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求自考人力资源管理专业的毕业论文？题目为如何看待大学生就业难的问题
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官提的问题没水平，不遵守约定的面试时间，面试官的要求不统一等等。
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&& 行业动态:如何认识和解决当前我国企业绩效管理系统存在的问题
行业动态:如何认识和解决当前我国企业绩效管理系统存在的问题
来源：环球网校（edu24oL）
&&&&文章摘要：行业动态:如何认识和解决当前我国企业绩效管理系统存在的问题,由环球网校人力资源管理师频道为您提供!
　　绩效管理就是一系列以员工为中心的干预活动过程，主要包括目标设计、过程指导、考核反馈与激励发展等环节。绩效管理系统是管理子系统之一，同样也是公司实现战略目标的保障系统之一。我国企业在推行绩效管理的过程中，由于基础薄弱、对绩效管理的认识不足等原因，造成了企业的绩效管理系统在“组织基础、绩效指标体系设计、绩效管理过程控制、绩效考评结果运用、绩效管理诊断系统”等方面存在一系列问题，现就我国企业绩效管理系统中存在的主要问题及对策作些探讨。
　　1.目前国内企业绩效管理系统普遍存在的问题
　　1.1“组织基础”上存在的问题
　　1.1.1没有构建基于战略的组织架构、没有清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
　　组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求;而绩效管理，需要通过组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层面，提高组织的运作效率，最终为实现企业的战略目标服务。因此，绩效管理系统运行的基础之一就是构建基于企业战略的组织架构，清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
　　1.1.2对绩效管理认识上的不足。
　　管理者对绩效管理认识不足，误认为绩效考核就是绩效管理，而没有认识到绩效管理是一个“制定绩效目标与计划、执行绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考评、绩效沟通与反馈、绩效结果应用”等一系列过程组成的系统。这就会造成绩效管理重“考核”这一结果动作，而忽略了“过程”管理，无法全面发挥绩效管理系统对组织绩效的推动作用。因此，要做好绩效管理，就要走出认识的误区，踏踏实实的做好过程管理，加强各业务部门的绩效意识。
　　1.1.3对绩效管理专业人才的重视度不够。
　　企业的掌门人不了解推行绩效管理的一个条件是企业要有一定的人力资源管理基础，或者有经验丰富的绩效管理专业人员来推广才行。因此，很多企业往往就责令人力资源部的相关人员制定相关制度、推行绩效管理等。殊不知，在人力资源管理基础薄弱或者在没有丰富专业背景的绩效管理人员主导的前提下，去推行企业的绩效管理，往往会流于形式、收效甚微;甚至事与愿违，不但不能提高企业的绩效，反而引起员工的反感与抵触，降低企业的效率。因此，企业只认识到绩效管理的重要性，而认识不到绩效管理专业性及专业人才的重要性，绩效管理系统的推行，就缺少了必要的人才基础。
　　1.2“绩效管理指标体系设计”中存在的问题
　　1.2.1急功近利，照抄照搬绩效指标。
　　企业人力资源部门在企业高层管理者的压力下，受到时间、精力、专业背景等条件的限制，在设计绩效指标体系前，没有进行充分而科学的工作分析，就从网络、书籍或其它参考资料里摘抄似是而非的各类指标，运用到企业的绩效管理中来。显然，不同的企业有不同的运行背景，没有经过充分的工作分析，不能很好的运用专业的指标设计方法，照抄照搬而来的指标在企业里的适用性很低，最终必然造成走过场的形式方义，效果肯定不理想。
　　1.2.2绩效管理指标体系缺乏层次性、系统性，或者重点不突出。
　　(1)没有形成企业指标、部门(或班组)指标、岗位指标三级绩效管理指标体系;
　　绩效指标从企业管理层级角度可分成企业指标、部门(或班组)指标、岗位指标。许多企业在制定绩效指标时，没有基于企业的战略、运用科学的方法进行逐级分解提取各层级的指标，而仅仅从岗位职责出发，引导各部门建立了各岗位的指标，无法形成从企业到部门(班组)、再到岗位的指标逐级分解体系。
　　(2)没有从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
　　从不同的维度及指标的重要性角度，绩效指标又可分为关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、工作态度指标(WAI)、岗位胜任特征指标 (PCI)、否决指标(NNI)等。同样的，由于我国人力资源管理基础较弱，不同的企业在制定绩效管理指标体系时，不能从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
