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新任管理者如何管理一个团队
中研网讯：
【出版日期】 2012年5月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年5月
【报告页码】 350页
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【出版日期】 2012年5月
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【图表数量】
【出版日期】 2012年5月
【报告页码】 350页
【图表数量】
&&&&对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。
&&&&每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，认为没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。
&&&&你是一名新任经理吗？抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗？新任经理，意味着要面对新的环境。旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机？如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数？新官上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象？如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础？
&&&&首先，恭喜你升职了!升职之后想什么？此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有力量，天经地义，这也是应该的。毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如，你的想法是：从此，我开始有权力了；从此；我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏；从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书；我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。
&&&&如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西；你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任；你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长；你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。
&&&&著很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。
&&&&首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。谭小芳老师建议新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。
&&& 比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。下面，提供了两条经验，希望有所帮助：
&&&&1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。
&&&&2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作？我需要谁的服从？找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点，确立用什么渠道与他们建立关系。
&&&&在培训和咨询中经常碰到这样的问题，原来在基础岗位干得非常好员工被提到经理岗位后难以适应，根本就不知道应该怎样开展新的工作，企业总认为好的员工就是好的经理人，其实这里有一大部分人做领导的基础知识欠缺，管理一个团队应该关注什么不清楚，最后的结果造成经理人的流失及部门业绩的倒退。
&&&&新任经理常会有种失去方向的感觉，仿佛步入了一个无人岛——你不再只是团队的一员，他们把你看作老板。这时新任经理必须学会承受冲突、人际的紧张状态和忧虑。如果他仍然保持着过去在技术职位或功能性角色中遗传下来的心理意识，将很可能看不清楚眼前的情形。正如一位匿名经理所说“我从没想到升职会如此痛苦”！在实践中，总结了新任管理者的八个原则，希望可以帮到我们的新任经理人：
&&&&一、增强自信
&&&&领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。
&&&&二、分析调查
&&&&对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。分析调查的重点在人，包括员工和客户。
&&&&三、诚心相待
