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企业员工培训协议书
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　　甲方：
　　乙方： 年龄： 性别： 出生年月：
　　学历： 专业： 身份证号码： 家庭住址：
　　为提高乙方的基本素质及职业技能，甲方鼓励并支持乙方参加职业培训。为确保乙方圆满完成培训学业 ，并按时返回甲方工作，甲乙双方订立如下协议：
　　一、甲方同意乙方赴______学习______专业，学习期自______年______月______日起至______年______月______日，实计为期______.
　　二、乙方应在甲方指定或与甲方约定的学校及专业就学。如需要变更，应事先通知甲方，并得到甲方的批准，否则以旷工论处。
　　三、乙方的学习时间，计入工作时间之内，按连续工龄累计。
　　四、学习培训期间的工资视情况按原工资办法的______支付。在晋级或工资办法修订时，乙方作为在编人员处理。社会保险原则上按有关规定作为在编人员处理。在培训期间，甲方另行支付给乙方生活费______元/月。培训期间的工资和生活费也计入培训费用。若在培训学习期间，乙方接受甲方交付的调查或安排出差，差旅费按公司规定的标准支付。
　　五、乙方学习期间患有不能继续学业的疾病时，应接受甲方指令，终止学习，返回甲方，并依有关规定处理。
　　六、乙方在学习期间，必须每隔______天向甲方书面报告一次学习情况，并附学校有关成绩等方面的记录。
　　七、乙方应自觉遵守培训校方的各项规定与要求。凡因违规违纪而受到校方处分的，视同在甲方内的违纪，甲方将按规章制度处理。
　　八、乙方在培训学习期间的学费、书费、调研费、实习费、上机费、住宿费、来回往返甲方的交通费（需有事招回）由甲方全额承担。
　　九、乙方如在培训学习期间辞职，应向甲方支付由甲方缴纳的全部培训学习费用的双倍的违约金，不足______元的按______元计算。
　　十、培训学习结束后，乙方应为甲方继续服务______年，从培训结束之日起算。该服务期约定视作期限。在服务期内，乙方以任何理由解除劳动合同的，乙方应赔偿甲方培训费用，具体支付方法是：按服务期限等分培训费，以乙方已履行的合同期限递减支付，服务期限不足一年的按实际月份计算。服务期满解除的可免交培训费用；因严重违反规章制度被甲方解除劳动合同的，亦照此办理。
　　十一、在服务期内乙方以任何理由违反服务期约定解除劳动合同的，乙方应支付甲方违约金______元；因严重违反规章制度被甲方解除劳动合同的，亦照此办理。
　　十二、培训学习结束后，乙方应于培训结束之日起______日内向甲方报到。乙方逾期不向甲方报到，视作乙方解除劳动合同，按本协议第十条、第十一条处理。
　　十三、乙方在学习期间成绩优异，有杰出表现，甲方将视情况给予奖励。
　　十四、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
　　甲方签章： 乙方签章：
　　年 月 日 年 月 日
　　甲方： （以下简称甲方）
　　乙方： （以下简称乙方）
　　甲方根据企业发展需要对员工进行安防专业技术培训，乙方同意接受甲方的培训安排，以不断提高自身的技术水平。现经双方协商一致，就有关培训安排及培训后的相关事宜达成以下协议：
　　第一条 培训内容
　　第二条 培训时间
　　培训时间为 天，自 年 月 日起，至 年 月 日止。
　　第三条 培训形式
　　乙方脱产参加甲方安排的培训。
　　第四条 责任和义务
　　1.乙方参训的费用（包括学费、交通费、住宿费和基本工资）由甲方支付。
　　2.乙方必须按时参加培训，全面完成培训期间的全部任务，并取得相应的（合格、专业、结业、毕业）证书。
　　3.乙方在参加培训期间没有完成培训任务或培训不合格（因不可抗力之因素除外），应向甲方支付所花费的全部费用，并赔偿甲方伍仟元经济损失。
　　4.乙方参加培训后，必须为甲方连续服务三年以上（包括三年）如果在此期间乙方擅自辞职，除了承担其外出参加培训的学费、交通费、住宿费和薪酬等全部费用外，另赔偿公司1-3万元经济损失。其中培训后第一年度辞职，赔偿甲方3万元；培训后第二年度辞职，赔偿甲方2万元；培训后第三年度辞职，赔偿甲方1万元。
　　5.在本协议执行期内，凡乙方自愿辞职、或擅自离职、或因违反甲方制度规定而被甲方勒令辞职（试用期除外）时，按照本协议第四条第3款之规定由乙方承担违约责任。
　　第五条 其他
　　1.本协议作为《劳动合同书》的附件，具有同等效力。
　　2.本协议一式两份，双方各执一份，自双方签字盖章之日生效。
　　甲方（盖章） 乙方（签字）
　　甲方代表（签名）
　　协议签订时间： 年 月 日 责任编辑：winema
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　　/　　　京公网安备53　员工培训有效性
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员工培训有效性
如何提高员工培训有效性
当今越来越多的企业更加关注员工培训，关注培训效果。但遗憾的是，仍然常听到企业抱怨无法实现培训的预期效果。“培训无用论”仍存在于很多员工心里，最终出现应付培训，流于形式的现象。此时一定要多思考，原因何在，应当如何走出困境，真正提高企业员工培训的有效性呢?
