一本小书,主要讲的是怎么做渠道,提升渠道效能及竞争力的问题,书名暂定《构建优势渠道》（其中的部分内容也曾在《销售与市场》登过）。由于平常东奔西跑，左忙右乱的，又前前后后写了两年——最后一章终于可以在这个月完成了。　　　　我将在坛子节选一些内容，供大家评点(包括书名)。如果你觉得对你有帮助，或者认为“臭”，都欢迎并感谢拍砖！
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　　《构建优势渠道》:考量渠道控制　　*李政权*　　　　渠道规划：积重　　　　　　谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就市道表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。 　　　　　　一、观念仍停留在企业本位、产品本位，在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性的从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大的追加自身投入，极为不合理。 　　　　　　其中一个相对普遍的表现细节就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列。最后出现如后等等问题：一方面普通终端之重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，断货，而另一方面却在一些质差终端遭到了被撤货与驱逐。 　　　　　　二、对渠道的投入产出比事先测算不足，或者是犯了缺乏前瞻性的短视毛病，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”因小失大。 　　　　　　如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其它渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化渠道过于集中风险，重视起对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出条件高、风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等等变数在发生影响。也就是说：一个进场费仅需500元但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及投入产出比却可能超过沃尔玛。 　　　　　　三、渠道扁平化规划是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。 　　　　　　否则的话，目前一些企业渠道扁平化进程中的问题就难免不会进一步蔓延：由于以前渠道管理的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点法则淡化，难免滋生出散、乱和力有不逮的管理问题；即使管理能力能凑合了，渠道服务及维系能力，高涨的直接渠道投入又对自己形成了严峻考验。 　　　　　　四、在不同的竞争状况，不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段、渠道问题的不同，固有渠道的存在环境就可能发生动态变化，这对渠道开发及调整进度提出了要求。但在实际上，由于认识及短期利益牵肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。 　　　　　　比如，在产品上市初期，自身人财物等营销资源有限，就可以充分利用产品利润较高的特点，相对充分的调动更多层级的渠道成员来谋市；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本确保渠道体系及自身的利润，或者是其它的一些目的。 　　　　渠道管控：老大难　　　　　　对渠道的管控一直都是渠道运营中的老大难问题。如果按不同管控手段将之做一定程度细分的话，可大致分为考评、激励与监管三个层面。 　　　　　　一、从最开始的经销商选择到后续的经销商及其它直供商家考评、监管，缺乏规范化的动作，一个直接表现就是多按浮于表面的信息、业绩结果和经验办事，缺乏实战科学的工具。 　　　　　　这是一个由来已旧的问题，如此办事通常出现的情况是：考评结果与背后事实不符，对渠道成员的取舍、奖惩，渠道政策的调整、渠道问题及销售队伍的规整等等缺乏指导性。 　　　　　　二、渠道激励措施的效果，因为商家习惯性的将激励支持嵌入价格，由于行业激励措施竞争的恶化，由于激励措施的执行过程缺乏控制，而受到极大的淡化，与此同时的是，在一些企业较为普遍的出现了通路促销压倒消费者促销、通路支持压倒消费者拉力培育之投入的情况。这又从一定程度造成了过度营销问题的繁衍。 　　　　　　三、监管“围城” 　　　　　　主要的表现有如下这么几点： 　　　　　　1、对许多中小制造商而言，就渠道体系的监管就象自己企业内部的管理一样，充满了许多人治的成分，变动及不稳定因素极多。 　　　　　　直接现象就如：渠道体系多是销售人员个人的体系，而难上升为企业可控制的整体销售体系，在这种情况下，某些渠道环节不是人走茶凉，就是政策支持因为个别人为因素差异过大，给整个市场体系的稳定和可持续发展，带来了危害。 　　　　　　2、不是重结果轻过程，就是因为对过程缺乏足够的监控，造成了渠道政令的执行难、执行差问题。 　　　　　　结果由过程而来，细节与成败相连。这直接造成的后果是：有限的促销、宣传支持被渠道成员或销售人员鲸吞；低价倾销冲货上量等等。 　　　　　　3、由于自身市场拉力资源的储备与市场的实际需要相比，存在较大的缺口；由于给渠道成员的承诺与兑现不匹配；等等原因，许多制造商的产品都会在渠道的某个环节发生堵塞，最后向渠道链下游延伸的可选途径、可达半径越来越受到限制，商家日趋不听使唤，更别说管控。 　　　　　　在此种情况下，中小制造商们和商家的合作极不稳定变动大，更鲜有能接上所谓的战略合作伙伴关系的。最后的结果通常都是市场越做越滥、越做越难。 　　　　　　4、与上种情况相比，中小制造商们因为自身品牌地位及营销资源的相对有限，渠道向心力的相对薄弱，在处理渠道关系时常有力不从心之感，以至在对经销商的更换等方面能腾挪就腾挪。而当断不断的通常结果是“其必自乱”，这进一步造成制造商的被动和渠道管理疾病的沉疴。 　　　　未来：把准脉搏早动刀　　　　　　结合前述，下面再让我们来看看有关渠道规划、管控的一些走向。 　　　　　　一、对中间商动刀 　　　　　　由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐受到了淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征表现得非常明显。 　　　　　　对众多的中小制造商而言，如果不能紧跟渠道变革趋势的脉搏，分化、调整传统中间商及自身销售机构的职能与权限，自己的市场将难免随着逐渐萎缩的中间商环节一起萎缩。 　　　　　　二、多元化精耕细作有重点 　　　　　　在许多制造商的眼里，对渠道的精耕细作，就是对商家潜能的激发，对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘，等等。但实际操作过程中，许多环节都存在精耕不精，细作不细的问题。如，对重点客户的认识还仅限制在跟自己最接近的经销商、直供商层面，而在中小普通终端却缺乏对重点客户的定级授信和区别性对待；抱着“对手搞终端拦截，自己不搞好象会吃亏”的思想进行终端拦截，而忽视了进行终端拦截的盈亏和投入产出分析，甚至是连自己到底应该在什么样的地方开展终端拦截都没乱清楚。等等。 　　　　　　除了以上问题之外，一个企业较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道，如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此，欲弱化单一渠道风险，针对不同销售贡献和不同发展潜力发展多元化渠道，甚至开发独特销售渠道都是非常必要的。但同时，这也对精耕细作之营销资源的分配、每阶段渠道重点的取舍提出了挑战。 　　　　　　三、为取胜，关注过程与细节 　　　　　　以业绩为依据来晋升和奖励营销人员，而其中的许多销售冠军都成为不了一个称职的管理人员；以销售量、进货额来为渠道成员提供扣点返利，而其中的众多商家都在为拿到返利而使用扰乱市场的手段……所有的这些都在说明，目前的许多企业一直都在贯彻结果导向，都在为自己的结果导向付出重大代价。 　　　　　　显然，要将制造商们从结果导向的惯性之路上，转轨关注过程与细节之道，由于对过程与细节管理的技巧积累不够，组织架构与管理职能转变的难度等等原因，显然存在相当大的困难。但如此转变事在必行。 　　