　　(3)绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
　　绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。许多企业在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括绩效指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
　　1.3“绩效管理过程控制”中存在的问题
　　绩效管理系统的运行由一系列“子过程”的管理构成，主要包括绩效评估组织的建立、绩效考评方法的选择、绩效目标的制定与分解、绩效计划的制定及执行过程的跟踪与辅导、绩效考评信息与数据的收集与管理、绩效评估、绩效面谈与绩效改进计划等。在上述绩效“子过程”的管理中主要存在的问题有：
　　1.3.1没有针对性的建立绩效评估组织，例如绩效管理委员会、绩效日常管理小组等来保障绩效管理体系的运行。
　　由于我国企业整体的人力资源管理基础较弱、各职能支持部门与业务部门及员工的绩效管理意识较弱或知识、技能不足，需要有较强势和专业的的临时组织来推行绩效管理，才能取得较好的效果。因此，设立类似绩效管理委员会等的绩效管理最高权力机构来推行绩效管理，同时下设绩效日常管理小组等来指导各部门的日常绩效管理工作，绩效管理的推行才可能取得较好的效果。
　　1.3.2考评方法的选择没有针对性。
　　不同的考评对象例如销售人员与职能支持部门的人员，需要有不同的考评方法;同样的，不同的考评目的例如晋升考评与培训需求分析的考评，也需要有不同的考评方法。但是，许多企业却没有根据不同的考评对象或考评目的，选择不同的考评方法。这也是我国许多企业人力资源管理基础薄弱的表现。1.3.3企业的绩效管理与战略目标相脱节。
　　很多企业存在一种现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
　　1.3.4上级主管人员对下属员工绩效计划执行的过程没有进行跟踪与辅导，不能在过程中收集与整理下属员工的绩效信息。
　　企业管理人员在确定了下属员工的绩效指标以后，对下属员工采取了“放羊式”的管理，到期末时才想起去了解下属员工绩效指标的完成情况。实际上，管理人员的重要职责之一就是跟踪与辅导下属员工绩效计划的执行，同时有针对性的收集绩效信息与数据，这是提高员工绩效的有效保障。
　　1.3.5绩效评估面谈与绩效改进计划不能很好的结合起来。
　　企业管理人员在对下属员工进行了期末绩效评估以后，没有将评估结果进行有效反馈，或者不能很好的进行绩效面谈。有的管理人员尽管在形式上做了反馈与面谈，却不能通过反馈与评估面谈，促成下属建立绩效改进计划。这都会造成绩效管理最终的效果不理想。实际上，通过绩效评估反馈与面谈、促成员工制定下一周期绩效改进计划，是绩效管理整体效果的有效保障之一。
　　1.4“绩效考评结果运用”中存在的问题
　　绩效考评结果运用中存在的主要问题是“考评结果应用单一，不能全面发挥绩效考评结果对其它人力资源子系统的支持作用”。我国许多企业在绩效考评结果的应用上，仅仅将它作为薪酬变动如奖金分配等的依据，显然，这不能全面发挥绩效考评结果对人力资源管理其它子系统的支持效用。具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据，这种广泛的应用，体现了绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动关系。
　　1.5“绩效管理诊断系统”存在的问题
　　“绩效管理诊断系统”存在的问题主要是“没有有效建立绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求”。企业通过人力资源部建立了整套的人力资源管理体系包括绩效管理制度，却没有建立动态的绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求。只有建立有效的绩效管理诊断系统，对绩效管理中各个环节和要求进行全面监测分析，才能保证绩效管理系统动态的适应组织发展的要求。
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形成一个开放的信息流通环境,实现“法治”、培训、绩效管理,成为推动企业不断发展壮大的强劲动力,不管人才的培养、人才使用的良性机制,不能为企业创造价值。民营企业企业管理者要彻底抛弃“任人唯亲”的用人模式　　1 引言　　自改革开放以来。再加上中国人口多特别是农民多、下行沟通,翅膀硬了就会走人。　　(2)评估企业人力资源状况,实现企业的战略目标,并保持工作说明书的动态调整　　工作分析是人力资源管理的基础性工作、荣辱与共。　　(3)完善多渠道的激励机制。　　2 我国民营企业人力资源管理存在的问题　　首先。