　　一、端正态度，从思想根源上突破对待培训的认识
　　想要提高企业员工培训的有效性，培训过程的双方，即实施培训者与接受培训者，必须把确立正确的教学与学习态度放在首位。H公司每年开展培训很多，但80%以上的培训出勤率达不到100%。在某项目培训过程中，公司支付了昂贵的培训费，聘请了经验丰富的专家授课，但是培训结束时，只剩20%学员在听课。中途溜号、敷衍应付，这是接受培训者的态度问题;缺乏严格、完善的培训管理，这是实施培训者的态度问题。这样的培训注定是无效的。在这次项目模拟验收中，验收方对H公司的评价是“培训缺乏有效性”。根据成人教育理论，“成人因利益而学习”。在中国对在职人员的调查表明，80%的成人学习是以职业发展为动机的。也就是说只有当受训者对培训目的比较了解后，他才可能对培训产生兴趣并有接受培训的积极性。这就是说，只有当受训者充分了解到培训的有用性与实效性，明确培训对其职业生涯影响的重要性和必要性，才会真正改变学习态度。
　　二、认清员工培训的重要性和必要性
　　2.1 企业培训的重要性
现代人力资源管理专家普遍认为“员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。”人力资本理论认为人力资本的投资增长水平决定企业发展水平，人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率。有调查显示，企业在培训中每投入1元钱将可能获得25元钱的回报。H公司为体现对员工培训的重视不断增加对员工培训与开发工作投入。2010年在培训上的投入为159万元，2011年为197万元，2012年为230万元，呈现逐年攀升的趋势。公司更把培训经费使用比例列入考核指标，用制度来确立员工培训培训与开发工作在管理工作中的重要地位。
　　培训的重要性应体现在培训实施体系的所有环节。逐年增长的资金投入体现出企业对员工培训正不断加强重视，但更重要的是如何将重视培训的思想落实到培训实施的各个环节。否则依然收不到有效的绩效转化成果。管理者决不能仅仅将关注点集中在培训的资金投入上，企业必须付出更多的努力，将培训的重要性贯彻到底，加强培训过程管理，才能最大程度地提高培训工作的投入产出比。
　　2.2 企业培训的必要性
企业选择培训课程时，应意识到并不是所有重要的培训都必要。不必要的培训必然是无效培训。培训是否符合企业需求是衡量企业培训是否有必要的一个重要维度。判断培训是否符合企业需求不妨借用5W1H法：
　　Why：为什么要培训?
　　What：培训内容是什么?应采用什么样的方式培训?
　　Who：谁最需要培训?应由谁来培训?
　　When：什么时间培训是最佳时机?
　　Where：什么地点、场合培训?
　　How：如何才能切实满足企业及员工的发展的共同需要?如何有效提高员工素质与能力?如何将培训的投资控制在一个合理的范围之内?