　　近年来，类似“渠道扁平化”、“渠道重心下移”、“制衡超级终端”等词汇的出境率颇高，这从一个侧面说明了中国市场正在经历新一轮的渠道变革。与此对应的是，许多企业都处在了一个十字路口。如，在超市、大卖场、专业店、百货商店和便利店等现代渠道的快速发展之下，新旧渠道间的不合理冲突日渐日烈，对传统渠道进行重新的审视与规划，已经成为了一个前沿性营销问题了。　　　　《构建优势渠道》:渠道势力变迁下的传统渠道规划　　　　*李政权*　　　　现代渠道取代不了传统渠道　　　　种种迹象表明，近几年来，一些消费品主要品类的销售额的快速增长，在很大程度上都得益于现代渠道的崛起和它们零售网点的增加。但是，你千万别被这样的迹象蒙住眼睛，否则的话，你就可能和K企业一样遭遇诸多的不幸。　　K企业是一家干脆小食企业，近几年一直在其大本营——某省省会市场占据着近三成的市场份额，月均销售额近100万元。后来，随着好又多、沃尔玛、家乐福等外资、外地大卖场更多的进入、扩张，及其本土商企连锁事业与便利店的大肆发展，K企业销售部经理张灯发现：在传统渠道销售额贡献基本维持不变的情况下，自己的市场份额随着现代渠道的发展，市场份额增加到了近四成，月销售额也增长到135万元左右，而现代渠道的销售额已经占到了自己总销售额的42%。于是，他决定在现代渠道上增加投入、乘胜追击。　　首先，将以前负责地毯式轰炸土杂店、批市等传统渠道的销售员，更多的调到了现代渠道做开拓、维护、理货等工作；其次，将更多的广告、促销活动和现代渠道，尤其是大卖场、超级连锁捆绑在一起，并将销售费用、促销员、配送力量等等更多的倾向它们。这样的努力收到了效果，K企业的市场占有率上升了近5个百分点，而现代渠道在其销售额中所占的比例也达到了49%。　　但接下来问题也出现了：一是付过“买路钱”的几款产品并不适合在现代渠道尤其是大卖场销售，而这些产品在传统渠道销售看好但却供应不足，越来越多的零售店开始对自己不满；二是现代渠道的销售额上升势头逐渐趋于滞缓，而另一边，传统渠道的销售额比例却下降了60%，整体销售额跌到了100万元左右。　　但是，糟糕的不仅是这些。张灯还发现，自己的销售利润因为现代渠道的要约门槛和其它投入的追加而出现了下降趋势，应收帐款的帐龄和企业的流动资金也越发不受公司的控制，而随着大卖场、超级连锁一次又一次的低价促销，自己产品的价格与利润体系正在从现代渠道开始受到打乱。可是，又到底是什么让传统渠道的销售额出现了如此大的下滑呢？　　除了现代渠道对传统渠道销售额的馋食之外，最直观的原因就是传统渠道铺货上架率与上架质量的急速滑落，由以前的72%跌到了40%。个中原由，张灯总结了几点：其一，随着对现代渠道的精力及资源偏移，忽视了对传统批发商、土杂店、小百货店的管理与维护；其
二，销售政策偏向了现代渠道，再加上产品利润逐渐走低和前期产品供应结构上的失策，传统渠道商的积极性受到了一定打击，主动要货的少，网点因此流失的多；其三，销售人员和配送力量有限，不能及时回访和不能及时送货继续造成网点流失和有限陈列资源质量的走低。　　上面这个案例都说明了什么呢？现代渠道取代不了传统渠道！　　实际上，其中的原由除了K企业的遭遇所揭露的之外，还有：当一个企业将自己主要销售计划的实现过多的寄托于现代渠道（尤其是其中的几家超级终端），而忽视了对星罗密布的传统渠道进行精耕细作的时候，自己就可能成为一个将全身的重心过于集中在一条腿上的瘸子，而越有可能受制于它们，严重的增加了企业的不安全性。换一句话说，传统渠道就是自己制衡超级终端等现代渠道影响力的一条重要途径，而对更广大的中小企业来说，因为自己品牌影响力有限等因素，这还是一条更可行的途径。　　基于此点，现在营销界流行的管理重心下移和采用直供等手段缩短渠道管理层级、减少中间环节、降低营销费用等说法，某些内容是值得再商榷的，因为对其中的许多企业而言，无论是出于维护市场份额与一定的赢利能力，还是出于自身营销资源有限，需要借力修渠快速渗透市场等目的，首先就是它们根本就不能抛弃从中间商到终端的传统渠道（当然，渠道链的优化再组合、营销资源根据不同销售贡献额与利润贡献额进行更合理分配的价值是应该肯定的，本文的后半部分将会提到一些）。　　同时，由于这些现代渠道通常具有覆盖广域乃至全国主要市场的能力，由于它们都是直面消费者的，他们所产生的破坏性将可能比一家掌握下游网络资源的、发生叛乱行为的省级总经销甚至是大区总经销更大。　　正是基于这些因素，现在已有一些企业开始检讨自己对传统渠道的相对忽略，并重拾对它们的精耕细作，还有一些企业坚守住不让沃尔玛等超级终端占到自己销售总额的30%的安全防线。　　事实上，不要误读现代渠道的发展与价值，传统渠道应该和现代渠道“双轮驱动”这个观点，AC尼而森两年前的一份报告已经在说明这个问题。据这份名为“放眼中国市场”的报告显示，有汽饮料当中，现代渠道的销售额由2000年的22%增长为2001年的29%（也就是说，传统渠道的销售贡献额仍占大头）；2001年现代通路为干脆小食、妇女卫生用品和香皂、沐浴露产品所带来的销售额占总销售额的比例，分别由2000年的50%、44%、45%增长到65%、57%、55%（与之相对应的是，传统渠道的销售额贡献还是不可小觊），仍然在说明传统渠道是不可或缺的，还是无法被现代渠道所取代的。而中国各区域市场发展不平衡、存在巨大落差的事实，还为这个观点提供了更有力的支撑。　　　　传统渠道仍然是宝不是草　　　　传统渠道市场份额的减少，生存空间的日益萎缩是个不争的事实，而随着现代渠道门店数量的增加，向二、三级市场的扩张，这种情况还将变本加厉的继续下去。　　但是，另外的一些事实，我们必须看清楚。　　一、在现代渠道发达的一级市场，相对那些集约特征明显、单位吞吐量巨大的现代渠道，传统渠道尤其是那些毫无关联、散乱分布在各个角落的销售网点，具有实力有限、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高、物流配送麻烦、单店产出低等等缺陷，但与此相对应的是，它们也还具有要约门槛低、帐龄短、更能渗透式接近消费者、同等单位销售额利润贡献可能更高等优点。　　这不但说明了传统渠道与现代渠道具有极强的互补性，如现代渠道抢占市场份额、做形象与宣传，传统渠道贡献利润维系企业成长、平衡新旧渠道势力以减少自己的身家性命都依托于现代渠道的可能性。　　同时，由于现代渠道与传统渠道在针对的具体消费受众的成份，方便消费者就近购买的程度等方面存在较大的差异，这同样还要求我们在因地制宜选择产品进场上架等方面需要考究，以充分整合、互补性利用新旧渠道的各自特点，为完成企业的整体营销目标服务。　　而就一级市场中传统渠道里的中间商而言，尽管因为我们对渠道扁平化和追求利润的要求，现代渠道对低价直供的要求等原因，其所具备的开拓、维护现代渠道的职能受到了大面积的剥夺，但其在周边市场的辐射能力，对下级网点的掌控、维护与配送能量，却仍然是没有能力搞人海战术、进行大规模直销的企业所需要倚重的。　　