人力资源中绩效和培训工作怎么开展？
今年新接触人力的绩效和培训两块工作，一来不是这个专业的，二来首次接触，缺乏经验和指导，工作起来压力倍大，请教知乎从事相关工作的前辈能否提供些书单或经验指点迷津呢？跪谢~~
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虽然还是学生，对培训的实务不了解，但是看过最好的关于系统讲解培训的书籍是徐芳老师的《培训与开发理论与技术》。这是一本非常丰满的有关培训的书籍，集理论与实践与一体，非常值得初学者学习。徐芳老师原任职于人大，现在是北京密云县的组织部长。可能是由于工作繁忙，第一版出版13年了，一直没有改版。通过当当网买买这本书时，还担心知识陈旧，可能有些落伍，因为2000年左右，HRM在我国还不受重视，对人力的研究不够系统和深入。但是读完了这本书，就被它所震撼。可以说，放在现在，这本书对培训工作者来说，有非常大的指导作用。真心建议以后的初学者可以使用。
绩效考核的结果是公司作为员工奖惩、晋升的依据，也是公司检验员工能力的依据，公司可以根据绩效考核结果分析员工的培训需求、制定培训计划、培训目标。绩效考核可以从德能勤绩廉几个方面进行考核，具体考核办法岗位不同可以采用不同的考核办法。员工培训，需要根据员工自身情况进行培训。从实际出发，对症下药。才能真正起到培训的作用。切记不能一刀切，让员工培训流于形式。
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一、绩效方面1.对岗位进行分析，明确岗位职责，细化工作任务；2.学习和了解绩效考核的工具和方式，像什么平衡计分卡、BSC、KPI等；3.结合公司实际情况和部门、岗位特征，选用适当的考核方式，重要的是要明白老板的意头，扣钱还是分奖金，还是鼓励先进？4.基本思路和方案设计好，先整个部门试点～～5.后续的面谈，评估还是要做的，虽然有可能是形式主义～二、培训方面首先从基础的新员工企业文化培训做起，设计课件，授课，抓住机会摸索锻炼。其次，可以弄点技能方面的培训～～最后，可以开始整培训项目，储备人才培养，中基层管理提升培训班啥的～～慢慢地从部分到全员，从单一到综合，从内部到内外结合，折腾多了就有底了～～
作为人资行业从业者，我先留存一下，整理后尽量给题主一个比较实用的答案。
首先先小小的吐槽一下，根据题主的问题，我表示再次无奈的确认，相当一部分企业看样子对人资的理解还是任重道远呐！作为一个从未接触过的新人朋友，也要做如此高难度的玩意儿，在这对题主表示同情。。
但是，但是但是！
这也是一次完美的历练，做好了，顶你工作经验五年！相信我！即使你没做好，但是努力的探寻了方法，至少顶你工作经验两年！废话不多说，开始进入正题！
首先第一个：关于绩效如何开展的问题其实这类问题我很不想回答的，因为压根无从答起，因为我不知道你是什么公司，也不知道你是什么行业，更加不知道你们面临什么样的状况之下，来做这个绩效。但是介于楼上很多对人资很有兴趣的朋友回答了不少，有些地方还是有所出入的，所以我想对绩效，做一个比较详尽的概括，限于题主提的问题缺乏必要条件，我只能说一些绩效的共性，供题主来进行参考。
