电算化会计名词解释：年度帐和、系统选项设置、辅助核算与管理是什么吖？有谁能告诉我吗？_百度知道
电算化会计名词解释：年度帐和、系统选项设置、辅助核算与管理是什么吖？有谁能告诉我吗？
算化会计名词解释、辅助核算与管理是什么吖：年度帐和？有谁能告诉我吗、系统选项设置
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则不宜经常变动、账簿余额输出方向。因而须慎重定义此选项“账套选项”包括了账务处理的重要信息及重大会计政策。如记账凭证字号的设定。其中的选项一经选定、固定资产折旧要素变动后的会计政策等
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理论题库一
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内容提示：2013年初级会计电算化理论练习题（2013年5月）。标准答案 序号 题目 答案A 答案B 答案C 答案D。B 2 下列关于计算机病毒的表述中，正确的是 A、不能通过光盘传输 B、只能破坏软件系统 C、会自生自灭。D、既能破坏软件系统，又能破坏硬件。C 3 下列各项中，属于计算机病毒的危害性表现形式的是 A、不影响计算机的运行速度 B、不影响计算机的运算结果，不必采取措施 C、影响程序的执行，破坏用户数据与程序 D、造成计算机硬件永久性失效。D 4 下列各项中，属于会计核算系统基础的是 A、会计报表体系 B、会计核算方法 C、会计科目表 D、会计账户体系。B 5 下列关于机器语言的表述中，不正确的是 A、比高级语言更难理解 B、需经过编译或解释才能被计算机执行 C、用二进制代码形式表示 D、能被计算机直接识别和执行。B 6 下列各项中，不属于会计核算软件应当具备的初始化功能的是 A、用户设置 B、输入各级会计科目期末余额。C、输入需要在本期进行对账的未达账项 D、定义自动转账功能。C 7 下列关于会计核算软件数据库系统阶段的表述中，正确的是 A、会计电算化日益与企业管理活动相分离。B、会计核算软件无法进行事终控制 C、管理信息系统的重要发展是ERP系统的推广和应用 D、管理信息系统成为会计电算化的子系统。D 8 下列软件中，
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中欧国际工商学院MBA上海安越企业管理咨询公司创始合伙人兼总经理 马爽
Monster Worldwide Corporation原大中国区CFO兼副总裁 付华
资深管理会计及管理信息化专家、元年软件、诺亚舟咨询高级副总裁 郝宇晓
用友首席会计专家 马靖昊
主题对话实录：
马爽（主持）：今天我做这个主持人还是很高兴的，为什么呢？刚才主持人讲到话语权的问题，平时这三位都是很有话语权的，今天我负责提问，话语权在我们这里，他们不管讲什么我们都可以说不对，让他们继续再讲。
对话过程当中如果大家有什么问题欢迎随时举手，如果没有提问、没有反对肯定是不精彩的。
今天我们讨论的主题是&构建价值型财务管理体系&，显然是说我们的财务管理体系得有价值，没有价值是没有意义的，同时它还是一个体系。
这三位专家在工作当中都是财务领域里面的专家，各有各的专长、各有各的领域。
首先，看看每位专家脑子中想的&价值型财务管理体系&是什么样的，关于这个定义或描述再展开后面的讨论。付总你先来吧。
付华：好，我先说还有点儿优势，后面就没的说了。
我一直在财务第一线工作，尽管我现在业余会出去讲一些财务方面的课，但我一直还在财务一线工作，这些年的体会企业对财务的要求越来越高了。
今天这个话题是&构建价值型财务管理体系&，我是这样理解的，应该说大多数企业现在都已经明白了价值管理的重要性，我个人理解的价值管理，首先是我们要把价值管理科学的方法理论用到实际当中去，另外是搭建完整的体系。