二、在二、三级市场，姑且不说一些地方尚不具备较大规模发展现代渠道的条件，就是勉强够格了，也会由于物流配送环境不成熟、自身运营成本高等因素，现代渠道大规模采购与包销定制的价格优势有时很难体现出来，而难以成为当地市场的主流渠道。　　如国美在宝鸡就曾因为其一向赖以竞争的价格优势不在了，而曾经折戟，如就前面所提到过的K企业而言，就在张灯陷入现代渠道和传统渠道疑难的时候了，K企业负责某地级市场的小王也在为同样的事情烦恼；因为当地仅有的现代渠道的商品零售价格竟然还比传统的土杂店还高，更多的人选择的是在传统渠道而非现代渠道消费。　　而就中间商来讲，由于二、三级市场之于多数企业，凭自身现有人员及其它营销资源，不可能就成百上千的零售网点进行直接配送和进行很好的管理、维护，不可能进行快速渗透式的高覆盖，继续重用它们仍然是势在必行。同时，基于克服自身大规模自建网络的高昂管理成本，需要中间商为自己分担铺货及市场投入风险等原因，我们也还得和中间商继续打交道。　　不过，不论是二、三级市场里的中间商还是一级市场里的中间商，出于消化来自现代渠道的利润摊薄压力，促进信息反馈强化渠道管控的需求等原因，就如本文前面提到过的一样，已经有必要重审自己传统渠道的层级，并对中间商环节进行优化再组合、角色再定位、职能再划分。　　　　如何规划传统渠道　　　　结合前述，实已有如后三个难题摆在了我们的面前：一是如何化解传统渠道多层级模式与现代渠道要求直供与低价上的矛盾？二是如何精炼传统渠道链，在借力修渠实现快速分销的过程中，制衡现代渠道对市场话语权的争夺、对利润的稀释？三是如何改变传统渠道职能，顺应现代渠道的兴起，减少传统渠道来自市场架构上的倾销、窜货等扰乱市场体系的行为，并实现两者间的协同作战？　　从渠道规划上来讲，如果要促进这些问题的解决，就需要做到以下几点：　　一、让传统渠道成为一级市场的辅渠道，二、三级市场的主渠道。　　对渠道主、辅的划分，代表着营销资源、市场支持、服务的不同偏重。但正如前面所提到的K企业那个案例，将传统渠道定为一级市场的辅渠道，并不代表在网点开拓与维系、在铺货上架质量和激励上就不重视它们。　　相反的是，在大家都疲于应付现代渠道的时候，我们将传统渠道当作填补现代渠道空白点的认识应该得到强化和坚持，并将之提升到制衡现代渠道、平衡渠道势力，确保市场整体安全和完成利润预期的战略层面上来。　　二、优化重组传统渠道链，让扁平适宜化。　　不论是从现状还是从趋势上来看，仍在现代渠道发达的一级市场，不对大卖场和超级连锁采用直供，都是不合时宜的。可是，如果采用了，又应该如何适当收缩传统渠道层级，化解它们与现代渠道所可能产生的矛盾呢？　　1、将原来一个省或一个大区的总经销在一级市场的职能收缩成负责开拓与维系一级市场的传统渠道，并根据自身情况，考虑是否将它们作为服务现代渠道和二、三级市场的仓储、物流及服务中心。　　2、不再让一个总经销负责一个省或一个大区，而是将这些地盘分割成诸多的片区，分别设立势力范围更小的总经销，并直接管辖与督导它们。　　3、在变革之前，将原总经销之下的二批成员控制在自己的手中，并让它们瓜分一级市场中现代渠道尚不能掠夺到的势力范围和二、三级市场。　　4、再根据这些细化后的经销商的守约经营情况、当地市场的精耕细作情况、销售回款与利润贡献情况等要素，提升其中能者的地位，让这些能者兼并它们所能很好照顾到的弱者的市场，以保持数量与经营地域更趋合理的、更有效能的经销商队伍，削减市场经营与管理的总成本。　　5、如果采取了多品牌或产品线丰富的产品战略，就应该尽量整合原本可能较为分散、相对独立之传统渠道的物流、管理系统，使彼此之间形成互助。如此，不但能够形成物流配送、仓储、分销渠道等资源及平台的共享，还能使销售机构、销售人员等自营渠道体系更加精简、节省而高效。　　在拥有“舒蕾”、“风影”、“美涛”等七大品牌的丝宝集团，其营销费用不但占到了其销售总额的1/3左右，还在货品运做、销售管理上存在较为严重的问题。其中的一大因素就是：各品牌产品间的渠道及渠道运营资源缺乏整合。显然，这个问题之于采用多品牌战略的制造商是一个相当现实的问题，并且，上述有关重新构置市场架构的手段还能从一定程度上减少传统渠道成员倾销、窜货等情况的发生。　　三、对传统渠道进行有效细分和合理定位，并转变它们的职能，充分发挥它们与现代渠道的互补性。　　每种类型的渠道成员，都有自己价格运做等方面的特点，都可能具有自己某方面的强势职能。如中间商与传统零售网点、现代渠道具体职能和特点的不一，如传统卖场与传统卖场之间因所处区域、性质、面积、服务功能所存在的运用方式与效果上的实际差异。在变革的时候，我们就应该重点、强化运用传统与现代渠道成员所可能强势的职能，就应该重点和强化运用各渠道成员间容易形成强势互补的职能，以尽量避免因主要职能过于重叠、所针对的顾客群过于交叉等等所滋生的渠道问题。　　如：中间商向侧重市场拓展、物流配送和服务提供商发展；在超级连锁等卖场外的其它终端成员中，根据其在价格策略上的不同使用特点和所适应的消费者特征，安排不同型号、不同价位、不同类别的产品进场；在一级市场，依据前述相关举措，对传统渠道中的零售网点进行改造性运用，在现代渠道所难以涉及到的二、三级市场，重点运用则主要集中在这些渠道商的销售与服务职能，等等。　　如果自己拥有直营专卖店等现代卖场的话，就应该将它与其它现代渠道、传统卖场的职能区分开来，以避免各类渠道成员间因争夺同一具体的分众市场所形成的直接竞争和更多的冲突，影响渠道体系的忠诚度与市场体系的健康。具体方式包括为不同消费特征、呈现不同需求个性的卖场提供不同档次、不同型号的产品；突出直营卖场的宣传、展销、形象职能等。　　如在国内市场一直扮演高端品牌形象的海尔，其与国美等超级连锁的合作是定制包销。但在具体的产品供给上，海尔给国美的产品大多是一些型号不同、价格相对较低的产品，而其高端产品则主要集中在海尔自己的形象店。　　　　当然，所有的这些努力，很难离开我们在自营渠道体系上的相应变革，如将销售公司（销售部）、销售分公司、经营部（办事处）等自营渠道体系中的成员，从送货、收款、业务联系及业务跟进等传统的事务中解脱出来，向业务管理型及服务型转变，帮助经销商等传统渠道成员成长和拓展市场；如按某具体产品渠道运营的相近性、区域性等等，以利于适应、匹配、反应快捷、反馈真实、低成本等等原则，进行管理架构、职能及人员上的重组。　　　　　　　　　　
　　SOFA@@@@@向LZ学习......
　　呵～谢谢
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　　写过雨水和网中！
　　1、走百货专柜还是走超市，通常和两个因素有直接的关系：　　一是自己产品的品牌及价格层次适应人群。　　以欧莱雅为例，它的兰蔻、赫莲娜等高端产品，通过高档百货商店的专柜销售；美宝莲和卡尼尔等大众产品则是尽可能的在超市及批发流通渠道多铺货，以方便顾客购买；而欧莱雅专业美发产品之类的中档产品则是通过专业发廊渠道销售。　　二是可调度、可利用的营销资源的多寡、渠道运做能力的高低。　　但仅凭上面的一点做出判断是不够的。假如是一个刚刚从国外引进的高端产品，从直观上讲，它应该进百货设专柜，但进百货商店对品牌宣传的要求很高，假如自己缺乏投入的能力，风险就很大。因此，让出一部分利润给专业渠道，走专业渠道就可能更合适一些。　　　　　　　　作者：李思瀚　回复日期：　23:58:10　　　 　　　　李兄，一些渠道的问题我们可以探讨　　　　您对化妆品的渠道建设有何高见呢，是走超市路线，还是在百货公司设专柜呢　　　　　　
　　顶一顶！
与经销商的谈判结束后，经销商首批进货不低于xx万，支持政策25%，政策的投入由厂家控制，从初始环节开始一个活动一个活动的做，每个活动设置投入比例，厂家从已确定的25%中渐次投放市场，其中经销商承担其中若干或垫支。费用的帐要公开。这样的操作市场的主动权始终在厂家的手中，经销商的角色就是一个物流配送者，是完成厂家意志的执行者。厂家用费用操作市场，帮助经销商赚钱的同时也就实现了自己盈利的目标.　　