首先，开展工作前的准备：1、先搞清楚你们老板，或者你上司，要你来做这个绩效的目的（真实目的），至于你怎么搞清楚，似乎又可以开课长篇大论了，反正你没搞清楚这个东西，所为根不正，长出来的东西必然是歪的。2、把公司的人力成本弄清楚，越清楚越好，实在没权限，或者没办法，至少你要知道，你们公司的人力成本大致去到了公司营业额或者利润的百分之多少。（这个其实协调一下，找财务解决，提供原始数据，你自己亲自来算，至于怎么算，我的天，似乎又要开课长篇大论了）3、搞清楚你现在准备做绩效的对象，对之前的绩效是什么态度。（这个最简单的拉，做做员工访谈，真诚点，细致点，别只装样子，谈不拢的，多谈两次，碰上那种很麻瓜的员工，你就死皮赖脸一点，反正呢，搞的越清楚对你的工作越有利）4、和中层管理人员保持高强度高密度的沟通（这牵涉到绩效执行问题，绩效能不能落地，关键并不在于这个绩效方案做的好不好，或者基层员工满不满意，而在乎于中层管理是否愿意支持和推行，只要中层认可，再垃圾的绩效也能够执行的虎虎生风，至于因此而带来的负面后果，就不多做讨论了，如果真做出垃圾的方案，而又得到中层的认可，那么代表着，这个团队气数已尽，只能怪自己能力不够，同时也命衰）5、搞清楚绩效导向问题，绩效的更改，核心本质是什么，他不是简单的刺激业绩或者是降低成本，它真正实现的是“利益的再分配”，所以你要非常清楚你自己在干什么！你在做任何一个条例，做任何一个点数分配，做任何一个权重比例的划分，你都要头脑清醒的认识到，我这块蛋糕要分给谁。 很多朋友在做绩效的时候，考虑的是，我要如何激励他们，我要如何控制成本，其实呢，作为绩效方案的创建者，里面蛋糕的大小，分配的方向，你心里是要一个清晰的概念，并且能够预测的。成功的绩效的标准并不是是否刺激了业绩增长或者是控制了成本的支出，最重要的标准就是，你是否达到了预期的目的，任何失控，无论是业绩暴发增长，还是成本超出底线，别看结果似乎挺好的，实则就这个方案本身来说，它已经失控了，失控，则代表着方案的失败！因为，业绩突然的暴发或者是成本控制到极限，这是有很多因素的，而并非单纯是你的方案起了作用，并且很有可能埋下不可预知的惨痛后果。说白了，一个绩效推行出来，如果远远的超出了你的预期，那只能说你运气好而已。并不能说明这个方案是成功的。好吧，我啰嗦了点，因为这的确有点绕！6、最后，你要把准确的岗位职责说明书建立起来，没有岗责权，谈绩效，简直就“弯腰的弄卵子——瞎扯淡” 职责说明书不是百度的那种，而是要根据你做绩效的对象，实际的工作范畴来进行详述，划分成岗位、职责、权利三大块。不会操作，好，交你个简单实用的办法，你自己做几张A4纸，上面标注早上9：00、上午11点、下午14:00、下午16：00、下午17:00五个大栏，这个用来干什么呢？有两种方法，第一种：你自己亲自找员工，一天啥都不干，拿着纸，他做什么，你上去问，几点到几点在做什么，分别不同时段做了些啥，你做好记录，这样，你就得到了一份无比详细的员工日常工作内容！然后你自己进行筛选和分类，总结和归纳，整理成岗位职责说明书。第二种就是让员工自己写，不过这个有可能有些员工写的不详细，所以第二种方法适用于超过10名员工同时进行了解的时候可以用。然后收集上来，进行比对和分析，整理成岗位职责说明书。
通过以上这些准备，你应该大致拥有做绩效考核的前期铺垫了（其实我真的不想说，做绩效，远远不止这些准备）
OK、下面来说具体细节：1、去网上找模板，绩效模板，因为你是新手，让你重新建立绩效模板，别玩了，会死人的。这个绩效模板主要用于一些重大事项的权重比以及相应的基本规则。因为你啥都不懂，成熟的模板会让你少犯很多低级错误，你只需要把关键的事项和细节更改即可。新手建议越简单越粗暴的模板最好，千万别搞什么360考核BSC之类的，这玩意笑笑就好，真的落地执行，等啥时候去360公司上班了做了HRD以后再考虑360考核吧，虽然这两货名字一样，实际上没啥关系~~哈哈，开玩笑一个，别太沉闷。2、把绩效成本和薪酬成本区分出来，什么意思呢，你做绩效是有目的的吧，目的无非两个，提高效率，或者是控制成本。大部分是前者，少部分后者，我们就以提高效率（无论是执行效率还是业绩效率），那么我们这么来看，用经济的角度来进行剖析：我想用投点钱（绩效方案），来赚两百块（效率提升）。