举个简单例子，比如我们接手一家新的企业，我们要判断企业的资本资产结构到底是不是合理，说简单一点就是资产负债率，资产负债率是不是合理传统的方法告诉我们这是个行业的平均值，其实它还要把我们的资本结构，银行存款、企业债券、中短期的票据、应付帐款、融资租赁等等，原始股东的投入，战略投资者的投入，还有VC和PE，这就是七八种资本结构，资本结构不同成本怎么匡算？这其实就是价值管理的运用过程。
第二，搭建价值管理的财务体系。我个人觉得有这么几块：第一是战略的全面预算管理，从公司战略到全面预算，到绩效考核，到激励奖惩。传统的全面预算管理，可能计算完净利润之后大家觉得是正的就OK了，但其实再往前推，要再测算一下经济增加值到底是正的还是负的，如果是正的对企业的价值才是增加的，如果是负的那企业的预算我要推倒重来，这个过程就是搭建全面预算管理对价值管理的应用。
另外一个非常重要的是投融资体系，各位都是这个行业的专家都应用过其中常用的方法，其实其中最后测算的还是企业价值有没有增加。包括我的团队和跟大家讲课、交流听到，传统的会推损益表，这肯定不是价值管理的方法。还有战略投资分析体系，传统的财务分析，可能我们教科书告诉我们，盈利能力、管理能力，但现在这些远远不够，所以我们要加进敏感分析、财务杠杆、经济杠杆等等这些分析，才能构建一个完整的全面预算管理。
最后一块，财务价值管理体现在哪里？体现在战略现金流管理，现金为王，大家都在提现金为王。
我大概说了一点我个人对价值管理体系粗浅的看法，多谢。
马爽（主持）：谢谢！功底太强了，你这么一说似乎后面的嘉宾没什么好说的了是吧？但并不是，因为大家有不同的角度，付总刚才谈到的几个体系当中，运算体系、投融资体系、战略体系以及现金流体系，应该说付总对于价值的守护者CFO这样一个角色理解的非常深入和透彻，相信付总所在的企业，因为付总在这里工作肯定会很受益的。
付华：那倒也不一定，也还要继续学习。
马爽（主持）：你讲的这么完整、这个体系这么好，在企业实施当中有哪些困难？
付华：其实我觉得最大的困难是来自于人，就是这个团队是不是都具备价值管理的理念，我觉得这是最困难的。其实你带一个团队去搭建这个体系的过程，我觉得只要你去推是可以做的。但是不是大家都能够提高到价值的层次去理解它和落实，我觉得这是最难的。
马爽（主持）：谢谢付总讲到的关键点。接下来，请郝总，郝总是诺亚舟、天元软件高级副总裁，我们听听郝总如何阐述什么样的财务管理体系是价值型的？
郝宇晓：这个话题蛮有意思的，我就想不等马总待会儿反问了，我先抛出一个反问的问题。我们有不是价值型的财务管理体系吗？如果做一个财务管理体系跟价值没关系这事儿可以不用做了，因为我们学财务的第一个核心层面意义是股东长期的价值最大化，无非就是说第一要挣钱，第二要多多的挣钱，第三是长期持续永远的挣钱。
所以，无论是企业本身也好、财务管理也好，价值管理应该是个天生的使命。很有意思，既然是这样一个不言自明的真理，今天又会拿出来讨论，我想也有它现实的意义。意义在于，至少从我走过的很多企业，在企业内部其实这事儿还真是没有被当作管理最核心的指标或手段。打个比方说，财务人员在忙什么？前几年大家在忙股权转换，这几年忙着上市。有没有做内部管理，有没有真正把关起门过日子的事情做好？融资就像娶媳妇儿，很好的事儿，但不会天天娶媳妇儿，所以更重要的是日常日子的管理。
前面马总说到财务信息化的问题，拿全面预算来说，到底有多少企业真正做到全面预算管理是财务参与的，其中有没有应收应付，这是按照去年的比例推出来的，还是真正跟我们的销售部门和商务政策结合出来的？做到这个据我了解做到的企业不到50%。所以，一方面价值管理是我们的天职，另一方面很多企业还真没做到这个事儿。
除了领先的企业，比如海尔，现在大型的国企或许会成为管理会计改革的重要实体，国务院前几年提国企改革措施的时候，就把全面预算管理放到了第一位，第二位是不要乱投资。我们跟国务院国资委研究中心一起研究了一个课题，这个课题就叫做大型国有企业集团全面预算管理核心，我们就形成了一个模型来评价企业在现有水平上到底做了哪些环节，有多少业务参与。进而我们又发现，今年很典型的，在财政部发了一个5号文，核心的是讲我们要推进中国的管理会计提升，一个非常宏大的目标。所以，就像我儿子最爱打植物大战僵尸一样，一大波僵尸来袭，下一波就应该是管理会计。