楼主觉得这个思路是不是可取呢，然而实践中呢，楼主观念仍停留在企业本位、产品本位，在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性的从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大的追加自身投入，极为不合理的这些问题是不是能解决了呢？　　
说说你的看法如何，期待回复`~！
　　很高兴一起交流。　　我怎么听这话“观念仍停留在企业本位、产品本位，在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性的从经销商、中间商、终端商下推到消费者……”这么熟呢？呵呵，原来是我自己说的。　　有关渠道到底怎么规划及相关问题，我在《构建优势渠道》这本小书中，有多角度的系统阐述，在这个帖子里，大家今后可能也能看到一些更多的东西。　　
　　关于“与经销商的谈判结束后……”这个思路，可行与否尚不能简单的以行还是不行来看。要考量几个因素：自己的品牌影响力、产品力、企业实力形象、所谓的25%在同业中的高低、利差、扣点、市场后续支持能力、经销商利益及市场保护措施、经销商对企业品牌产品的认同、费用结算周期及形式等等。　　你在敲算盘，经销商也在敲。得换位思考：假如我是经销商，我会接受吗？想办法应对经销商的“算盘”。　　之于活动执行及费用管理，贴上我几年前的一篇相关文章供参考。　　　　　　遥控异地活动　　＊李政权　　　　　　依常规论之，企业总部出资的促销与宣传行为，实是对各分支机构和分销商的有力支持，怎会出现吃力不讨好的现象呢？ 　　　　　　甘为苦人的隐私　　　　出现令厂商头疼的上述现象，其中的关键当然仍为“利”字。细分下来，主要有三大原因： 　　　　　　其一：利益冲突。 　　　　　　厂商下达给各分支机构的销售指标是无情的，因此各分支机构各有各的打算。在这种情况下，各分支机构在总部活动指令下达之时，可能正因为铺货率还太低正忙着铺货，或是正在筹划自认为更有效的活动，或是正忙着做“外快”方面的生意，或者是“将在外，军令有所不受”观念促使其产生抵触行为等等。这些因素都可能成为分支机构不配合甚至根本就不打算执行总部指示的原因。 　　　　　　其二：运作及市场监控体系不健全。 　　　　　　中国的绝大多数企业本来就局限在一定规模内，作为其分支机构的办事处或分公司的规模就更有限了。那么，一个分支机构的责权荣辱就容易汇聚到其负责人一身上，如果没有有效的监控和制衡机制来约束这些负责人，发生任何事情就都在情理之中了。 　　　　　　对于“天更高皇帝更远”的分销商而言，不但可以钻权力制衡缺陷的空子，而且还可以利用“根据年促销、年宣传费和销售量定额凭票据简单冲抵机制”大玩敛钱之能事：总部每年给100万元的市场支持费用，而我对你要开展的活动敷衍敷衍，只花10万元，余数全凭虚拟票据报销冲抵，狠狠坑你几笔，你能怎样？ 　　　　　　其三：活动方案的不实际。 　　　　　　由于很多企业都没有健全各区域市场消费行为、竞争情况以及自己产品在当地的行市难度等信息材料的汇总分析体系，总部的方案往往难免存在不切实际或不能兼顾各子公司利益的情况。在此情况下，身在第一线、最了解当地市场实际状况与最清楚自己优缺点的各分支机构就会充分审视方案的投入、效果及可操作性等。如此，自然就难免发生不照章执行的事情。 　　　　如何遥控地方势力　　　　如何减少异地销售机构对总部指定活动阳奉阴违、弄虚作假现象的发生？现有以下几种方式可供借鉴： 　　　　　　权力制衡式： 　　　　　　既然各分支机构或分销商都有种种不配合、不执行异地活动的可能，总部就不妨将促销活动的执行机构与异地分支机构分开。如：活动统一委托选定的当地广告公司实施。对于广告公司的确定，异地分支机构有建议权、活动实施监控权，而广告公司则有要求异地分支机构配合(如相关人员配合、铺货渠道的配合等)的权力。这样一来，由于广告公司是以服务争取最大化赢利的，其在活动执行、效果监测及市场信息反馈上就自然会尽心尽力。当然，广告公司和异地分支机构可能相互勾结以鲸吞活动费用，这就需要企业考虑引入下面的权力制衡机制了。 　　　　　　竞争考核监控式： 　　　　　　加强对分支机构的人事管理与考核。重点是将分支机构负责人的活动执行能力和其对当地市场之见解、销售建议、工作总结、销售业绩、品行等一起纳入考核指标。这样可以促使当事人更重视工作压力并自觉地规范其行为。 　　　　　　对于某个地区的总分销商进行考核时可从两个方面着手：一方面，考核其对总部活动的配合执行和对该地重点商家的培养工作做得是否得力；其二，考核其分管的下级商家运作和管理的能力，包括渠道辐射与渗透能力、年销售及增长率等。此外，总部还应该对总分销商制定“竞争上岗”制度，此做法既可以增加总分销商的紧迫感，也可以为建立“能者上庸者下”的新总分销商格局打下坚实基础。 　　　　　　方案实效督察式： 　　　　　　即在开展重大活动的时候，由总部直接派人到分支机构进行督促和激励，以保证活动能够扎扎实实进行。 　　　　　　很多时候，企业总部都会被这样的矛盾所困扰：再好的制度与措施在异地分支机构那里都难免不出问题， 但异地分支机构更熟悉本地市场的情况，其市场运作能力也是很强的，不调动起他们的积极性活动就很难搞好。在这种情况下，激发异地分支机构的配合热情和其能力的积极发挥显然要比建立各种监督制度要重要得多。 　　　　　　票据冲报控制式： 　　　　　　总部活动费用的冲报形式往往过于简单或缺乏审计机制，是致使异地分支机构有太多空子可钻的重要原因之一。对于此问题，总部可要求异地分支机构除了出具应有的票据之外，还应当出具媒体广告的刊播数量及费用证明单、投放效果监测表、活动的消费受众参与数调查表、终端发展数量统计表等以证明其对经费的合理运用。总部在查证了这些票据的真实性后，再决定是否报销。 　　　　　　　　
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　　《构建优势渠道》：规划经销商渠道的两难问题处理策略(上)　　　　*李政权*　　　　　　　　　　　　“走什么渠道？”“渠道成本和渠道层级如何？”是我们经常谈及的话题；倾销、窜货，渠道产出效率也是我们时常遇到和讨论的渠道难题。由中可见渠道规划的重要性。　　　　但在另一方面，许多企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足，规划不充分、不合理的问题之中。　　　　如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；目光都盯在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批力量降低物流配送成本，减少铺货、补货病症，进行深度渗透行动迟缓；由于对经销商的规划不合理，甚至使已存在的经销商体系和渠道政策，成为了直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性和政策性病因；由于迷糊于从经销商由上至下开始进行渠道规划，造成现有经销商的渠道运做能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地方……　　　　有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，本文所探讨的就是如何进行终端商、二批商、经销商、渠道政策、渠道动态调整等渠道规划的问题。不过，作者在此贪叙述之便，首先开始探讨的将是有关经销商规划的几个话题。　　　　是先做区域性的强势品牌，还是要在广域的市场长线作战　　　　　　　　与此相对应的是，是先在自己的大本营、是先在选定的样板市场，是先在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？　　　　这个问题看似简单，但在实际中，不少的企业都会在上面犯难。如天乐公司是一家投资2000多万元刚刚进入小食品的企业，其产销的品牌也自然是不知名的小品牌。但在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题之争，也是在大会小会上扯过若干次。　　　　