OK，那么到底投多少呢？我们要知道，有一种成本叫“边际成本”，你投多少钱才会达到我想要的效果，你评估过吗？也许投一百，我能赚两百，投五百，也许我反而只能赚三百，不知道能明白我的意思否。那么区分开薪酬的原因就是，绩效是个变量，是可以变动的，最关键的是绩效通常都是取之盈利的部分，而非固定的经营成本开支。那么，我要预设一个值，我打算抽取未来利润的多少，才能达到我预期的标准。这么说，太晦涩了，举个最简单的例子，原来绩效奖金是100，任务完成1000后给与员工，现在我现在打算让任务额度提升到2000，那么公司是不是多赚了一千（经营成本暂且不考虑先），那么这多赚的一千块，我愿意给多少给员工？这！就是你的绩效总投入，我举得这个最最简单的例子是方便理解，实际情况，你要根据你们公司的状态来核算，但是原理不变！3、找出绩效方案执行对象的重点对象，怎么说呢，绩效方案其实并不是对全体执行对象都有效的，而是执行对象的某一个群体进行的，我的天，好绕啊，我要崩溃了，怎么解释呢，举个例子：我的业务团队有10个人，2个梦游的，3个混吃等死的，3个勉强过的去的，2个非常优秀的，那么，针对这十个人，同样的绩效，肯定会有不同的结果，是吧，比如说，2个非常优秀的员工其实潜能已经开发殆尽，你再怎么刺激，别人一个月只能做10W的业绩，你哪怕再多奖励1W块给他，也许他还是只能做10W的业绩，因为人的能力是有限的嘛，别人都已经做的很好很棒了，你给再多钱，别人做不到，有个毛用啊？但是3个勉强过得去的和3个混吃等死的，他们很有成长空间呀，对不对，他们也许就是对现在的提成奖金不满意，也许现在就是对工资不合理而抱怨着，如果你在分配蛋糕的时候，用机制向他们几个进行倾斜，是不是一个良好的引导效果？至于另外2个梦游的，别扯了，烂泥扶不上墙，别浪费成本和精力了，所以说，你一定要确定绩效方案的重点执行对象！这样，你在分蛋糕的时候，心里就有数了，你就非常明白，我的点数如何设定，我的考核重点在哪！我的权重比例如何划分。（说实话，如果你真的是新手，即使明白了，也划分不出来，不过，总有一天你能明白的。）4、做好中层管理的蛋糕分配，我再次重申，中层管理都是不见兔子不撒鹰的，你不给好处，绩效方案再好，都难以执行，除非你人品好，真的碰上了那种无私奉献，真正把企业当自己家的中层，不过你们公司的中层都这样，估计绩效也轮不到你一个新人来做了。
关于绩效的问题，我就阐述到这里吧，题主，抱歉，里面有些词汇或多或少看起似乎对您有点贬低的意思，但是，说实话，我本意是好的，绝没有任何侮辱和贬低的意思，我只是找不到更好的词句来描述某种状况，我真心欢迎你加入人资的大家庭。看我打了这么多字，你也知道我并不是过来消遣你的吧。 人资在中国是一个很孱弱，但是又具备着无比蓬勃生机的一个行业，它现在正在飞快的发展和壮大，祝君职场坦途，工作顺利。
关于培训，天，一个绩效几万字都说不完全，要我开课，单独一个模块我能连绵不绝的讲十天，这个版块，下次有机会另外再交流吧，希望对你有所帮助，有所启发！另外关于其他行业新转入人资的一些建议，在我的回答里也有一部分描述，如果有兴趣，可以看看。
首先你要设立目标，想要达到什么样的结果，目前绩效考核当面的培训有很多种，有很多老师都在讲这种课，培训形式有大课和内训等多种！您可以上网搜索一下选择喜欢的老师，这里可以给您推荐一个，张文老师--前蒙牛集团高管，陈辟濠--原TCL人力资源总监！希望对您有所帮助！
绩效我不是非常精通，所以还得请其他高手解答，培训方面我可以给你推荐一下。比如可以去聚成学习学习，那不错如果是初次接触的话，建议系统的学习，如果遇到问题，在向同行业的前辈请教。