马爽（主持）：谢谢！讲的非常好，郝总认为有价值的财务管理体系就应该是财务和业务结合的体系，如果不结合单纯做财务肯定是没有价值的，或者价值是比较低的体系。第二个问题我的理解，国有企业将会成为改革或者建设价值型体系的主力军，对不对？
郝宇晓：应该是第二波，第一波真正创新的还是市场化企业。或者我们换个角度说，其实不用管出身，关键是看他的客户结构、市场结构是不是处于竞争环境。张瑞敏讲海尔的利润像刀片一样薄，所以不靠管理是活不下去的，这时候做管理会计的动力会更强。
马爽（主持）：郝总还是滴水不漏，他突然意识到他批评了国有企业赶紧往回收。
请马老师给大家说一说，马老师应该是我们会计领域的明星，平时我们都在关注马老师的微博或微信，他把会计说的通俗易懂，用非常形象和浅显的比喻，把复杂的会计说的非常生动有趣。听听马老师价值型的管理体系是怎么认为的。
马靖昊：今天非常高兴跟大家分享，我今天是临时给抓上来的，对这个问题也没有深入的思考。我想价值型的财务管理体系，实际就是要解决两个问题：
第一个问题，财务会计领域，企业到底赚了多少钱，而不是目前传统的财务会计解决的是盈利的问题，而不是赚钱的问题，这是个很大的缺陷。
第二个问题，怎么更有效率的赚钱，我想这是管理会计应该解决的问题，财务会计解决的是我赚多少钱，管理会计要解决的是怎么更有效率的赚钱。但是我想，财务会计和管理会计应该是一体的，不应该把它人为的割裂开来，应该是延伸过来的，管理会计是自然的从财务会计延伸到管理会计的，因为如果我们对财务会计报出的数据进行深入分析，实际这里含有很多管理会计的内容，告诉别人数据的时候，很多时候会产生一些误解，并没有很明细的数据告诉看报表的人到底这些数据代表什么东西，就是说财务会计目前没有解决企业赚钱的问题，但这个问题他是应该解决的。
这里我可以给大家讲一讲利润到底是什么问题，现在财务会计中利润的概念应该讲很复杂，据我了解它是由5个部分组成的：现金利润、应收利润、持有利润，在资产持有阶段就可以进行审议，还有虚拟利润，比如债务重组等等，还有政府补贴等外界注入的利润。如果我们不对这些进行分析，光看报表可能看不懂，有些人说这家上市公司的未分配利润那么大那么多年不分红？实际上背后还有很多真实的情况，我们要把这些情况搞清楚，然后利用这些数据应用管理会计使企业更有效率的赚钱，因为企业根本的目的就是赚钱，如果不围绕这点其他的都是非价值的东西。
这是我认为的财务会计和管理会计应该是立体的概念，比如现在我们的报表实际也可以进行报表的改造，报出来的数据让老板真正有兴趣去看，现在老板你说哪个会真正有兴趣看报表？因为我们报出来的是对税务局的，而不是真实了解财务的层面。当然，现在管理会计国家各方面很重视，包括美国管理会计师协会等等都进来了，应该说都是很好的事情，至少从这方面可以促进财务会计的信息更有效。
马爽（主持）：谢谢马老师，马老师在微博上多半解释的都是财务会计，没想到在这个会场这么推崇管理会计，说明管理会计的魅力还是很大的。
我们的嘉宾都分享了一下针对&构建价值型财务管理体系&是什么样的，为企业创造价值管理会计是不可缺少的一个环节。
听了各位嘉宾的分享，大家有没有什么问题？如果有问题现在举手。
参会嘉宾：主题是&构建价值型财务管理体系&，价值型只有两种：创造价值和守护价值，从专家的角度看，你觉得财务会计是创造价值，还是只是作为价值的守护者？
付华：其实管理会计我个人理解既要守护价值也要创造价值，说守护价值至少我要清楚通过我的管理体系能够使价值不要损失。创造价值是在保证价值不损失的情况下我们怎么通过新的方法、新的西方用了很多年的先进财务体系，能够把我们的价值增加的更多一些。
