牌形象和市场地位？
2004年TCL收购汤姆逊全球彩电业务之后，就遇到很多整合难题。比如，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销，但法国人却怎么也看不上这些模具。
2015年全球智能手机市场报告显示，收购摩托罗拉移动的联想成为大输家。2014年联想和摩托罗拉移动共同份额为7.9%，但2015年却大跌到了5.4%，显示这一收购和整合并未获得成功，反而导致份额大幅下滑。
对此，柳传志曾总结当年联想收购IBM的PC业务时主要考虑了三方面的风险，即品牌、员工流失和文化冲突。这其中，最大的风险就是文化磨合的风险。
&磨合肯定会存在，包括企业文化、员工文化背景、管理制度流程、组织架构等，两家企业都是不一样的。&梁振鹏对《中国经济周刊》记者表示。他认为比收购更难的是整合，因为海尔承诺将继续投资在美国的业务以推动其增长，同时也不会因此交易带来任何设施关闭或岗位流失。
&好在很多企业，包括海尔都积累了对发达国家品牌的收购经验。此外，海尔对美国市场比较熟悉，而且已运作多年。与GE的合作，对海尔的互联网转型肯定会有所帮助。&梁振鹏说。
中国经济周刊-经济网版权作品，转载时须注明来源，违者将被追究法律责任。
(网络编辑：张芳超)