1.课前准备，明确要解决的具体问题。课前围绕培训课程，首先列出具体的问题。2.课中问题解决记录课程中结合问题，做好对应问题的解答。同时结合课程列出企业目前必须解决的首要方面1～2点。并记录好解决方案。3.课后制定个性化的解决方案针对参训人员列出问题按照重要度进行排序，最终研讨出分阶段阶段解决方案。行动方案包括：培训部及人力资源部和学员和相应部门应该做的行动，确保培训效果的可延续性。同时制定好相应的奖惩措施，以确保绩效考核按阶段执行！
正好这两个都是我所负责的模块工作，先码一下，等年底忙过去了再来答。==============================================================嗯！忙忘了（压根就是忘了这个事儿了。。。）简单聊两句。到处可以搜到的一般规律啊，知识框架啊什么的就不再赘述，自行百度或者去看人力资源管理师的考试书籍里面都写的很详细。这里是我的个人看法和现在怎么做的，当然，如有不同观点，欢迎讨论。先说绩效首先明确我们为什么要做绩效？在我看来无非三点：1.监察，通过这个来看员工工作任务完成情况；2.晋升依据，总不能用人部门一句话就给晋升吧；3.激励，无论正负向的激励，总之就是引导员工提高工作效率。明确了目的，有哪些方式呢？我目前用的有以下几种：1.bsc，所谓的平衡记分卡，通过财务/客户/内部运营/学习成长四个维度来考察；2.kpi，所谓的关键绩效指标；3.bpi，所谓的行为考核指标；4.ppi，所谓的计划考核指标。其中，bsc用来考核组织绩效，其他三项用来考核个人绩效。适用人群及考核周期：1.高层：bsc+kpi，考核周期年度；2.中层：kpi+ppi，考核周期月度；3.基层，ppi+bpi，考核周期月度（基层员工除了两种考核方式外，另有加分项，如工作创新，突出贡献等）。考核结果如何应用？1.员工晋升时，过去一年的绩效考核成绩作为重要参考依据（晋升依据）；2.中层（含）以下员工绩效考核成绩强制排序，并强制形成abcde五个等级，对应不同的绩效工资系数，其中ab两个等级系数&1，de两个等级系数&1.3.核算年终奖金时，当年绩效考核成绩也同样为重要参考依据。再来说说培训。1.年初的时候做培训计划，找几家培训机构，关注他们的课程和讲师资源，谈拢一到两家，签约；2.每月各部门做当月培训计划并组织实施，提交培训材料；每月根据签订的培训机构的公开课安排相应员工前去学习并转训；3.每两月，人力组织一次大型培训，可以是专业上的专项培训，可以是企业文化的宣导，也可以是通用的办公软件使用啊之类的，只要和年初的培训计划对的上就行。差不多就是这样，自我感觉还是比较接地气和基础的，不知道能否满足题主的需求。至于书单，见我的另一个回答。1、人力资源专业书籍，这个可粗略按照两种情况来分，一是科班出身的，二是半路出家的。科班出身的，需要看的专业书籍应更侧重于实践，例如《招聘实务手册》、《培训师工具箱》、《人本教练模式》、《职业培训师的8堂私房课》、《绩效量化考核与薪酬设计全案》等，通过这些书籍的阅读，帮助自己更好的完成知识到技能的转化过程。而半路出家的，可先阅读人力资源管理师三级考试用书，对人力资源管理有一个体系化的了解，然后再根据自己的兴趣，选择一个模块，并进行深耕。（此时建议以大学本科培养计划的课本为依据）。