正好你问的问题，我又想到跟这个有关系的两个非常重要的我们要注意的：第一个就是公司战略，我刚才讲到预算和投融资要看公司战略，我出去讲课的时候课堂上我会随机的问大家，有财务总监、CFO、财务经理都有，我会问大家清楚知道公司战略的请举手！但举手的不到10%，每一堂课基本都是这样的，我们作为财务管理者，首先要清楚公司的战略是什么，或者说如果公司没有战略我们要推动公司制定战略，然后战略不要揣到口袋里去，把战略告诉所有公司的员工，然后我们清楚每个部门预算怎么维护实现我们的战略，我觉得这是提升你价值的点，一定要清楚你的战略，每年回顾看看能不能实现，不能实现到第二年预算该调整也要调整。这是第一。
第二，马总刚才也提到财务信息化建设，实际现在不叫财务信息化建设，是叫公司信息化建设，因为现在的企业原来叫数据库，现在叫大数据、信息流、入口，现在其实所有的企业一定要更加重视基础的信息化平台建设。再举另外一个例子，还是很大的一家国有企业，我在讲的过程中，他们高层也在，讲到信息化平台建设的时候，讲到有用到SAP的，但连SAP的功能都没发挥出来，这是非常不应该的，并没有发挥这个系统最大的效用。
马爽（主持）：还有没有问题？如果暂时没有，我讲一个案例请专家给点评一下，跟刚才这个问题也有一点关联，我们研究过这样一个物流企业的案例，它的利润率是平均1%，切铁皮，然后送到苹果、联想的工厂，是利润率非常低的企业，没有任何技术含量，谁都能做。这家公司的总经理是个学理科的工程师出身的，他觉得要想办法把现状改变，因为他不愿意天天管这些事儿，但只要他不管那个事儿就办不好。所以，他就设计了一套体系，这个体系就叫做内部公司治理。实施了之后利润率从1%上升到了7%，但他不用再管了。
他自己设计了一套ERP系统，他把每个小的单元都做成一个小的公司，然后进行相互之间的结算，比如车队他叫出租车公司，工厂他叫加工公司，然后销售他叫做事业部业务部门，内部所有的单元之间都按利润进行核算。这么一听下来这显然是管理会计的思想。
他在做这个事儿的时候，跟他的财务部门讲我要做这个事儿，他财务部门的经理觉得这样做不行，这个规则都不符合会计准则的，如果这样核算的话是我干不了的，我不能干这种事情。这总经理后来就没办法，说我觉得这个财务人员脑子都坏掉了，我不是他老板，谁是他老板呢？财政部是他老板，颁布会计准则的，税务局是他的老板，有税法。所以我说什么他都不听，后来没办法，好你们财务干你们财务的，他找了一个刚毕业的大学生，说我说什么你干什么，只有这种办法才能把这个事儿干下去，然后这两个部门一直独立的运行。
这个项目大概五年前开始做，大概三年前这个体系建好，建好之后他们公司每个人我接触到的都是管理会计的专家，直到前一阵子他的财务经理还在跟他讲，你把跟他做管理会计的人都带坏了，这样的话他的职业发展是有问题的，将来找不到工作，但是这个总经理说，将来可能找不到工作的是你，不是他。
这么一个案例，现在我们已经完整的勾画出来了，就是这么一个企业，它的这么一个现状，各位嘉宾能不能给予一些点评，里面有什么亮点、有什么问题、反映了什么事情？请马老师先来。
马靖昊：我也是第一次听到这个案例，应该讲这好象是日本的一种管理模式，应该从产品控制上做的很好，把每个环节、每个阶段流程进行细化，细化之后在这个点上对每个部门的成本进行考核，并且一个一个阶段、一个一个流程，之后销售之间有牵制和控制，这样成本控制就可以很自然的完成了。应该讲，这是个很好的管理会计案例，也不是说刚才那个老板是首创的，应该不是，他应该是学日本的模式。
管理会计，每个企业都可能有他自己的特点，刚才说听财政部的、听税务局的，确确实实要听他们的，为什么？财务会计要按照会计准则做帐，它有标准，交税一定要遵守税法。管理会计，应该讲是没有管理会计准则的，肯定不可能要制定一套管理会计准则，任何企业都有它的特点，任何行业都有它的特点，我们只有说通过对这个行业、这个企业的了解，这个企业才能形成它自己的一套适合它自己的管理会计体系。应该讲，什么样的管理会计是最好的？最适合这个企业业务流程的就是最好的。