员工培训能否转化为绩效，是评价企业培训是否有必要的另一个维度。培训的最终目的是改善员工的工作绩效从而提高企业的整体绩效。任何不能达成这一目标的培训必然是无效的，都应视作不必要的。
H公司培训部接到上级单位的**技能培训通知，认为该课程是制造部工作范围，于是将文件发到制造部。制造部认为这是某车间的工作范围，又发到某车间，车间最后确定某员工符合培训要求，于是安排他参加培训。
　　这个流程不是根据员工的工作需求安排培训，而是有了培训课程再安排员工参加培训，完全是本未倒置。这样的培训完全没有必要。
　　三、发展“企业学校化”培训模式，提倡“领导导师化、教练化”
　　只有理性认识培训，采取科学正确的培训方法，才能提高员工培训的有效性。目前培训方法总体来说可分为两大类：企业内部培训与派出培训。大多数企业认为“企业内训是最行之有效的方法”。因为相对外部培训而言，内训往往更具针对性，更符合企业自身发展的文化气质和需要。所以
“企业学校化”培训模式是培训发展的趋势。这种模式下的培训更系统，更有目的性，因而会取得相对较好的培训效果。“社会学习理论”认为人们可以自主地进行观察学习，并且在学习中总是带有一定的认知。因此，“企业学校化”要求在企业内部形成学院风气，随处是课堂，人人是学生，人人好为师。
&　　高素质的培训讲师队伍是保证培训有效实施的重要保证。培训讲师可以从外部聘请，也可以从内部产生。外部培训讲师是创新技术与思维的引进者，是培训讲师队伍的必要补充，但中坚力量还应是内部
培训讲师。因为他们对企业的战略和发展方向有更深的理解，培训自然更有针对性。而在内部培训讲师中，我们更提倡“领导导师化、教练化”。有一篇《富人沦为穷人之后》的文章，作者讲述了自已在破产之后在一家咖啡厅打工的经历。他的新老板亲自引导他适应新的工作并让他体会到了以前没有体会到的快乐。作者认为这个新老板“所掌握的管理和调动雇员积极性的知识”，比自己“曾在昂贵的管理人员培训班上学到的还多”。
　　这个故事告诉我们，由部门领导直接做员工的导师和教练，会收到事半功倍的效果。
　　四、加强培训管理，促进培训成果转化
　　培训成果转化指受训者将在培训中所学到的知识，技能和行为应用到实际工作中的过程。培训成果能否转化是判断培训是否有效的重要环节。影响培训成果转化的主要因素有转化氛围、管理者的支持、同事的支持、运用所学的机会以及自我管理(动机、能力)等方面。在很多时候，企业管理者都会过分夸大“自我管理”因素所起的作用。H公司有一名员工，研究生学历，参加了某次由部门领导亲自担任指导老师的培训。在培训中，管理方尽可能地提供了最高水平的支持。但每次评估，该员工总表现出现相对较差的结果。经分析，该员工对其工作岗位不满意，故不积极配合培训。因此无法收到预期培训效果。
　　这个案例是自我管理动机不足的典型表现，但从管理者的角度来讲，更应挖掘管理因素作用，采取有效激励机制，积极改变这一消极状态。当组织和管理者在培训转化这个领域放弃使用“强化理论”特权时，培训转化就成为员工个人的事，低转化率也就很正常了。“强化理论”要求当出现消极因素时应主动干预，即遵循“惩罚原则”;当发现积极因素时应给予激励，即遵循“强化原则”;当行为之后既无正性的也无负性的后果，则采用自然“消退原则”。
　　要促使培训成果转化为生产力，提高培训有效性，必须从思想根源上突破认识，制定一系列制度与措施，把培训与考核相结合，形成实施高效培训的有力保障;把培训与使用相结合，培训与工作相结合，培训与员工职业生涯相结合，形成提高培训效果的有效激励。
员工培训：
感谢您访问本站。加强员工业务技能培训工作的通知
关于加强员工业务技能培训工作的通知
各支行、分行机关各部门：
为强化员工业务技能培训工作，提高员工技能素质，分行将统一组织辖内应测员工集中训练，现将有关事宜通知如下。
一、培训范围
各支行、分行机关各部门35周岁以下员工。
二、培训内容
IT对私业务、IT对公业务、IT国内结算、IT国际结算、计算器、中文录入、英文录入。
三、培训时间、地点
1、时间：日-2012年10月总行测评工作结束，每周一至周五13点至17点。
2、地点：分行5楼电教室。
四、培训考核及要求
1、今年是业务技能总行测评年。省行定于7月和9月分两次组织技能测评。请各单位一把手高度重视员工技能培训工作，并责成专人督促和考核。
2、省行核定我行今年的技能测评工作指标为，35周岁以下员工技能参测率达到100%；传统项目能手率达到85%；蓝图项目能手率达到65%。据此，分行依据各机构现有35周岁员工人数，核定各单位年度技能测评工作指标（详见附表），并作为对各单位全年绩效考核的重要依据。
3、分行确立的培训目标为：入行不满一年员工，经过集训，须达合格标准；入行一年以上的员工，集训两月，须达三级标准；年内应达二级标准。