　　绩效考核是企业员工评价的重要组成部分，那么绩效考核该遵循哪些原则呢?　　拆分奖励　　强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。正态分布就是为了给大家一个调整并优化的空间。这样还能让员工更多的认识自己。　　新绩效考核模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效模式中的考核对象。对于员工来说，同时也是侧面的激励。　　成绩划分　　有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。可以将公司绩效成绩做划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将一个岗位进行不同的划分。更有公司绩效模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效跟招聘、绩效跟培训、绩效跟组织发展、绩效跟经济评估、绩效跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途径。　　隐性奖励　　晋职是一个比较好的隐性奖励模式。他自己想要升职也是需要年限和绩效考核的，不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗的目标。　　员工激励的模式不局限于一类，绩效考核也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。
重视并紧紧抓住需求，各种工具，方法都是辅助，最核心的还是需求。做培训和做产品经理的思路都很像，所有产品经理相关的知识都需要。书籍的话，所有产品经理的经典书籍都值得阅读。
先码一个，我先去排两把位再来写答案。等会我啊！~~~~~~~~~~不好意思，周末出门了两天。这个命题比较大，写完了都够我毕业论文了。所以我们简单一点，我们从题主到角度来分析。初次接触的人，想来应该是执行人员。那么作为一个执行人员，我建议从两个方面入手。首先，我觉得把培训和绩效管理工作放在一起，是非常科学的。培训工作是直接服务于绩效管理的，二者是链条下链接非常紧密的一环。所以证明你们公司的相关主管和领导对这个事情还是有一定认识的，那么在这个基础上我们能分析出很多东西。任何工作都有一个基础性的工作，比如财务有资产负债表、项目管理有总进度计划，那么作为人力资源来说，也有最基础的工作，就是组织机构设置和岗位分析。按照我上面的假设，你的领导是懂得这项工作怎么开展的，那么这两个工作应该是已经解决了的。那么，我建议你的第一个方向，就是认真的去学习领会你们公司的组织机构设置图和岗位说明书，你应该去了解你的同事都在干什么，要明白他们所需的日常资源，明白他们的工作之间的上下联系，你对你的组织有了系统的认识，会非常有利于你后续开展工作。然后，既然有一个成熟的领导，就会有一个基本的体系，这个体系是通过文件、纪录、制度和总结等形成的。不论是培训也好、绩效也好，他既然放心让一个生手去干，证明是已经有了可以合理运作的体系了，那你就尊循这个体系先入手，照做，做熟练了以后，提升。所以我建议的第二个方向，就是学习体系运作，包括阅读文件、制度，向前辈请教等多种方式。至于书单，我是建议你参加一个完整的培训，人力资源管理师二级和三级报考的门槛很低，你可以通过培训机构报考，参加一个系统培训，他们提供的教材都是非常基础的入门书籍，自己学习＋教师指导比你一个人瞎猜靠谱的多。
我一直认为，人事工作在开展前，一定要做好公司的情况了解和老板的意图摸底工作，特别是绩效和薪酬（薪酬这里暂不讨论），培训也一样，在开展绩效和培训工作之前，首先要做的一件事就是摸清公司现在的情况，切勿在不了解公司实际情况，不知道老板想要什么的情况下，想当然的操作，会死的比较难看。先说绩效.都知道做绩效，因为和很多人的钱包都挂钩，知道要谨慎。所以第一，去了解这些中高层现在工资结构如何，有无奖金，奖金如何分配，而老板又想要干嘛，因为做绩效考核的目的太多，虽然提升业绩，让大伙多干活，多为公司挣钱是终极目的，但是还有很多小目的，比如分配奖金、改变现在的工资结构、激励人员提升业绩、晋升奖惩等等，然后结合你掌握的情况开展工作，这样可以保证你不会在老板的期望下跑偏。