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如何培养团队精神？
如何培养团队精神？
08-09-08 & 发布
一、 团队精神培养取决于团队的组织者和领导者
作为团队的组织者，首先要健全一种有效监督和约束机制，营造一种团结干事的工作氛围。工作默契，干部职工“心有灵犀一点通”；其次，消除不必要的工作界限。培养干部职工整体配合的协作精神，形成“分工不分家”，“互相支持和努力”的工作习惯；再次，相信每一位成员。让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但要破除个人主义，唯我才行、夜郎自大的傲慢心理，把团队成员的力量凝聚到同心协力的行动上和甘苦荣辱的感受上，树立团队集体主义观念；第三，尊重每一位成员。让每一位成员都学会包容、欣赏、尊重其他成员的个别差异性，使全体员工产生团结感，树立共同目标，共创未来。今年开始，临沧地区宣传意识形态各部门开展的“学习型队伍、服务型机关、创新型班子”创建活动，所培养的就是一种团队力量和团队精神，旨在提高宣传思想工作对经济社会发展的贡献率。
二、团队精神的培养取决于组成团队每一个成员
作为团队成员，要培养团队精神。必须注重以下能力和品质的培养。
（一）、培养表达与沟通的能力。表达与沟通能力是非常重要的，不论你做出了多么优秀的工作，不会表达，不能让更多的人去理解和分享，那就几乎等于白做。比如公务员考试录用面试时，每个人的时间也就10分钟，如果不能在有限的时间里好好推销自我，可能就与一个好机会擦肩而过了。“行胜于言”，主要是强调做人应该多做少说。但现代社会是个开放的社会，好想法、好建议要尽快让别人了解、让上级采纳，为团队作贡献。所以要抓住一切机会锻炼表达能力，积极表达自己对各种事物的看法和意见，并掌握与人交流和沟通的艺术。
（二）、培养主动做事的品格。每一个人都有成功的渴望，但是成功不是等来的，而是靠努力做出来的。任何一个单位都不喜欢只知道听差的人，我们不能被动地等待别人告诉你应该做什么，而应该主动去了解社会需要我们做什么，自己想要做什么，然后进行周密规划，并全力以赴地去完成。
（三）、培养敬业的品格。几乎所有的团队都要求成员具有敬业的品质。有敬业精神，才能把团队的事情当成自己的事情，有责任心，才能发挥自己的聪明才智。个人的命运是与所在的团队、集体联在一起的。要有意识地多参与集体活动，并且想方设法认真完成好个人承担的任务，养成不论学习还是干什么事都认真对待的好习惯。有才能但不敬业的人，想用也没人敢用。
（四）、培养宽容与合作的品质。今天的事业是集体的事业，今天的竞争是集体的竞争，一个人的价值只有在集体中才能得到体现。成功的潜在危机是忽视了与人合作或不会与人合作。有些人的动手能力强，点子也不错，但当他的想法与别人的不一致时，就是固执己见，不知如何求同存异；有的团队成员谈到自己的同事时，对同事很挑剔，缺乏客观看待事情的品质；有的团队成员，在家里都是被照顾、被包容的珍宝，特别有一些家庭环境比较好的，由于有优越感，更不容易做到宽容待人和与人合作；有的团队成员家庭有问题，对周围的人缺少信任，使人无法与其沟通、合作；有的团队成员，在团队中是业务骨干、技术能手，而高高在上，对其他成员不屑一顾，不懂得尊重和迁就别人。实际上，团队中的每个人各有长处和不足，关键是成员之间以怎样的态度去看待，能够在平常之中发现对方的美，而不是挑他的毛病，培养自己求同存异的素质，对培养团队精神尤其重要。这需要我们在日常生活中，培养良好的与人相处的心态，并在日常生活中运用。这不仅是培养团队精神的需要，而且也是获得人生快乐的重要方面。
（五）、培养全局意识、大局观念。团队精神不反对个性张扬，但个性必须与团队的行动一致，要有整体意识、全局观念，考虑团队的需要。团队成员要互相帮助，互相照顾，互相配合，为集体的目标而共同努力。曾经有这样两个大学生：他们共同承担一个项目，但各有分工。其中一位在完成任务的过程中遇到了技术上的难题，此时他只会自己冥思苦想乱翻书，却不屑于向坐在旁边的高手教。而这位高手此时不是把他当做是共荣共辱的合作伙伴，而是坐在旁边等着看笑话。他们共同承担的项目其结果可想而知这是我们应该吸取的教训。所以在工作中，有意识地培养全局观念极为重要。比如要建设一个优秀班组，就不能只考虑自己的需要而不关注别人的感受。要建设一个优秀部门，每个人就不能借口自己有这样或那样的事情而不参与集体组织的活动。否则，将会像一盘散沙，优秀集体难以形成，自己也很难从中受益。
在实际工作中，由于个别差异，素质参差，培养团队精神总会有一些阻力、问题和困难。有这样一则故事叫做“五官论战”：一日，嘴对鼻子说：“尔有何能，而位居吾上？”鼻子说：“吾能别香臭，然后子方可食，故吾位居汝上”。鼻子对眼睛说：“子有何能 而在我上也？”眼睛说；“吾能观美丑，望东西，其功不小，宜居汝上也”。鼻子又说：若然，则眉有何能，亦居我上？”眉毛说：“我也不愿与诸君相争，我若居眼鼻之下，不知你一个面皮，安放哪里？团队建设也有相似的道理，只有大家形成一个共同奋斗的共识和目标，才能具有威力。有团队精神，才能产生创新的力量、发展的力量。如果总是搞个人主义，处处抬高个人、贬低他人、勾心斗角、争占上风、个个想当主角、内耗不断，就会造成角色易位。如果互相拆台，不休止地搞内耗，那就会弄得像一盘散沙。蚂蚁都有如此可贵的团队精神，更何况是万物之灵的人类？所以，要培养团队精神，千万不能去做“五官论战”之类的蠢事。