总经理认为：自己产品的高利润能够满足经销商“惟利是图”的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全国；而销售部经理则认为：应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和经验积累之后，更能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则的话，凭我们现在的实力、一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，即使最后大家成一家人了，它们也很难把我们的产品当一回事。　　　　经过民主再集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法，先在一个大区市场的东西两个重点城市铺开。但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销不配合，西边相对较小的经销商人力资源、网络基础等等有限，市场又打不开。因为有限营销资源的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。　　　　通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在先做小还是先做大上交学费，这是和一个企业的决策机制及其决策层的经营理念、市场意识有着深切的关系的。那之于我们，又如何在这种情况下进行渠道之经销商的规划呢？　　　　一、如果你企业实力有限，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响力，就应该一心一意的对一个经销商做好市场督导和服务，就应该集中资源着力一个点打造市场。　　　　这个点既可能是你的大本营，也可能是你选择的一个消费能力现实、需求成型，而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场起步的脑白金，就是一个典型的例子。　　　　但是，如果是后者的话，你所选择的个市，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。也就是说，当你今后向外扩散的时候，这个市场的操作经验要具有一定的借鉴性，它同时也能方便你成片区的、更快速的进行周边市场的招商，及其启动和服务（不排除物流配送的可能）周边市场。　　　　这个过程对一个新企业，或者是对一个弱势品牌向省外市场、大区外市场进军，俱适用。　　　　二、如果你经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的一个产品（这可能对应你就某个产品短平快的操作思路），再或者说，你有足够的实力拉动市场消费，这个时候，你也不要回避考虑较快速启动更广域的市场，和对应市场的经销商结成亲家。　　　　当然，出于增加拓市成功率的考虑：在此过程中你需要注意两点：　　　　1、如果你无法应付广域市场中的消费拉动成本，你就难以离开人海战术和倒做渠道的市场启动方式，以解决经销商对一个弱势产品主动走货不积极及相关的老大难问题。　　　　2、要争取有人呆在经销商的左右，落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。　　　　是农村包围城市，还是由城市向农村辐射　　　　　　　　在娃哈哈刚刚推出非常可乐的时候，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言，但现在的事实是，非常可乐已经占到了碳酸饮料市场11%的市场份额。　　　　分析非常可乐的成功，原因所在主要在于两点：其一，非常可乐进入的是可口、百事一向忽视的弱势领地，即农村市场；其二，非常可乐从农村包围城市，有力的借用了娃哈哈在广袤的二、三级市场所苦心经营多年的强势销售通路。　　　　敌之虚我之实，敌之短我之长。结合娃哈哈非常可乐避开强势对手锋芒另走市场的经历，我们对农村与城市市场的取舍，往往基于的就是对扬长避短和乘虚而入的考虑。　　　　与此相应：如果你的目标消费群并非是高知、高收入群体；如果你的对手主要就拥挤在城市市场，并对农村市场实际重视和辐射渗透不够；如果你的产品定位未能与这些对手形成差异，并不具备重新区隔消费空间的能力；如果你的营销资源还没有强大到能与广大的对手在品牌意识强、信息爆炸、营销干扰过多的城市消费市场一较长短，从农村包围城市就应该是你需要考虑的。　　　　在这种情况下，你不但要培育起自己在二、三级市场的经销商网络，而且，即使是在这些市场和一些中心城市，你所选择的经销商可能都很难与批发市场中的商家脱离关系。也就是说，其中的许多经销商，都是从传统的批发商转型而来的，它们往往都具有很强的分销能力和向地县级、乡镇级市场辐射渗透的能力。　　　　但需要你注意的是，这种类型的经销商，无论其是“坐” 多还是“行”多，通常也都是窜货的毒瘤。为此，你的各种扣点返利措施，一定要多以销售过程为依据，而少倚重销售结果；一定要完善自己治理窜货、低价冲量等行为的防范和处理措施，并从渠道管理人员、销售人员到经销商都要强化监管和制度的执行。　　　　围绕对手薄弱的地方寻找经销商及其开展更多的针对性营销动作，是势单力薄者重要的长硬“翅膀”的法则。　　　　但还需要明确的一点是，从农村包围城市之“包围”，更多的是集中在对企业实力、获利能力、市场实操经验的淬炼与充实，它通常都难以具备从中心城市辐射农村而成长起来的品牌，所对二、三级市场的消费受众产生的品牌影响力。既是说，这样的品牌往往带有较为明显的城乡特色局限性。如非常可乐同样也存在这样的情况。　　　　不过，你如果有能力在品牌定位上进行重大的转型和再打造，这种情况也会得到较大的改观。但不论怎么说，进城还是下乡，就如同百猫、黑猫的喻言，对多数企业来讲，“逮着老鼠”更多的积累了资本，抢占了市场份额才是硬道理。　　　　待续：　　＠是将所有产品品项都交给一个经销商包办　　　　还是把不同产品品项交给同一区域的不同商家分别运做　　　　＠是在同一区域市场选择没有竞品的商家，还是选择拥有强势竞品的商家　　　　＠在同一区域市场设多家（通常是两、三家）经销商互相竞争，还是“独此一家，别无分店”？　　
　　不错.不过感觉很象部教科书,一条一条的.如果在书店卖的话我可能不会买,太象课本了,实例太少,缺乏阅读的乐趣.
　　：）谢过川之流，实际上这本小书，案例还是较丰富的．其中的不少章节直接是案例导向甚至纯案例分析．　　欢迎提更多的意见．　　
　　就家电超级终端如：苏宁、国美等只是在冰洗、黑电方面有较明显的价格优势，其他如空调、小家电方面其实并无优势，而且服务管理真不见得有什么突出，倒是炒作宣传到位而已～
　　提一下　　跟着学习
　　期待下面的内容
　　《构建优势渠道》：规划经销商渠道的两难问题处理策略(下)　　　　　　*李政权*　　　　是将所有产品品项都交给一个经销商包办　　　　还是把不同产品品项交给同一区域的不同商家分别运做　　　　　　　　几乎所有的企业都在不断的按不同的原料、配方、口味、包装、大小、价格档次、适应受众等等，推出新的产品品项。在这样的情况下，许多企业就难免不心生如上的困惑，如果再加上原经销商运做的市场一直都是不温不火甚至是颓势多多，“不在一棵树上吊死”的念头就更是难免了。　　　　一、将不同品项产品交给不同经销商运做所需考虑的几个原由　　　　久美酒业是一家非葡果酒公司，它原本是构筑了一张经销商网络的。可是，根据其以前推出新品项产品的经历，久美酒业发现，由于一两个老品项产品已受市场广泛接受，且价格体系维系尚好，具有较为稳定的销售量与利益的保障，自己的许多经销商对新产品往往都有重视程度不够、积极性不高的毛病。如果，自己再在新品推广奖、宣传促销等方面投入不多，短期内难以启动市场、培育消费的话，这种情况将会表现得更为明显。　　　　如何尽量规避这些现象，更好确保新品项产品的成功呢？在一个主要针对夜店的产品构思出来后，久美酒业的销售管理层再一次将这个话题摆上了桌面。