方向有了然后我们再谈方法和工具。首先，你说：其中绩效主要是针对公司中层和高层题主没说清楚，那么我现在分两种情况：1、你们现在中高层有现行的绩效考核制度，老板觉得不合适了，或是其他原因想要你进行调整2、空白一片，公司没有绩效制度，老板希望你针对中高层做一个绩效考核不论哪种情况，绩效要想成功，都必须要有老板支持、各中高层的参与以及认可，这都建立在你的沟通和协调上，不是说你拍个脑门定几个漂亮指标就行了的，千万不要迷信KPI之类的东西，一定要结合公司实际情况来做，要做到老板满意、中高层没有不满，不光要有绩效形式，还要给人看得到的金钱刺激，这样能最大限度的保证起码大家是重视绩效考核的，不会让他在还没执行起来前，先在观念上就被人无视。绩效考核太大，以上是说要和钱挂钩，当然，绩效不和钱挂钩也有不挂钩的玩法，但是那个偏向于塑造企业文化了，通过其他而非考核的方式来提升绩效。你说：绩效这一块存在较大的迷茫，主要是关键指标怎么设定怎么考核，数据输出应该从何而来，日常工作计划怎么做安排等等；以上是你的疑问。我上面都是在说绩效考核，而不是绩效管理。绩效考核只是绩效管理一部分。是计划-辅导-评估-反馈的其中评估那一步。先搭建这一步，然后把这整个PDCA的闭环流程走起来。绩效考核指标主要包括的部分：考核指标：提炼出处：了解岗位工作职责/工作流程/结果产出/业绩关键点/公司目前部门工作未来重点/难点/需要解决的店以上可以通过职位说明书、观察、访谈等各种方法进行初步提炼，然后和被考核人反复沟通确认，直到老板认可。后期可以建立指标库考核指标什么KPI、BSC不建议盲目使用，和公司结合最好，好用的才是最好的。指标计算方式（可以设置门槛指标和挑战性指标，注意解释清楚目标含义）考核周期（这个层级的人员都是领导了，很多工作的产出结果周期比较长，所以建议采取季度考核或是半年度考核。当然也可根据公司实际情况，长期+短期结合的方法。比如有关业绩的,能够月度体现的，那就月度考核，其他的管理类指标，建议季度甚至半年度考核。）、数据来源（中高层的一般考核业绩+管理指标,业绩指标一般来源是财务部门或是你们数据分析部门或是商务部门，管理指标，具体看相关工作的对接部门，一般下游评价上游，或是有直接产出的更方便）日常工作计划安排太细了，建议最好不要插手部门内部工作，不过日常工作计划和完成如果有，并且数据详尽，可以纳入数据来源里。注意签订绩效责任书或是承诺书。推荐：赫尔曼的《绩效管理》----------接下来培训好累先睡了，明天接着写。
题主，你把问题背景描述的清楚一下，如你所在的什么公司什么行业多少人，你现在负责的培训绩效业务属于人事部还是市场部，你有多少培训预算，你手下有多少人等等，描述清楚以后考虑回答，谢谢~--------------------题主在评论里补充了背景分割线-----------------------------谢谢题主将问题背景补充了一下，给出自己的思路和建议，同时欢迎大家沟通探讨首先是思路，两个核心：1.先培训，后绩效。这样题主可以最快时间出成绩，之后工作能够顺利开展2.永远和老板保持沟通，按照老板意愿执行。绩效是大老板，培训是业务老板接下来开始从楼主给的背景分析：[绩效部分]“我目前兼职管理人事部的绩效和培训两块工作”——题主应该不是人力资源老大，算是中层小干部“绩效主要是针对公司中层和高层”——这是你的工作目标题主，绩效和培训的负责人其实身份都比较尴尬，首先组织内地位不高，中层、低层居多。但是目标受众却包含高层和中层，背景描述也很清楚的说明了这一点这种情况下，绩效工作如何开展？想想思路，你来定绩效吗？