但培养团队精神，也不是无原则地搞一团和气。原则、感情与共同的利益和目标，是维系一个团队的纽带，少了那一条都不行。团队精神，是在原则的基础上产生的，放弃原则，迁就个别，虽然满足了个别人的利益需要，但却起到误导作用，由此必然导致人心涣散，从而失去了团队的凝聚力，没有凝聚力，还有什么团队精神？
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企业要使自身处于最佳发展状态,团队精神是必不可少的。如今,越来越多的企业在招聘人才时把团队精神作为一项重要的考察指标,那么,到底什么是团队精神? 团队精神的含义 一位资深人力资源专家说,团队精神有两层含义,一是与别人沟通、交流的能力;二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的,如是说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力,团队精神则是横向动力。 团队精神的基础―――挥洒个性。团队创造团队业绩。团队业绩来自于哪里?从根本上说,首先来自于团队成员个人的成果,其次来自于集体成果。一句话,团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情,而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。 也就是说,企业最不可忽视团队高效率的培养,团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。 团队精神的核心―――协同合作。一次,联想运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力,注意安全,共同完成任务。联想队在一旁,没有做太多的士气鼓动,而是一直在合计着什么。比赛开始了,惠普队在全过程中几处碰到险情,尽管大家齐心协力,排除险情,完成了任务,但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢?原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合:第一个是动作机灵的小个子队员,第二个是一位高个子队员,女士和身体庞大的队员放在中间,殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是,他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色:团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长,并注重流程,使之产生协同效应。 团队精神的最高境界―――凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里,有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的,但是,向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力,来自于共识的价值观,很难想象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力;同样也很难想象,在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么,确保没有信任危机就成为问题的关键所在,而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。 情景面试考察团队精神 企业既然如此重视团队精神,又该通过什么方式来考察团队精神呢? 法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油开采等方面业务的大型跨国公司,该公司在招聘时的做法或许能够给人们带来启示。 前不久,斯伦贝谢中国分公司在北京大学招聘时对应聘者进行了一次非常有意思的面试:将10名应聘者分成两个小组,假设他们要乘船去南极,要求这两个小组在限定的时间内提出各自的造船方案并且做成船的模型。面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分,以确定合适的人选。 在谈及这次面试的初衷时,公司人力资源部的刘女士说,通过这种方式,公司不仅考察应聘者的创新意识、语言表达能力和动手操作能力,更重要的是了解应聘者是否具备团队精神。对此,刘女士进一步解释说,团队精神日益成为一个重要的企业文化因素,它要求企业分工合理,将每个员工放在正确的位置上,使他能够最大限度地发挥自己的才能,同时又辅以相应的机制(如业务培训、集体活动、利润分享等),使所有员工形成一个有机的整体,为实现企业的目标而奋斗。对员工而言,它要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外,还要善于与人沟通,尊重别人,懂得以恰当的方式同他们合作,学会领导别人与被别人领导。 