所以，管理会计要做好的话，我们不要说要有意识的懂管理会计知识，比如对我们业务和流程了解透了，应该讲你自然而然就延伸到管理会计领域了。什么样的财务人员能很优秀？一定是第一线，一定是对企业的本身业务，应该讲比业务员更熟，他就是要控制成本、控制风险，这才是一个合格的财务人员，这样的财务人员本质已经懂管理会计了。
这是我的理解。
郝宇晓：挺有意思的一个案例，我就直接说我的感觉。
第一，在内部做任何管理会计的改善，必须是一把手工程，老板不支持这事儿肯定做不成。
第二，做成了以后受益最大的还是老板，无论是解放了他的时间还是提高收益率，整个企业都是受益的。
第三，做好管理会计，我们把这个词拆开，管理在先会计在后，管理是核心会计是手段，我们必须把日常运营吃透再运用会计工具才能做到提升。
第四，所有的传统工具和手段，无论是目标管理、成本管理、定额管理，等等这些传统的管理机制，我们实际都可以用到这个体系里来，这样我们就可以保证真正把财务数据用到这件事上，服务最终的结果上。
最后，这事儿得财务搭台大家唱戏，得让所有的业务部门变成主角，把我们以往财务干的工作变成财务做总导演，把业务部门拉下水，这时候CFO坐在CEO的旁边一起来点评大家的工作，这事儿就做成了。
付华：我也讲个故事，因为我接触了很多同行，有很多人在课堂上问我，他说我们在企业里财务地位不高，我就告诉他财务地位高与不高确实不同企业有不同的地位，除去这个因素到底地位高与不高，我告诉大家其实是你们自己做出来的。如果我们真正把管理会计的东西带给公司或推动公司其它团队和部门做出来，真正取得一些成绩的话我相信地位一定会提高的。
第二，怎么推动地位的提高呢？我们在一起交流了几堂课，大家更多听的是理论和方法，主要的是大家敢不敢用，因为西方一些先进的管理工具真的非常好用，但如果我们不去用，一开始用觉得很难，遇到障碍的时候后退，这时候就很难做出成绩来，这时你拿给老板讲一套理论，因为老板们都在长江商学院上过课，所以他不会听理论的，你通过实践做出来这是非常重要让管理会计落地的途径。
马爽（主持）：付总刚才讲的故事挺好，但中间提到的一个财务人员最伤心的一件事情，我在上海有很多CFO的朋友，大家经常搞一些活动，CFO在一块说什么呢？尤其是民营企业，说老板坏话，随便说一说还好，大家最痛苦的一件事是什么呢？天不怕地不怕，就怕老板去读EMBA，老板读了EMBA之后对我们财务的要求就高了，你们老板读了EMBA没有？
付华：他真的很厉害，他摸索出了一套很好的东西来，这时候其实财务和老板可以相互促进，我觉得是很好的事情。
马爽（主持）：后来CFO也有应对的办法，大家也经常在一块开会，说哪个老板要读哪个EMBA之前，CFO先到EMBA内部了解他要学到什么，然后把这些老板要学到的跟老板沟通一遍，然后老板学到的时候会觉得我的CFO厉害，因为这些他都之前跟我讲过。
大家有什么问题？
参会嘉宾：我想借着马总刚才这个故事谈点儿我的感受，其实刚才用友的马老师也谈到这点，财务会计跟管理会计之间延续的关系，我想财务会计跟管理会计还是不一样的，因为他们的角度和受的约束不一样，财务会计确实是要受财政部的准则约束，同时要适应税法，其实税法不管会计。管理会计是跟财务会计站在企业管理角度，是利用财务会计的数据来管理企业，使企业更有效，这是两个不同的机制。
所以，刚才这个故事是这样，我想也不是财务会计人员脑袋不好用或者脑袋坏了，而是这个老板确实从企业怎么赚钱、怎么有效的角度来加强企业管理，所以这是两个功能，从这两个功能上体现了财务会计的作用，他要客观、真实、有效的反映企业的数据，同时管理会计使企业怎么更有效，我觉得都有它们的价值。
马爽（主持）：谢谢！我觉得你这个分享还是非常有道理的，因为管理会计和财务会计都叫会计，但实际他们的侧重点是不一样的，所遵循的规则、要达成的目标都是不一样的，我们很难把这两个职能统一在一个人身上让他完成。