4、对员工集训情况，分行将严格考核。设立集训考勤簿，参训员工须按时签到、签退，登记姓名、所在单位及当日最好成绩。因故不能参加者，须由支行（部门）主管行长（主任）向工会主任请假。
同时，分行也将通过技能测评网络系统，对参训员工上机时间、上机次数、训练成绩时时跟踪。员工集训的出勤情况和训练成绩，将作为对员工所在单位主管领导考核的主要依据。
5、分行编制各机构每日参训人员分配表，并据此考核。各单位要合理调度人员，保证分行核定的每日参训人数出勤，并确保应测员工每周至少参训2次。
6、海城支行按分行培训方案自行组织员工集训。城区各机构在分行统一组织集训的前提下，还应充分利用本机构资源，适时组织员工利用工余时间训练。
7、为检测集训效果，自5月份起，分行每月组织一次全员技能测试。对各机构员工的参训情况和测试成绩，分行将按月通报全辖。
&&&&特此通知。
附件：1、各单位2012年度业务技能测评工作指标
2、各单位业务技能集训人员分配表
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如何做好员工培训体系的搭建
& & && &现代企业之间的竞争是员工的能力和素质的竞争，拥有高素质、高能力的员工，即拥有竞争的优势，因为技术和专利可以购买，但人的智慧是无法用金钱购买得到的。即便企业可以通过招聘引入高素质的人才，但高素质人才却难以留住，引入高素质的人才失败的案例一直在上演。企业要想在激烈的商业竞争中确立优势地位，必须提升企业的核心竞争能力，面对新的机遇与挑战，员工渴望成功，这使得员工对培训和学习产生了浓厚的兴趣。通过培训，员工可以获取知识和技能，从企业层面来说，对员工培训将从中获取客观的回报，这是一举双赢的。现代企业培训不仅能够提高员工的能力和素质，还能推动企业发展，有助于企业品牌的输出，更有助于企业内部的组织融合与团队建设。
& & & 培训的好处不言而喻，但现实中，几家欢喜几家愁，究其原因，不外乎以下几点：一是培训的定位不明晰；二是培训责任不明确；三是培训需求不准确；四是培训激励不够……等。因培训观念不正确，参加培训的员工临时抱佛脚，企业领导层尽管支持培训，却很少参加培训，以至于成了口头支持。因培训定位不明晰，培训没有与企业的发展战略相契合，在培训上缺乏总体的战略思路。培训不单单是人力资源部的事情，企业培训效果的好与坏，与企业领导层的支持、员工的积极参与和配合是分不开的。企业每期培训都有一个主题，而这个主题与员工的兴趣和需求、企业所处发展阶段密切相关，不科学的培训是不按需培训，以至于培训的项目的设置不合理，严重脱离了员工的兴趣和需求、企业所处发展阶段。培训并非万能，也不能解决一切问题，如果不重视塑造一个有利于培训的氛围和环境，培训的效果无疑大打折扣，并有可能造成一系列负面的影响，如培训的人才的能力在岗位得不到发挥、员工参加培训后学不到对其工作有所帮助的东西等等。对员工进行培训之后，培训后的转化不力是造成许多企业培训失败的重要原因之一，即缺乏对培训的有效评估以及培训有效转化的过程指导、监督、考核、跟踪和激励措施。
& & & 参考一些成功培训的企业，需要从两个层面着手开展工作：
& & & 一、从战略层面重视培训，系统思考如何做好企业内部的培训。
& & & 从员工的角度来说，培训不单单是解决员工当前知识、技能不足的问题，从发展的眼观来说，更是员工通过培训获取未来职业生涯所需的知识和技能，这就是人力资源的开发，即满足员工的现实工作需要和未来岗位需要。人力资源开发理论正是区别现代人力资源管理和传统人事管理的体现。只停留于满足员工的现实工作需要和未来岗位需要，并非培训的真正目的，更高战略层面的培训是与企业的发展战略和宗旨相联系，培养员工将所掌握的知识和技能转化为知识创造和对企业发展创造性贡献，从而形成一种鼓励员工持续学习、努力创新的良好氛围。当培训与企业的发展战略和宗旨相联系的时候，培训对于企业来说就是名副其实的投资行为，只有这样的培训才能持续推进改善企业的绩效与企业发展所需的智力、人力资源支持。调动员工参加培训的积极性以及提高培训的效果，关键在于培训能让员工在其职业发展过程中发挥显著的作用，员工才能积极主动地参加企业组织的培训。企业要提高培训效果，必须改变人力资源部一个部门唱“独角戏”的局面，建立责任清晰的企业培训责任体系。作为企业培训部门，人力资源部应发挥主导作用，探索企业培训规范化运作模式，建立起企业内部培训师选拔、培养、激励机制。培训的落实有赖于企业内部所有员工的参与，尤其的是领导层和管理层的参与有助于发挥示范作用，创建有利于学习的氛围，把培训纳入员工绩效考核之中，以避免培训流于形式。在企业培训过程中，应优先满足企业发展的现实需要，了解企业的需要什么、企业急迫解决什么、以符合公司战略利益以及满足员工发展的要求。