最终，它在一些区域市场另找了一些具备较好夜店运做能力的经销商，而这样的能力同时也是自己以前的许多经销商所不具备的。　　　　事实上，除了上述有关经销商对新品不重视和渠道优势不适应，这久美酒业另找对象的两个原因之外，还有其它的一些因素，促使着我们不得不如此考虑。如：　　　　1、原经销商不认同自己推出新品项的理念，并不看好其前景。　　　　2、原经销商不但不重视自己推出的新品项，就是自己的其它产品在原经销商处也处于一个相对受忽略和不被重视的地位。　　　　3、原经销商在人力、物流配送及其相关经营管理资源和能力上，本身就存在较大的限制，无法适应运做更多品项的产品。　　　　另外，还可能包括原经销商在有关窜货、倾销等守约经营上的好坏，在回款等有关资信问题上的信诺，在营销计划执行能力上的强弱等等若干原因。正是由于这些种种原因，再加上将适合的品项交给合适的经销商运做有利每个具体品项产品渠道产值最大化等因素，我们有时才不得不在是否另找经销商的问题上主动与现实起来。不过，其间也有一些细节不容忽视。　　　　二、两个“分家”的细节　　　　结合上述内容，你如果需要将不同品项的产品“分家”给不同的经销商运做，有以下几点内容需要注意：　　　　1、原则上，交给不同经销商运做的新老品项在同一性别、年龄、收入的目标消费群中尽量少重叠，即使重叠了，新老品项满足与再现的也应该是不同的具体消费需求，如方便面条与方便卷粉的区别。也就是说，在新老经销商间不以同一原料、配方、能效、档次、包装……的产品形成直接竞争。　　　　但这并不排除，甲经营乙经销的品项，只不过甲在该品项上仅能享受二级利润回报。　　　　2、如果新老品项产品构成一定的直接竞争了，你的“新对象”就要和原经销商之间，尽量在各自主营的渠道间形成区隔，于主要的渠道优势和方向上不构成直接竞争。　　　　如，要是你以前的经销商侧重传统及现代零售渠道，那你的新经销商所擅长的领域或许就是餐饮、夜店等渠道，再或者是团购。由此亦可看出，新老经销商如果经营自己彼此构成直接竞争的产品，不排除形成渠道优势互补的情况。　　　　这也是许多另找“对象”的企业，将不同品项产品考虑“分家”给不同经销商运做的一个着眼点。但需要切记的一点是，应该防止、避免将同一品项产品（或原料、配方、能效、档次非常相近的产品）“分家”，否则，不论你制定的价格保护、不窜货政策多么的完美，不论你是否将同一区域市场划区而治，都极可能陷入经销商间“窝里斗”扰乱市场秩序、急剧缩短产品生命周期的窘境。　　　　事实上，本节内容中的这种按不同品项产品或按经销商的不同渠道优势分而治之的情况，并非仅发生在渠道细分、整合和新品项产品推出的阶段。这些，本文将在后面另行探讨。　　　　是在同一区域市场选择没有竞品的商家，还是选择拥有强势竞品的商家　　　　　　　　有无同类产品的销售资历，已经成了许多企业选择经销商的一个参考性条件，不过，尽管如此，多数情况下，一个企业还是不会选择同时经营竞品的商家作为自己的总经销的。与此相应的是，又有众多的企业在通过专卖协议、提供专卖奖等等方式，来维护自己在经销商所经营之品牌体系中的地位，来狙击竞品。　　　　但是，这种不找经营竞品的商家做自己经销商的想法，并非是在所有情况下都是适宜的。如在一个产品上市的初期，如果想要它更快的、广域而纵深的切入市场、打开销路，找一些经营强势竞品的商家（其中的一些商家，难免就是强大对手所培育出来的强势渠道商）做自己某些区域的总经销，可能就是一条值得考虑的捷径。下面让我们来看一下霸王洗发水向宝洁“借力修渠”的案例。　　　　在年间，当时刚刚涉入洗发产品不久的新军---霸王洗发水销售得非常火爆。回看其成为当时广东日化企业老大和某些区域市场领先品牌的过程，其中的一个重要原因就是霸王洗发水所招募的许多经销商都是宝洁的渠道成员。　　　　当然，要让这些渠道完善、资金雄厚、理念先进的经销商进入自己的队伍，也并不是一件轻易的事。当初的霸王，首先要保证的就是自己产品品质的优良，让这些宝洁的渠道伙伴认同自己产品的前景，其次要给予这些经销商丰厚的支持和回报。如高出宝洁许多的价差利润，高返利，许诺提供铺底，全力承担终端销售的所有费用等等。正是经过这些努力，日化品分销渠道中的“大腕”们才会对霸王趋之若骛。　　　　从以上案例可以看出，尽管寻找经营强势竞品的商家成为自己经销商的做法，是一条实现产品快速上市、打开销路的途径，但是，你在①产品高质能、②利润高回报、③额外促销高刺激、④市场运做高支持、⑤市场监控高能力、⑥营销运做高度规范、⑦经销商资金、库存高周转等方面，同时也是一样都不能少。否则的话，此路对你而言可能就有些难走了。　　　　同时，如果你最终“傍上”了这些行业中的分销“大腕”，你也要注意保持渠道政策的均衡性，而不是在不同的经销商间许以不合理的进货折扣、返利等政策。因为渠道政策差异过大，就是造成窜货、低价倾销等渠道乱象的一个重要原因。如，上面的霸王，在其成也快败也快的兴衰史中，就有这个因素记下过沉重的一笔。　　　　不过，需要注意的是，你找的“大腕”经销商并非一定就要是强势对手的渠道成员，那　　　　些经营强势关联产品、与自己在渠道上高度重叠的经销商，同样可以成为你的选择对象。如，　　　　假设你是产销味精的企业，你希望联手的经销商，就可以是那些运做强势酱、醋、鸡精等品　　　　牌的商家。　　　　需要说明的是，本节中的内容和和选择经销商是唯强最好还是门当户对、规模适应最好，有许多相似之处，为此，本文将不再对后者进行单独阐述。　　　　在同一区域市场设多家（通常是两、三家）经销商互相竞争，还是“独此一家，别无分店”？　　　　　　　　某调味品企业，在贵阳本只有一家一级经销商的，但该企业后来发现，与自己在一个品牌影响力层次，包装不如自己有特色，广告促销活动投入不如自己大的一个竞品，和自己差不多同时进入贵阳市场，同期销售却差不多比自己高出了1/3。经过调查，该企业最终将主要问题落实在了渠道链不健全、网点数量有限、销售资源不足的经销商身上。　　　　经过协商，原经销商同意该企业再在贵阳招募一家一级经销商，并协商、限定区域开展销售。销量确实也因此得到了很大的提升。同时，该调味品企业还吸取了贵阳市场之鉴，在初进昆明市场之时，就一并找了两家经销商。但是，砸价窜货抢客户、渠道利润体系越来越不受控制等等问题，也在差不多两个月中就显露无遗了。　　　　面对这些严重问题，该企业不得不举刀整治渠道。可怎样整治呢？划渠道？各经销商间的渠道方向一致，呈相互胶着的状态，根本不可行。分品项？自己虽然具有几个系列产品，但一是多能构成竞争，二是这可能导致自己物流配送等成本的直接上升，三是分离了品牌合力，经销商们自己也不愿意。最后经反复思考、多方协商权衡的方案是：以两个月为限在各自片区开展销售竞赛，公平竞争下销售回款少者，或者是销售竞赛中经核实再行倾销窜货者，都将转入二级经销商，受胜出者辖属。　　　　结合此案例，可见与前面将不同品项产品交给不同经销商运做不同的是，如果你在同一区域市场选择的是多家经销商，它们运做的往往是同品项的产品，既是说，它们之间是存在直接竞争的。接下来，我们再来总结一下，造成这种情形出现的两个通常成因：　　　　其一，一家经销商无法完成销售计划，如果在同一区域内将不同品项划给不同经销商，又会造成物流运输成本、管理成本等等的上升。　　　　其二，当初初进一个市场，为了遴选出更适合自己的经销商伙伴，往往就会采取通过两、三个“种子选手”互相竞争的方式来确定最终的当地总经销，而在后来的执行过程中，由于上述等原因，造成了经销商层次得不到及时的规整，形成了多个经销商同级共存的局面。　　　　但不论是上述何种成因，都可能成为产生渠道乱象的市场架构性病因。在如此情况下，多家经销商“春秋战国”的局面，就最终将面临如下四种取舍：　　　　一、划片区：但由于局限在各个经销商都能到达的势力范围内，仍无法根本性解决问题。　　　　二、划渠道：根据各个经销商的渠道优势，在各经销商之间约定甲做A渠道，乙做B渠道，但由于从一开始就缺乏根据不同渠道特长进行经销商招募的规划，在缺少渠道差异性、难以构成事实上的渠道区隔的经销商之间，难以具有可操作性。　　　　三、分品项：诚如本文前面相关内容所述一样，所划分的品项之间竞争强度应该越小越好，否则的话就仍然难以脱离窘境。　　　　四、让力弱者，销售量、回款、利润等综合贡献指标小者，守约经营、执行、配合能力差者进入更下级渠道体系。　　　　从上可以看出，后两点是解决构成直接竞争之经销商乱局的较好办法。但对分品项来说，这也对当事企业提出了一些要求，如，需具有丰富自己产品线和具备产品升级创新的一定能力。　　　　　　　　事实上，无论做何种形式的经销商规划，出于更好的控制市场局势、促使渠道产出最大化等目的，相当一部分企业所采用的仍然是自营和他营相结合的复合性渠道模式。如自己做一环节的终端，自己做某些更下游商家的直供等等。这显然要求我们根据经销商及其它渠道成员的要约门槛、合作风险、运做实情等等进行适应性、动态性规划和调整。　　　　最后，就让我们结合本文内容，总结一下进行渠道规划的基本流程及其原则。下面以图表形式进行表述，并权当本文的结束部分。　　　　　　　　表格　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　下为本书的序．　　　　　　　　序：渠道无止尽，我们一直在过坎　　　　　　