不过，刚才这个故事里面讲的其实涉及到一个问题，就是现在管理会计的人才是非常非常缺乏的，实际要想找到这样一个人是很难的。另外一个问题，这里面反映到的，刚才郝总讲到的如果一把手不去做这个事儿做不成。我们还遇到很多事儿是什么呢？一个CFO想做，他明白，但遇到的企业没有这样的环境，比如董事局、高管、业务部门大家都不知道，这种情况下可能是最难最难的一个事儿。刚才付总好象提到这方面的问题了，付总经历了这么多企业您给大家介绍介绍怎么改变业务部门、老板对财务的看法？
付华：说实在的其实挺难的，因为不同的老板有不同的脾气、不同的性格、不同的见识。我觉得，最核心的东西，当然沟通非常重要，沟通是软实力的能力。老板们在商学院学到的东西都是概念的东西，他知道这个东西有用，但他不会做，如果我们只知道概念不会往下落的话这是最大的挑战，老板也会觉得你光知道没有用，一定要做给我看。
第二，我们作为财务管理人员来讲，一定要注重信息化平台的建设，因为到了今天这个企业，我们做到一个中等规模企业的CFO的时候，如果没有很好信息化平台支持的话，我们再大的本事、再好的功底没有办法做不出来的，没有那么多的数据处理能力和管理途径。
第三个非常重要的是团队，还是要注重把整体团队能力打造出来，你有想法、你知道做法和理念，这些基础打好了之后加上好的沟通，同时推动公司制定清晰战略，跟绩效考核都挂起钩来。
马爽（主持）：郝总你看过的团队很多，否则你们的软件也卖不掉，系统也支持不了，怎么让CFO影响老板上你们软件？
郝宇晓：不能为了卖东西而卖东西，其实老板和CFO的核心目的是一样的，赚钱、生存、赚更多的钱、更高的毛利率、更高的市场占比等等，这是完全一致的。所以，很多时候打动老板的并不在于我们再去重复商学院的教材，我们就问最朴实的，你知道你们企业是怎么赚钱的，但你能回答我哪个产品、我哪个客户是最赚钱的，这两个问题抛出来，我相信80%以上的企业是讲不清楚的，用温州的民营一位企业家的话说肉烂在锅里，看起来是赚钱但结果是赚了吗？到底是什么原因造成的？实际是讲不清楚的，站在老板层面，我回答不了这个问题，这时候我们再来跟老板说，我们需要用管理会计的方法、工具、语言，来帮助你决策提供支持。
第二，其实我们CFO有我们自己先天的优势，这个优势在哪呢？所有的人都是销售的管销售、生产的管生产、研发的管研发，而我们财务团队的领导，我们占据了企业内部最重要的资源，信息和数据，我们有可能面对企业内部作为核心。
第三，由于我们本身数据先天的缺陷，所有人都希望看的更清楚，我们现在的财务数据外部披露的时候我们并不考虑板块和区域，管理中的各个视角和纬度其实你现在提供不了，这时候你用信息化的手段也好，甚至用更条理化的思维都可以帮企业做更好的提升。
所以我想，打动老板其实很容易，我们的想法是一致的，这时候老板看到了很多领先企业怎么做的时候，你能真正扎扎实实帮他推进一步，我们财务部门的腰杆也会硬，也会有话语权。
马靖昊：这个问题，财务人员、CFO和老板如果沟通不好，我想这个板子应该打在CFO的屁股上。为什么我这么讲？因为，你作为一个企业的CFO应该对企业的业务流程、每个产品收益的情况、毛利的情况、成本各个方面，如果对业务流程很清楚，每个事项，每次跟老板沟通的时候，用他听得懂的语言表述，应该讲我想跟老板沟通是没有任何障碍的，因为都是基于同一个赚钱的目的，我们要用老板听得懂的语言去表达，否则这应该是在知识结构上有点问题，另外你还是停留在报表层面，没有融入到业务层面，如果融入到业务的CFO我相信他能跟老板沟通的很好。所以，作为财务人员，确确实实应该要用自己的语言，包括我们在社会上，你看我们国家财会人员有将近1400万，但财务人员并没有太多话语权，这么大的群体，因为我们不懂用别人能够听得懂的语言去表述，这就是我们存在的很大问题，应该讲不是老板的问题，是我们自己的问题。这是我的看法。
马爽（主持）：谢谢马老师，马老师又说到一个关键点，其实我有个建议，大家如果多关注马老师的微博，我们就会受到一些启发，如何用一般人能听得懂的语言把我们财务管理会计方面的事情说清楚，其实我们身在庐山不识庐山真面目，就是因为在这个领域待的时间太长了以至于语言固化了，看看马老师的微博我们就能回到人间。
谢谢大家！时间关系就到这儿结束，谢谢大家的聆听，谢谢各位嘉宾精彩的分享！