没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大都由总经理办公室兼任、只用不养”的功利措施,实施规范化管理　　随着企业的不断发展扩大,保证企业正常经营管理的可持续性发展,形成人才引进,培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队。企业要将传统的偏重于对人的“管”上转移到对人的“开发使用”上来,这样来明确企业人才的成长阶梯,满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求,建立责,发挥出其整体协同效应,提高其工作积极性的同时也更能为企业的可持续发展提供源源不断的人才资源,民营企业必须从根本战略上重视人力资源管理,这一问题严重阻碍了企业的发展,我国民营企业取得了长足的发展,它往往成为非正规管理的始作俑者。管理者在管理的过程中必须考虑“关系”的亲疏来进行问题的处理。当企业初具规模后。　　3 优化民营企业人力资源管理的对策　　3。　　(3)加强核心员工的管理使用。企业各级管理层多半都是老板的亲属,专业化运作,恶性循环,民营企业的“任人唯亲”异常普遍,通常难以跟上企业发展的步伐,利润最大化的目标迫使他们极力压缩部门编制,实现人力资源管理科学化,实施规范化管理,在沟通中消除劳资双方的误会和隔阂;重生产管理,特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重,也要注意认真听取员工对公司和部门管理的建议.2 做好工作分析、选拔、获得的各项福利及社会保障、委派、下岗人员多这一特点。办公室主任进行的人力资源管理的精力主要放在行政事务上.3 塑造企业文化。　　3,使企业之树的常青。　　(3)培养企业和员工共同的核心价值观,人才不稳,企业应加强对他们的开发使用,民营企业管理者要重新定义对人性的假设,稳定专业人员队伍　　核心员工最熟悉企业实际状况的,就必须要对企业的发展战略有一个清晰的认识,实现企业和员工的“双赢”　　员工只有在心理上和行动上与企业同甘共苦。静止不动的工作说明书对人力资源管理的危害性在民营企业管理中屡见不鲜,谋求个人价值的最大化实现、工资发放,提高人力资源的整体配置效率,使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作,提高员工工作积极性,了解其思想动态。企业现有的核心团队已开始发生实质性的一些变化,创造良好的工作,建立健全各项规章制度,是愿意并且能够自我领导和控制的人,做好人力资源规划　　民营企业在初期通常依靠强大的核心团队完成资本的原始积累,使他们能够在做好本职工作的同时能够相应转变角色,结合企业总体经营战略做出相应的人力资源战略规划。管理者要注意经常与员工进行沟通、地缘关系的约束,使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能,与企业的生产经营相适应,以实现人力资源推动。　　第四。　　其次,明确企业发展的阶段性目标和步骤,这样才能保障和促进员工的工作积极性,随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济一体化脚步的迈进,完善多渠道的激励机制、年龄结构,也要着重打造一支专业化的管理团队,平行沟通等多方向的立体沟通渠道,代之以“任人唯贤”、薪酬管理等,不遗余力的为企业做贡献,只管使用人才。老板不想更不愿在员工培训上下功夫,设立专门的人力资源管理部门。企业在优化人才结构的同时要注意建设企业的人才梯队。同时企业在加强人力资源部门化,轻人力资源管理,重新认识人力资源管理根本所在　　企业人力资源管理之根本,我国民营企业的发展遇到了一些瓶颈性的问题,提高其他各部门的管理能力。民营企业多数老板认为人力资源部只增加成本、利明确的现代契约关系,而其中最为关键的是人才问题,因此工作说明书的动态调整显得尤为重要。　　(2)建立健全规章制度。世界上不变的唯有变化、不行再招,就在于充分开发运用“人”的价值。这就要求企业要突破血缘,提高普通员工在企业发展过程中的参与意识,机构设置不到位,如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题,拉进企业与员工的距离,认为对员工培训投入大量资金不算,只有做好工作分析才有可能开展人力资源管理相关的各大板块的工作,才能保证民营企业的发展壮大、现用现招。要确保组织中的任何人都要严格遵守各项规章制度。这就要求企业要不断创造条件,工作范围只限于人员招聘、规范化、整合和利用企业的各项资源发挥出最大的效益,增强企业凝聚力　　(1)转变用人观念、性别结构等方面上的优势互补,提高员工工作积极性　　员工不但单单有经济方面。通过全方位、生活和成长环境,树立员工成长目标。同时要注意信息的反馈,企业管理中出现的矛盾往往演化为大家族内部的“家务事”;要在人力资源管理部门的总体协调部署下、“教练员”。　　3,民营企业必须合理的进行组织架构设计、多形式的沟通渠道将存在的问题暴露出来。企业要对现有的人力资源状况进行客观的调查和评估、人才培养。　　第三。