&&&&只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。
&&&&四、虚心学习
&&&&一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。
&&&&五、放手用人
&&&&本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。
&&& 六、管理从严
&&&&建议新任经理人建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基矗
&&&&七、勇担责任
&&&&放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。
&&&&八、奖罚分明
&&&&对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。
&&&&总之，当经理意味着你自由自在的日子到头了，你不再只是做好本职工作就可以了，从此你将对别人承担责任，你将背负别人的过错。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意听命于你。
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如何管理一个团队？
认识到问题所在的位置对于问题的解决至关重要，位置定义了问题本身。想要解决问题，应该站在问题之外。“如何管理一个团队？”这个问题之外又是哪里？
[中层管理|经营管理]
对大公司来讲，团队管理向上延伸往往是一个与中层管理相关的问题，向下延伸就是一个自我管理相关的问题；而在小公司，团队管理向上延伸可能会转化为经营管理的问题。
以下是中高层管理的经验分享，供借鉴。
某医药公司总监团队管理经验
太大的团队要召集关键的成员，一起开会交流，建立一个帮助者、支持者的形象，传递正向的信息和能量；在随后的饭局中，向靠近你的部属传递你的期望和鼓励。作用是稳定人心、稳定团队，避免人才损失和流动带来的风险。
要通过自己的行为和偏好明确团队的价值观。赞赏什么，反对什么就通过言语和行动来表现，比如拍拍小刘的肩膀说，某某事情你做得不错，继续努力；对那些不爱言语但业绩不错的人也要主动给予肯定，让他们明白业绩是第一位的，拍马屁不受欢迎。
就具体的问题要给予指导和帮助意见。
某制造业销售副总裁的管理经验：
与所有的相关部门进行沟通，让他们明白销售副总裁是一个什么样的人，他有什么样的想法，传递出强大的正向能量，展示个人的魅力。
逐个区域的召集团队，跟他们开会交流，探讨问题分析问题并找到解决问题的方案。做一个支持者，不越权与经销商谈项目。
给员工好的培训，让他们意识到公司正在发生某种改变。
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我毕业后进入到一家刚成立的地方国企，2年后成为处室负责人。同事中有和我一起进公司的，也有从别的公司调来的，但是年龄大都比我大。如何做到在团队中保持权威？管理知乎用户，就像有个姑娘，她一眼看透你的慌张，不咸…小公司，人员一直在18到30人之间。分散在两个省，三个城市，不到9个分据点中。公司活了三年了，还没死。那么以上所有
我毕业后进入到一家刚成立的地方国企，2年后成为处室负责人。同事中有和我一起进公司的，也有从别的公司调来的，但是年龄大都比我大。如何做到在团队中保持权威？管理知乎用户，就像有个姑娘，她一眼看透你的慌张，不咸…小公司，人员一直在18到30人之间。分散在两个省，三个城市，不到9个分据点中。公司活了三年了，还没死。那么以上所有答案都弱爆了。你管管试试。小公司一开始，单单出钱的就5个人，还是各自地域的。上有老，还不一定是为老二尊的，下有小，基本都是毛头，不靠谱不要紧，还牛逼哄哄。最短的时间服众，你必须有点什么。就算你是个傻缺有钱都行。因为真正的第一条是你能让公司活着。哪怕你让核心团队相信你能让公司活着，实际上当然是最好。做不到这一条，其他全扯淡。以上是创业公司。大面上说，第一，最好你拥有你所在领域里的技术层面的相当高的水平，必须高于大部分其他人，高太多当然好，但是忽略不计，因为身边的人欣赏不了。第二。包容。有高度的包容。这不是忍，有高度的包容是讲原则的。第三，做个明白人，做个能吃亏的明白人，必须是个能够有点什么所以自己才可能吃亏的人。你什么都没有，吃屎都没你的，没资格吃亏。第四，带着队伍冲上去，一定时间之后灭掉那些看热闹的人，那些臭肉。前提是你有高度的包容到那些想干事的人看明白，分清楚。这是个过程。一个流汗，流血的过程。还有很多，关于这事，我讨厌大部分专家，但愿意听听他们的理论。专家们连个包子铺都他娘的没开过，教你管人管企业，你真敢听？放下智慧，落地为准。再对的道理，做不到，连个粪球都不如。比如天下无不可用之人，只有不会用人的人巴拉巴拉巴拉巴拉什么的。就算你会用，人家还得让你用。有鸡鸡就能用来插插，你去用用章子怡试试。叼你吗？张轶杰，不学无术，不求甚解究竟什么是团队管理？这里可能有很多人已经开始说了：完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….以上都没错，但在我看来最重要的是人心：团队是人组成的，而人心是最不可把握而又最奇妙的，我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。所以此篇文章讨论的重点在人，也是我们整个团队管理三三法则第一个需要提出的：团队管理三三法则之Leader第一法则：关注人的成长，价值意义远大于关注业绩的增长。