& & & 员工培训必须有针对性，结合员工的实际工作需要，与部门或职位的特点及企业生产经营的产品的特点紧密结合，综合考虑培训员工的特点、年龄结构、知识结构，使员工参与培训能学以致用。企业培训须有计划、有步骤的推进，避免急于求成后好高骛远，在突出重点的同时，避免忽视基层。企业中的技术骨干、管理骨干是培训的重中之重，基层员工是培训的薄弱环节，也不容忽视。许多企业都引入狼性团队管理理念，以狼为师的企业已为众多企业所推崇。狼之所以在生物链中生产下来并成为猎食链的一员，与狼的誓死战斗、团队配合、绝不屈服的狼性密不可分。员工培训亦是如此，企业中的技术骨干、管理骨干的培训是为了让其更好的发挥团队核心作用，肩负起“领头狼”的作用，而基层员工的培训就是为了让其更好地配合“领头狼”的战术指挥，团队并肩作用是企业在激烈的竞争中确立优势地位的重要法宝。为了更好了解员工的培训需求，了解每个员工的实际技能、岗位和个人发展意愿，开发出一套切合员工的性格特点和学习能力的培训方式和方法。培训的目的是为了务求实效，因此，培训的效果和质量至关重要，为此必须制定符合公司发展战略需要和员工现实与长远需要的全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。培训完后并非意味着培训工作已经结束，培训后的激励工作须将员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等相结合，让受训者受到某种程度的精神和物质鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。培训之后，须对员工进行考核，可以通过考试或其他途径进行，把培训考核结果与员工的奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为员工晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。唯有如此，员工才能真正重视培训，并形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的培训激励机制，向员工灌输一种“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”的思想，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的热情。
& & & 二、员工培训体系的搭建必须与企业经营管理理念和发展战略相契合。
& & & 企业发展战略决定了企业经营管理的理念，企业经营管理理念对人力资源管理理念产生重要影响，若企业实行低成本的经营管理理念，会对企业培训投入的费用和培训的对象有影响。与此同时，人力资源管理理念又决定着企业的培训策略和推进方式，如企业重视对拓展培训，并且有足够的资金投入，则会选择外部培训或持续培训，反之则会选择自主培训或阶段性培训。培训的实施需要借助于进行评估，以形成培训体系不断递进的涡旋式循环局面。
& & & 做好员工需要进行培训需求分析，而培训需求分析又包括人员分析、组织分析、工作分析三个方面。企业进行培训需求分析的目的，是弄清楚两个问题，即企业是否需要培训？培训什么的问题？培训需求分析是开展企业培训工作的第一步，为企业决策要不要做培训提供依据。人员分析是解决哪些人需要培训的问题，查找企业经营管理出现问题所在，分析公司业绩不佳的原因，是员工个人原因（知识、技能不足），还是企业岗位设计有问题。组织分析是分析在公司目前发展背景下，企业可用的培训资源以及领导层、基层员工对培训的支持力度，开展培训是否具有可操作性。工作分析之前需要了解员工需要完成那些重要的工作任务，然后才能确定帮助员工完成这些重要的工作任务所需要掌握的知识和技能。在明确培训需求后，接下来的工作就是要确定培训的目的和计划，培训计划是把培训变为现实的指引。
& & &&培训计划包括很多方面的内容，培训目标、培训课程、培训对象、培训讲师确定、培训场地、培训时间、培训方法、培训预算等都是培训计划的内容。培训时间需要根据培训对象的可利用的时间以及公司生产经营情况而定，以便使培训对象都能参加。培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的真实情况。培训体系的搭建是一项系统的工程，需要各部门在企业培训体系中承担各自相应的职责，高层领导主要是从宏观上加以把握，根据公司发展现状，确定人员培训政策和相应的管理制度，在培训需求分析和培训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门在做培训之前要充分了解公司发展战略和培训政策，并从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。培训课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到员工的满意度，也决定着培训的质量。企业培训课件的设计，包括培训课程规划、培训资源的选择、教学课程的设计、培训人员手册的编制四个方面，这是企业赋予培训部门的任务和职责。