你能定绩效吗？所以到了第二个核心，绩效制定永远和老板保持沟通，按照老板意愿执行接下来继续分析，如何制定：“绩效这一块存在较大的迷茫，主要是关键指标怎么设定怎么考核”——同理，想想谁能给业务，尤其是中高层领导的业务定关键指标，同时这个指标怎么考核。“数据输出应该从何而来”——应该是业务部门提供给你和老板吧，人事来收集？死的很惨“日常工作计划怎么做安排”各业务老板最清楚自己负责的业务，下面人如何进行开展了上面是分析，楼主现在有没有清楚绩效这边要是着手做，要怎么做？答案是，和老板保持一致，问清楚老板想要什么，把老板想要的化成可衡量的绩效考核标准，然后发出考核标准，交给业务部门日常执行，年底收集汇报最核心的，就是发出考核标准，接下来最好就放手吧，因为你没有人来负责和跟进这个事情。真想管这事？写报告就行了吧。中层人事小干部插手核心业务日常管理和考核？画面太美不敢想啊具体怎么执行，这个就非常专业了，具体情况具体分析。参考题主公司，现在没人懂绩效，在这个背景下，强烈建议找一家培训管理咨询公司，拜托他们出方案，然后拿着方案找人事老板汇报，再和人事老板和大老板汇报，OK后，带着这家咨询人员各个部门做拜访，专业人员会帮你分析业务及考核标准的。汇总后大老板再修改一下，发送各部门执行。年底配合查阅特别建议一点，对中高层考核绩效这件事情，公司大老板不支持的话，就不要做了。[培训部分]先出去聚餐了，留个坑回来写
谢邀，绩效我不是非常精通，所以还得请其他高手解答，培训方面我可以给你推荐一下。如果是初次接触的话，建议系统的学习，如果遇到问题，在向同行业的前辈请教。关于书单，我从两个方面给你推荐，一方面是专业知识方面，一方面是实用的工具方面。一边学，一边套用现成的工具，起码可以减少学习过程中也能完成对应的工作。专业知识方面，建议先读两本关于培训整体介绍的书籍，对培训有一个大致的了解，然后再针对每个具体的流程步骤，阅读相关针对性的书籍。---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------培训方面专业书籍的话：阶段一：认识培训《员工培训实务》—王少华、姚望春著《员工培训管理实务手册》—孙宗虎、姚小风著《员工培训管理实操从新手到高手》—周正勇、周彪著以上三本书，你选择一到两本就可以，因为基础类的书籍，内容差别不是很大。阶段二：精通培训里的各种技能《企业培训需求分析实务》—王胜会著《培训效果评估及转化实务》—李亚慧著《如何做好生动培训》—梅尔·希尔博曼著《培训审判》—柯克帕特里克著《培训设计手册》—布雷著以上书籍建议全部读一遍阶段三：升华对培训的认识，能够将培训与企业战略和发展结合到一起《将培训转化为商业结果：学习发展项目的6D法则》—卡尔霍恩·威克、罗伊·波洛克等著《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞》—田俊国著《从培训专家到绩效顾问》—哈罗德·斯托洛维奇、艾丽卡·吉普斯著以上书籍建议全部读一遍培训工具书：我比较喜欢弗布克出的一系列工具书，下面推荐给你几本《培训部规范化管理工具箱》《员工胜任素质模型与任职资格全案》（进行培训需求分析和制定培训计划的时候做参考很有用）《培训管理制度与表单精细化设计》《培训运营体系设计全案》《培训管理方法与工具》《培训课程开发模型与工具大全》《培训管理文书与方案精细化设计》《培训部岗位职责与考核精细化管理》《企业培训体系设计全案》……以上工具书根据个人需要来选择就可以了，实际上弗布克关于培训的工具书有很多，内容比较模式化，可以用作参考，不能照搬。
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