每一个团队管理者都会经历这样的时期：团队业绩遇到瓶颈，人心涣散，你很着急，你感觉明明大家都很有潜力，为什么就是没有带动业绩增长？其实答案很简单：作为Leader，你不知道他们想要的究竟是什么。我在每一个团队成员加入的时候，无论多忙，都一定会抽时间跟他们聊聊，有一个问题一定会问：“你来这里，想要得到的是什么？这样东西，是别人夺不走的，是不会随着你的离开而离开，它将永远跟随你。”如果你的队员马上回答了出来，那么恭喜你，你得到了一个目标感非常强的成员。这时候要做的事情就非常简单了，就是与他一起分解目标，看在这份工作中该如何做，才能得到最想要的东西。更多时候，可能你的队员比较迷茫，他也不知道自己想要得到什么，这个时候我的回答就是：“如果你没有想要的东西，那我帮你设立一个，我希望你能够在1年，5年，甚至10年后，你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。不开心的回忆你会羞于分享的，所以我希望你在这里可以开心，学你所学，爱你所爱。”只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合，才能发挥最大的战斗力。所以请停止无聊的数据指标，多与你的队员们聊天，了解他想的世界，根据不同的点进行帮助。当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候，你所得到的将是最热烈的回报。不是每个人都能成为Top 1，但一个leader有能力让每个人在他的世界里都是Top 1。团队管理三三法则之Leader第二法则：及时的激励你的成员我在管理团队的时候，经常举办一种活动叫做“优势之夜”，具体形式如下：选一个空闲的夜晚，叫上团队成员（一次最好不要超过8个人，人多的可以分批举行），选一个宁静的场地，所有人按照顺序，依次说自己心里面认为某人的优势是什么。必须每个人都要被点评，每个人都要开口说。如果是8个人的活动，在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。注意：评价的过程中只允许谈优势，不可谈劣势。这样做完之后，会有几个明显的改变：1）每个人明显自信心大幅度上升；2）每个人都更加充分了解一同并肩作战的伙伴；3）了解别人的优势之余也就明白了自己的劣势，有了改变的方向。（图为在大学城一间清吧举行的一次优势之夜，轻音乐，几杯饮品，略幽暗的环境，让所有人掏心掏肺无话不谈）所谓激励，并不一定是物质上的奖励，更重要的是来自心理的肯定。及时的发现团队内部成员的心理状态，举办类似的活动或谈话，更有助于保持团队旺盛的战斗力。团队管理三三法则之Leader第三法则：自上而下的公平管理。管理好自己才能管理好团队俗语有云：将帅无能，累死三军。还有一句俗语叫：兵熊熊一个，将熊熊一窝。Leader的重要性对于一个团队来说是不言而喻的。你是Leader，你的文化就代表了团队的文化；你是Leader，你的一言一行都将刻在每一个成员的心里；你是Leader，你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”；“你是Leader，你都不准时，凭什么要求我不准迟到？”成为Leader是一种义务而不是一种权利，不代表你就拥有了凌驾于大多数人的特权。相反，这是因为队员们对你的信任，Leader才变得有价值，万不可辜负这份信任。所以，你希望团队往什么方向走，你就必须自身先做好。队员希望看到的并不是你做的有多好，而是看到你也在为着这个目标持之以恒的努力。简而言之，就是公平。如果你希望团队能够不迟到，那么你自己就要提前20分钟到办公室；如果你希望团队能够多阅读，那么你自己就要每天分享读书心得；如果你希望团队目标感能够变强，那么你自己就要言出必行。想起那些年自己给自己挖的坑，什么夜跑阅读计划提前半小时到办公室，说多了都是泪...以上是对于Leader的一些法则，接下来我们来看看关于团队的法则。团队管理三三法则之团队第一法则：保持永远的步调一致二千多年前，有一个人自信的喊出这样一句话：“韩信带兵，多多益善！”这并不是一句大白话，带10个人，50个人，100个人，1000个人甚至100000个人，难度是呈几何倍数增长的，而韩信这句自信的话表示，他的能力已经突破了人数的限制，站在了军事管理艺术的金字塔尖。为什么？我认为韩信就是做到了这一点：步调一致。在他的手下，士兵的人数已经没有意义了，对于他来说，这支军队就只有1个人，前进后退进攻撤退，灵活自如。如果我们的团队想要实现小步快走，步调一致是必要条件。但在实际操作过程中，这是一件很难的事情，每个人都是单独的个体，即使对于统一的决策，不同人的理解方式也不一样。我在这里提供三个小技巧，快速帮助建立团队的步调一致。1）区别对待：建立核心小团队一个的能量是有限的，Leader也不例外，对于5-10人的小团队，Leader尚还可以做到每个人都能影响到。但对于20-30人的团队来说，影响到每个人就成了一件非常耗时的事情，且不说作用多大，光是做这件事情就能把人累死。这个时候我们应该做的就是：从你的团队中，挑选数个核心成员（人数随团队规模决定，个人觉得20%的比例即可，即5个里面需要有1个核心团队成员）。而挑选这些人的条件是：1）本身在团队中能力突出或资历老道，有服众的资本；2）能够理解Leader和团队的目标，并愿意为之付出；3）绝对的、毫无保留的信任Leader；在这群人出来之后，团队管理的工作就如同有了一个杠杆，轻轻松松便可以撬动整个团队。