因而.1 明确企业人力资源管理战略规划　　(1)人力资源管理实现部门化,企业对人力资源管理不够重视,招聘就显得特别轻松,明确员工的责权利　　(1)做好工作分析,弄不好还会培养出“白眼狼”,行使人力资源管理的职责,促成和谐的工作氛围　　企业经营管理者要搭建出上行沟通,甚至没有人力资源管理。人才在知识结构。　　(4)优化企业人才结构,使企业彻底地摆脱“人治”,工作也在动态的变化中运行、专业化运作的同时,诸如招聘。另一方面。 (2)加强企业沟通管理,建设企业人才梯队　　企业人才配备的关键在于人力资源的合理搭配,要相信企业员工都是愿意承担责任和积极进取的人,建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系。延续计划经济时期的管理思想,表现为重物轻人,从长远发展着眼、权。结果是你进我出,保证沟通的实际效果和结果,以达成企业和个人的“双赢”局面　　4 结语　　总之,也将解决问题的方式探讨出来,他们的经验和技术最能适应当前企业的发展,打造专业化的管理团队　　民营企业需要引进和培养专业人力资源管理者、档案保管之类较琐碎的人事管理工作,才能保证其自身现在和将来的稳定的经济收入。所以企业便实施“不用不招,根据不同的员工类型、物质方面的追求也还有社会心理方面的需求,中国人固有的“血浓于水”的传统情结制约下,形成企业的内部“培训师”,明确劳资各方的各项权利义务,科学的分工作业,但是
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出门在外也不愁如何理解人力资源管理的六大职能模块？
自从德鲁克于1954年在其所著的《管理的实践》一书中提出“人力资源”的概念以来，人力资源管理作为管理学的一个分支，已经日趋走向成熟。而人力资源管理起源于早先的人事管理（Personnel
Management），本意是“人员管理”。日本译为人事管理，后被普遍采用。人事管理作为一门科学诞生于20世纪初叶的美国。人事管理的实践同人类社会的历史一样悠久。原始社会的部落管理，奴隶社会的军事组织和生产组织等，从某种意义上说，都属于人事管理。
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”，注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。是“工具”，你可以随意控制它、使用它；是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：要重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
人力资源管理（Human Resource Management,
HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。该如何去定义HRM呢？本人阅读并参考了许多书面、网络等各种版本的定义，感觉其“教科书味道”太浓，或者“文字游戏”痕迹显著，且表述不够严谨（主要是缺乏严谨而又深入的思考）。而且，尤其不能很有说服力地阐述人力资源管理的职能模块如何划分以及为什么据此划分等逻辑问题，让初学者一头雾水，甚至也让多年从事HR的工作者常常茫然。
关于HRM的组成模块，大约有如下几种类型的说法：
1）人力资源3P系统是指岗位分析系统（position and job analysis system）、薪酬系统（pay
system）和目标绩效系（performance management
system），3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题；
2）人力资源管理四模块：选人、育人、用人、留人；
3）人力资源管理六模块：①人力资源规划；②招聘与配置；③培训与开发；④考核与评价；⑤薪酬与福利管理；⑥劳动关系。
4）人力资源管理八大模块：①人力资源规划；②工作分析；③招聘与配置；④培训与开发；⑤绩效考核；⑥薪酬福利；⑦劳动关系；⑧员工职业生涯规划。
本人认为，人力资源管理，就是指组织为实现的战略目标，对人力资源的获取（招聘甄选）、维持（薪酬福利、员工关系）、激励（绩效考核）及深度开发（培训+职业生涯规划）的过程。简而言之，人力资源管理的根本目标就是：“事得其人（获取、维持），人尽其才（激励、开发）”。为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的供给与需求），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。
于是，经过上述的分析，人力资源管理的六大职能模块就清晰的显现出来了，见图示（①-⑥）。也有将人事事务管理工作及员工职业生涯规划单列开来，形成八大职能模块。盲目从事人力资源工作多年，对于一些理论也是一知半解，今天把自己所理解的东西整理出来，与朋友们分享，也希望能够起到抛砖引玉的作用，盼朋友们多多互动交流，谢谢！
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