& & & 一般来说，培训的任务可分为三个方面：1、提高员工的专业知识和技能水平　2、提高员工的业务能力　3、改善员工的工作态度。通过培训使员工的素质水平和工作能力进一步符合企业所期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益而服务，从而才能从根本上帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。
& & &&课程的项目组合和培训方式的选择需多样化，既有专门培养高层管理人才的“核心团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“人才储备”项目；既要有用来帮助新进员工融入企业文化“辅导”项目，也要有帮助员工尽快掌握新技能的“岗位培训”项目，这实际涉及到了一系列高质量培训课程开发的问题，这是培训部门的重要工作内容。当一个企业有一定规模时，就应考虑建立一支稳定、专业的讲师队伍，这是将企业培训推进至专业化、规范化、职业化的要求。某些企业采取一种培训管理方式，即学分制，这种培训管理模式是将不同岗位员工应具备的知识、技能、工作态度，通过科学的学分制定和规范，对员工进行系统性的培育。这些学分的获取有企业内训、外训以及自考的方式。
& & & 下面介绍欧莱雅是如何做培训的：欧莱雅自新员工入职开始，就对其进行为期一周的上岗培训。在上岗培训期间，先详细介绍欧莱雅的公司历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以使新员工能够尽快了解公司，帮助新员工尽快融入欧莱雅的工作氛围中。对于中层管理人员，如经理人员，欧莱雅则安排两周的入职定位培训，除了介绍欧莱雅的公司历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容之外，还安排新进的经理人员与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，以使新进经理人员能够在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的协调与配合。与此同时，欧莱雅还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，以进一步了解欧莱雅公司的生产情况，让员工在参观的过程中产生自豪感。欧莱雅的培训体系有其灵活性，例如员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训时，就可以主动向上级提出培训的要求或申请。当员工培训诉求得到公司上级领导的批准时，公司会及时安排员工去参加培训，并根据培训实际需要以及员工意愿，在国内或新加坡等地开展培训，这就是欧莱雅的“按需培训”模式，即根据员工的需要灵活、及时地安排培训。欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家有业务和项目，因此欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。为了更好欧莱雅公司战略发展需要，承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，这个中心专门承担对欧莱雅的全球高层领导进行培训。每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“Leadership for Growth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人进行培训。
& & & 培训的成果转化是培训最为关键的环节，一些企业培训的失败，就是一开始的时候是轰轰烈烈的，最后结束的时候是悄无声息地结束。企业培训体系是在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的一个整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，并且能够在企业内部建立良性的学习循环，不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力，这是企业开展员工培训所要达到的效果和目标。
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