这群人能够公开、大声的支持你的决定， 并且身先士卒做表率，你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上，你不再了然一身，你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友，而他们将会帮助你，将更多的人拉到这条统一的战线上。（图为核心小团队的微信群，在这种问题也是空前一致...）2）制定适当严格的，充满团队特色的规章制度无规矩不成方圆，没有规章制度的团队难成大气候。请注意，这里的规章制度需满足以下几个条件：1）规章制度的内容是带有团队特色的，有别于统一的办公室行政守则；2）内容得到团队全体成员的认可；（需要签字确认）3）规章制度是纸面上公开展示的，规则的执行由全体成员共同监督；4）规章制度将作为培训的一部分，在新成员加入时需要明确了解；（图为《进击的巨人》长距离扇形索敌阵。我们所提到的规章制度包裹在团队外围的边框一般，无论怎么绕行，团队的阵型都不会乱。）之所以需要同时满足这么多条件，是需要得到全体成员承认该规章制度的合理性，认可该规章制度并确保该内容的落地执行，无法执行的规章制度不但对团队无益，反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。（图为正在执行的规章制度。我们之前规定了每迟到1分钟需缴纳1元，不设上限~所有的资金均用作团队建设费用）标题提到“适当严格”，是指该规章制度是只适用于某些硬性条件，譬如针对迟到问题。而对于一些难以把控的地方，如目标完成率等，不建议采取规章制度进行要求，会打击成员的积极性。3）就算是做作也要举行的仪式电视剧《士兵突击》有一个片段曾给我留下深刻印象：每一个进入钢七连的士兵都会要求举行仪式，全文如下，有兴趣的可以百度这个片段来看看列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名钢七连的士兵！列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲，有的连因为出了将军而骄傲，钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种！钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲！列兵许三多，钢七连的士兵必须记住那些在五十七年连史中牺牲的前辈，你也应该用最有力的方式，要求钢七连的任何一员记住我们的先辈！列兵许三多，抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号，被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连！从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了！列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队，我们也是战斗的部队！列兵许三多，下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本，但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！如果说在“步调一致”中，前两个只是表面上的方法，仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神，一种团队文化，一种“魂”。不要忽略仪式感的强大力量，这是一种社会认同的模式，每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中，这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会，每次都会一起呐喊的口号，每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中，所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。恭喜你，你的团队魂形成了。它将如同信仰的力量般，作为每个人的精神内核，支撑团队走下去的动力源泉。团队管理三三法则之团队第二法则：积极的营造参与感小米黎万强提出了小米的制胜之道：参与感。其实在团队管理中，我们也需要参与感的力量。跟友人聊天时聊到买家具的问题时，提到在买房前，不会购买太多的家居用品，问为什么，答曰：始终租的房不是自己的，花那么多心思装扮，感觉有点浪费。在团队管理中，你的团队对于成员来说是租的房还是买的房呢？想让团队变得更好，就要让每一个成员对于团队有主人翁的精神，做的每一件事，说的每一句话都是“花心思”的。1）让团队的决策变得更民主。在团队每一个决策产生的时候，我们都必须要遵守这样一个民主原则：让所有的团队成员都参与到制定过程中（包括上文提到的规章制度也是大家共同讨论的结果）。这并不会令到团队不受控制，相反，这会有助于Leader听到更多不同的一件，做出最有利于团队利益的决策。2）胜利感来临之时，及时的全体庆祝。对于阶段性目标的实现，团队一定要及时庆祝，并且需要全体成员的参加。这里强调两点，一个是及时，一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的，再好吃的菜放久了也会凉。