没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长。　　　　没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。　　
——李政权　　　　事实上，我并非“渠道为王”的拥护者，我也不想在这里重复这个已经传的了不少年头的“四字真经”。　　就如我在《弱势品牌营销》一书中所提到的A-MCR营销全沟通一样，因为，我认为，我们这里所讲的渠道仅仅是传统意义上的通路，而一个企业赢得消费者、获得竞争优势及胜利的渠道，应该包括五个方面：品牌渠道，涉及产品、销售人员及其通路等等在内的物流渠道，服务渠道，促销互动渠道，信息传播渠道。　　只有这五个渠道多管齐下，才能确保我们获得更大、更持久的成功。　　但在另一方面，也没有人可以否定，本书即将展开的“通路”——渠道，已经和仍然在扮演：帮助我们获得成功的可以依赖的重要角色。　　以波导为例。这家企业，之所以能快速成长为国产手机的老大，从2000年开始连续五年勇夺国内手机市场的销售冠军，最为主要的原因就是：波导发现和充分利用了手机行业的渠道运做机会——2000年前后，它就建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并覆盖到全国县级乃至乡镇一级市场的庞大销售网络。　　这个 “中华第一销售网”，在波导的成长中居功至伟。比如在2002年、2003年，波导的主营业务收入因此而分别增长了142.83％和70.26％。　　但是大与规模，并非渠道的核心优势，到了一定的阶段，它们甚至还会成为渠道的“蛀虫”。　　由于终端拦截成本的高昂及其承诺了过高的销售返点，过大销售网络人浮于事、效率不高现象的严重……再加上以诺基亚为代表的洋品牌，从2003年下半年开始，逐步放弃赖以成功的国代、省代模式，开始向大卖场直供，而后开始全面进入中低端市场及其再次下沉渠道重心，在二、三线市场向零售店铺货等等原因，波导的营收、利润及现金流，每况愈下，渠道亟待整改并重获竞争优势。　　所以，我们见到了波导2004年的主营收入与税后利润，与2003年相比分别下降了5.49％和15.33％；由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到了2004年的5418.53万元，跌幅高达93.67％。到了2005年的7月15日，波导甚至发布了上半年将出现亏损的公告。　　所以，我们在2004年见到了波导向第三方渠道商转变，联姻西门子移动的举措；波导在2005年的早些时候又举起了渠道整改的“手术刀”，开始过坎。　　渠道无止尽，我们一直在过坎！　　其实，需要渠道过坎的又何只波导呢？　　比如食品行业的娃哈哈。它引以为傲的“联销体”模式正在因为现代渠道对传统渠道的有力颠覆，及其向三、四级市场的突飞猛进等等原因，而面临“杀伤力”削弱与动荡的挑战。　　比如家电业的TCL。它已先后经历了庞大自营渠道的建设，包含渠道瘦身意义的“航空港” 计划、建设“三通道、两平台”的宏伟构想、向飞利蒲等企业开放渠道等多次渠道变革运动。但从2005年开始，它又得再一次过坎——如何在3年内搭建起 “幸福树” 在三、四级市场的3000家连锁门店体系，如何协调自己与国美、苏宁等渠道商的利益并保持竞争力的坎。　　再比如我们所耳熟能详的宝洁、衫衫西服等等企业，也无不在漫漫的渠道之路上不停的过坎和超越。　　这些都告诉给了我们什么呢？　　我们可以依赖渠道成长，但我们必须时时保持过坎的心态。因为再稳定的渠道都是动态的，都在不停的产生问题，当然也在呈现新的机会。　　渠道可以成为我们在某阶段赢得竞争的优势，但我们必须对它进行适时的再度规划与规整。因为，在时过境迁之下，以前的渠道优势完全可能成为防碍我们成长的累赘与问题。　　同时，我们还需要提醒自己的是：没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长；没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。　　可是，怎样才能成就自己的优势渠道，如何又才能提升自己渠道的合理性、控制力、效率及竞争力呢？　　这就是我们即将在《成就优势渠道》一书中进行碰撞的核心议题。　　　　　　
　　汇报一下，目前该书——《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》已交由人民出版社·东方音像电子出版社，处于编校状态，预计三个月左右面市。　　感谢Ａ。Ｏ。ＳＭＩＴＨ的陈宁先生对该书书名及封面的宝贵意见。
　　还有吗？　　　　唉，现在是读教课般的书觉得累，看水煮**之类的又觉得是花钱买忽悠——尽见废话。
　　为取胜，关注过程与细节
　　做个记号
　　　　:)　　　　多贴了，怕出版社有意见
　　佩服佩服啊!不过我认为你是不是话有一点多了,完全可以概括为比较少的文字的啊.是不是为了出书凑字数啊.我有时间帮你总结总结
　　好东西　　
　　通报一下，成就优势渠道－如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力　一书最近就可以面市了。下面是该书目录。　　【目　　录】　　　　序：渠道无止境，我们一直在过坎　　　　导语：考量渠道控制　　　　第一篇　怎样做经销商　　　　　第一章　规划经销商渠道的两难问题处理策略　　　　　第二章　如何更科学地遴选经销商　　　　　第三章　遇到经销商哭穷，怎么办　　　　　第四章　如何借助经销商运作现代渠道　　　　　第五章　整合经销商，短时内提升薄弱市场的销售　　　　第二篇　怎么做终端　　　　　第六章　提升终端绩效及竞争力的终端规划　　　　　第七章　终端动作中两难问题的处理策略　　　　　第八章　如何通过渠道调整均衡超市生意风险　　　　　第九章　云南白药牙膏诊断：身陷两不靠窘境　　　　第三篇　渠道政策走样难题　　　　　第十章　渠道促销政策的走样问题及其对策　　　　　第十一章　医治渠道政策走样的对策　　　　第四篇　深度分销辨析　　　　　第十二篇　深度分销到多深　　　　　第十三章　深入三、四级市场：如何拿稳“钓鱼杆”　　　　　第十四章　做好区域市场深度分销的聚焦策略　　　　第五篇　解惑渠道变革　　　　　第十五章　制造商掌握自身命运的渠道变革出路　　　　　第十六章　渠道变革：如何巧吃渠道“回头草”　　　　　第十七章　诊断杉杉：破解渠道变革背后的问题　　　　第六篇　新形势下的渠道怎么做　　　　　第十八章　消费者购买行为变迁下的渠道格局　　　　　第十九章　渠道势力变迁下的传统渠道运作　　　　　第二十章　渠道势力变迁下的现代渠道运作　　　　第七篇　怎么开发与运作新渠道　　　　　第二十二章　如何运作第三方渠道　　　　　第二十三章　创建独特销售渠道：撇开手制衡Ｋ／Ａ　　　　　第二十四章　如何高效运作新开发的渠道　　　　　　　　　第八篇　提升渠道竞争力　　　　　第二十五章　优势渠道的六项能力　　　　　第十二六章　掌控经经销商业务员，提升渠道控制力　　　　第九篇　渠道残局破解　　　　　第二十七章　如何通过调整渠道提高销量　　　　　第二十八章　如何激活不上心的经销商　　　　　第二十九章　警惕：经销商联盟与重点客户陷阱　　　　　第三十章