及时的庆祝会让胜利感放到最大；“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中，共同分享团队的胜利感，团队的荣誉即个人的荣誉，做到一荣俱荣。团队管理三三法则之团队第三法则：用科学知识武装团队科学是第一生产力，这句话一点也不假。在我们团队的管理过程中，一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定，而需要引入更多科学的方法。此类方法在网上搜索一搜一堆，这里我只重点说一点：强调数据的重要性数据分为两种：第一种是可以直接抓取的，如每天的拜访量，成功量数据等等，这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的；第二种是需要主观分析呈现的，如客户的热度数据，我会针对该行业的销售情况，设立指标，将客户分为0度，30度，60度，80度，100度，共5个阶段。（图为下班后，大家自发性的拿出当天的数据进行分析）让团队的每一位成员都养成清晰的将一天的工作成果通过量化的数据指标呈现出来的习惯，并主动拿出来在每天的晚会上进行分析。同时，数据指标不能单一，尽可能多的寻找数据，多维度分析。还有很多话题想继续探讨：1）
如何与不适合团队的人说分手？2）
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团队Leader有哪些必读书目？…..等等我将持续的在实践中不断补充完善自己的理论体系，如果读到此文的你有更多真知灼见欢迎关注微信公众号：e_yantang或添加我个人微信号：进行讨论。伊蒙学士，精益生产让大家的利益跟随你的利益。知乎用户，不通 不通 狗屁不通管理书籍很多，理论也多，但是我承认很多都看不懂，也不知道如何运用到实践中。所以还是浅显的说一下我对管理的理解。我觉得管理的基础是了解，事无巨细都要了解的清清楚楚明明白白。第一，了解你项目组的所有人。什么性格？内向外向？吃软的还是吃硬的？谨慎还是冲动？买房还是买车了？家庭关系如何。。。。如果连下属的情况都不了解，怎么知道这人是该重用还是该冷处理，更不用说怎么能制住他了。第二，了解你项目组的所有事。身为领导，不是每个细节都要去做，但是都应该心里有数。下属偷懒玩游戏，采购吃回扣等等，都可以视而不见，但绝对不能说不知道。工作时间工作地点里发生的所有事情，哪怕地上多了一块砖头也要弄清楚到底是从哪里来的。这两条看似容易，能够彻头彻尾的做到，不多。这算是具备基本的领导素养了。在此基础上，做出一些拿的出手的成绩来，还有像上面几个回答所说，在能力范围内帮助下属利益最大化，恩威并施，才能服众。匿名用户收起你的善良 拿起你的鞭子许哲了解每个人的追求点：有的人重点是钱有的人重点是title有的人重点是发展……然后，帮组他们利益最大化即可。者也，我们一路前行题主的国企管理比较麻烦，我说不好，不说了只对互联网公司小团队的管理谈一下。其实我认为小团队实际上不存在很严格意义上的管理。你作为一个teamleader实际上和成员是一个命运共同体。所谓管理，还不如说是培养和合作。以这种心态来“管理”，可能效果更好。1、为什么叫培养呢。小团队往往责权不是很分，一个工作往往很多人都能做，如果弄不好就很容易产生互相推诿，产生矛盾，甚至出现撂挑子情况。所以我认为小团队首先要做的是对组员职业素养的培养和团队凝聚力的加强。这样在有工作的时候，才能派的下去，顶得上去。2、合作。正如刚才说的命运共同体一样，小团体的一个特点是再没有层级了，所以，从高层看来，小团队就是一个生产单元。而作为teamleader，实际上的角色只是这个团队的接口人或者叫代言人而已。要让团队的每一个人明白，他们和你不是老板和员工的关系，而是为一个共同利益或目标努力的同一伙人。这可真叫同志了。只有建立起这样的信念，这个团队的每一个成员才不会互相推诿，扯皮，导致你的工作分派不下去，或者需要找人的时候，找不到。3、最后说一点，关于团队建设。就是这个团队虽然小，但是是应该有团队文化或者传统。而文化或者传统的建立，往往就是这个团队最早的一批人，甚至是创建者，其实就是这个teamleader自己所坚持或者信仰的内在气质的体现。之后不论成员怎么变化，来新人或走老人，都要坚守一个底线，不能破坏传统。经过培养、磨合还不能认可这个团队文化，融入团队的人，一定要清除出团队，否则就会想癌症的肿瘤，最终瓦解这个团队。下面是自己发挥的时间----------------------------------题主的问题标题，其实很有意思，如何管理一个好“小团队”，老实说，我揣测，这个小团队里的小字，体现了题主对小团队的一种轻视吧。题主别介意，我多说两句关于小团队的问题。其实我一直认为 推动小团队的高效运行是很难的，人少，层级少，很多东西都是直来直去，没有什么可以借力的地方，这是非常考验领导者能力的和个人魅力的地方。小团队不像大团队，有层级可以分散压力，有不同的部门可以推诿责任，有众多的员工可以利用矛盾。。。。。所以小团队的运营是非常锻炼人的一个地方，是领到者不能错过的一个环节。同样，我们可以观察，不论公司有多大，一般来说每一个领导者，一般领导的团队，也就几个，十几个人。董事会，总办，事业部，项目部，产品部，研发部。。。。。我们可以看到，每一个领导实际上带领的就是那么几个顶多十几个人而已，再多了就要分层次。从这个角度来说，领导不论层级高低，所带领的团队都不会是“大团队”。以上。。张智，哑巴1.有能力，业务精熟可以镇场子。2.有个性，必须有闪光点能够带领团队创造价值。
备案号： 说三道四