　如何开展渠道收缩与市场突破　　　　　第三十一章　总经销擅自调高出货价，怎么办　　　　　第三十二章　借助对手渠道迅速壮大自己的5字诀　　
　　不错，做个记号
　　《成就优势渠道》一书很独到．对我的帮助还是比较大的。感谢！不过和楼主商量一下，书中对二批环节提得很少，是故意漏去的呢？还是认为二批要被淘汰？
　　下面是一个读者看罢《成就优势渠道》一书后的摘录．　　不过，单独拿出来看，可能会出现一些歧义．　　　　　没有一个企业的渠道不会出现危机·《成就优势渠道》 精彩语录　　　　　　最近看了《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》这本书。感觉还不错，尤其是渠道规划和调整这些方面比较独到、实用。就是前后的有些内容不够干练、错别字有些扎眼。　　摘取一些比较精彩的话，与大家分享一下。　　　　1、没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长；没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。　　　　2、我们可以依重渠道成长，但我们必须时时保持过坎的心态。因为再稳定的渠道都是动态的，都在不停的产生问题，当然也在呈现新的机会。　　　　3、由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐受到了淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征表现得非常明显。　　　　4、围绕对手薄弱的地方寻找经销商及其开展更多的针对性营销动作，是势单力薄者重要的长硬“翅膀”的法则。　　　　5、从农村包围城市之“包围”，更多的是集中在对企业实力、获利能力、市场实操经验的淬炼与充实，它通常都难以具备：从中心城市辐射农村而成长起来的品牌，所对二、三、四级市场的消费受众产生的品牌影响力。　　　　6、别等到经销商哭穷时才心烦，才想到去调查经销商到底有钱没钱，有何居心，一定要在平常加强预警，对一些信息要做到心里有数。　　　　7、销售提升如盖楼，渠道质量是地基。　　　　8、销售渠道及其消费人群针对面的扩大，并不一定就意味着销售额的扩大或者是对等的增加。　　　　9、在终端就意味着消费者的情况下，终端定位——这个被我们平常所忽视的定位工作应该成为所有营销定位要素中的重中之重。换句话讲，如果消费人群及主力消费人群的定位是一系列营销定位的起端的话，那渠道（本处主指终端）定位就应该成为市场定位、产品定位等各营销定位要素集大成的反映。　　　　10、以前，我们是在各种定位明确之后，才去想怎么做渠道和不停地寻找新渠道，而现在，我们却应该在进行了明确的主、辅渠道定位之后，再去给市场定位、产品定位等等做一一的明晰，并需在这个过程中时时提醒自己：我们这般定位的产品在终端是否有竞争力和动销能力。　　　　　　11、不要因为对渠道控制力的盲目追求，而踏进选择一些中看不中用的终端的误区。　　　　12、我们有必要改良自己的渠道运营组织，通过按渠道类型和销售人员的特长成立专业的渠道组，来运做渠道。　　　　13、市场占有率讲的是规模，但没有利润的规模、缺乏利润的销量是支撑不下去的；销售利润率讲的是营销运做的获利能力，但如果销售利润率过低，而且市场占有率也过小，这也让自己赚不了多少钱，并最终可能被获利丰厚跑到前面的对手所打垮。　　　　　　14、重点终端并非仅指的是大卖场、连锁超市，更适合我们的划分方式是：在各个层面的终端中依据它们所可能贡献的销量及利润的大小（结合现状及潜力），来分别找出大卖场、超市、便利店和百货商店，及其杂货店、售货亭中的重点终端。　　　　15、在未来的三、五年时间内，中国的零售市场将会掀起更大、更持久的倒闭潮，如果我们仍然按目前的办法走下去，如果我们不做改变，将会有更多的黑心老板让广大的经销商、制造商们血本无归。　　　　16、谈判技巧的提高？再强大的供应商、再高超的谈判技巧，一旦碰上占到自己生意约50%的超市（渠道），都难以做到真正的强硬和高超起来……　　　　17、日化等快消品行业的游戏规则，相对于云南白药以前长期处身的药品行业而言，具有更强的品牌专属性特征，可以说是根本就不存在左右逢源和能讨好每一类人群的品牌。　　　　18、所谓的 “不看结果只看过程”，已经沦为了中国管理哲学中，限制中国企业做大、做强、做长的野蛮化管理糟粕。　　　　19、在许多情况下，深度营销的开始就是开发以前未曾进入的新渠道的开始。这意味着自己的渠道将会加宽，渠道体系日趋多元化。　　　　20、在聚焦营销意识、执行技能等等方面的差异，正是造成同样的投入、类似的市场，由不同的人操作就可能出现天差地别结果的重要原因所在。　　　　21、如果说最近的一次渠道大变革是为了抵御竞争对手和提升渠道运营效率的需要，而这一次变革的一个主导方向，却是为了削减来自超级终端尤其是超级连锁等现代通路的破坏性的。　　　　22、在变革的时候，我们就应该重点和强化运用他营渠道成员所可能强势的职能，就应该重点和强化运用渠道各成员间容易形成强势互补的职能。　　　　23、要想成为驾御市场的“好马”，也需要走回头路，吃“回头草”。　　　　24、反复，不是反复问题，而是在解决问题中进行反复。　　　　25、缺乏城信、企业战略及资源规划能力缺失，都不应该成为渠道反复背后的主旋律。真正左右渠道反复的，应该是企业的战略目标。　　　　26、人性支配下的欲壑难填和引导、满足消费需求下的竞争升级，就象两把交叉磨刃、无所不能的手术刀，已经和正在将消费行为休整得日渐走样。　　　　27、将会有更多的企业开放自有渠道，努力向第三方渠道商进行转变。　　　　28、没有几个销售人员是什么客户都能搞定的“万精油”。　　　　29、不能动销的渠道将会失去其销售的意义，不适合投入做形象推广而又失去销售意义的渠道，不如将它们身上的投入追加到其他的渠道上。　　　　30、在负责渠道运做及管理的队伍中，呼唤在业务操作及管理上对细节追求严谨甚至是偏执的人才的出现。我认为，这将是伴随我们大多数企业的一个长久的营销难题，其影响力也正在凸显。　　　　31、象人力资源、销售技能等等这些东西，都是可以调度、可以整合的，但这些因素应该是与自己的渠道战略主动相适应，也就是说，专业销售人手不够，我们现在就可以去找去，而不是让渠道去适应它们。　　　　32、我们和经销商的合作，并不仅仅是互补资源，还在互补市场智慧及实操能力。　　　　33、渠道运做中的许多事都是不容易被量化的，但没有任何一件事情，其影响渠道链的问题是不可以条理化和清晰化的。　　　　34、再强大的制造商、再伟大的品牌，其渠道体系都是有洞可钻的。
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　　　　太长了。没来得及看。　　　　感觉像多年前我写的毕业论文，呵呵！
　　上周在购书中心买了。确实不错，想不到作者是在这里出没的啊
　　：）　　希望对你有用
　　很明显LZ的用意在于打响招牌,推销本书.不过真金不怕火练,好书不怕砖头,LZ的书什么时候上市通知一下，小弟一定捧场
　　：）　　　　谢谢！　　　　《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》这本书已经上市了，来自全国的反馈还不错。
　　感谢大家对《成就优势渠道》的支持，该书持续等上蔚蓝书店、求实书店、大同书店、上饶书店等的销售排行榜
　　有学用价值,,入门理论学!
　　楼主，有电子版不？　　能不能免费传一份给我看一下？　　我的邮箱　　恭候您的佳音！　　　　注：营销爱好者之一
　　记号记号～～以后拜读一下·
　　现在的出版社，发行、渠道这块没几家做得好的。广阔天地、大有作为啊
　　PS:限我打过交道的出版社
　　没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。
　　MARK!!!!!!!
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