许多国内外知名的大企业都注重采取各种科学的方法考察应聘者是否具备团队精神,在高科技企业中显得尤为突出。IBM国际商业机器中国有限公司人力资源部经理李清平说:“团队精神反映一个人的素质,一个人的能力。团队精神不行,IBM公司也不会要这样的人。” 如何打造团队精神 培养一支充满团队精神的高绩效团队,是企业决策层的管理目标之一。如何打造团队精神,企业应该做到以下几点: 营造相互信任的组织氛围。有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层员工,一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中,我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响,尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给员工一种安全感,员工才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。 在组织内慎用惩罚。从心理学的角度,如果要改变一个人的行为,有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩,是消极的,被动的。激励是积极的、主动的,能持续提高效率。惩罚是对员工的否定,一个经常被否定的员工,有多少工作热情也会荡然无存。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同,而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用,进而也会否定企业。 建立有效的沟通机制。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力,沟通是一个重要环节,比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流,使团队的每个成员间不会有压抑的感觉,工作就容易出成效,目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标,或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候,员工就容易产生对公司的信任,士气才会提高,凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属,并保持沟通和协调。这时,企业团队成员都有较强的事业心和责任感,对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲,乐意积极承担团队的任务,工作氛围处于最佳状态。 逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范,这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全,在这方面可起辅助的作用,而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素,通常我们所说的以身作则,就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行,逐步建立起领导的威信,从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己,形成团队良好的风气和氛围。 进行人性化管理。团队精神的培育是对管理者的要求。据统计,管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧,来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重,这一点高层领导首先要把握和提高。在此基础上,加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实,团队精神与企业凝聚力才能得到弘扬和巩固,企业的潜在创造力才能发挥,企业的整体目标就能顺利地实现。
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团队精神是企业抵达成功彼岸的基石。在社会分工越来越细的今天，企业之间的竞争，已经不是个人赛，而是团体赛，因此，企业要发展，必须加强团队建设，弘扬团队精神。加强团队建设，最重要的是导向要明确。领导班子成员，是公司各级机构的班长。因此，作为团队领导，首先应该学会思考，为团队指引前进的方向，即提出明确的目标，这是团队建设的首要问题。制定导向必须遵循一个原则——那就是产生合力，促使团队成员共同把工作做好，实现目标。加强团队建设，必须要有良好有效的沟通。沟通是团队精神的直接表现形式，是企业发挥团队合力的基本方法和技巧。在企业内部，领导班子民主生活会、半年生产经营会等为公司的正常沟通提供了重要途径。同时也应看到，由于行业流动性强，布点散，沟通受限，因此也应注重通过聊天、娱乐等非正式沟通渠道来进行信息交流。只有充分发挥各种沟通方式的独特功能，就能在团队内部做到上情下达，下情上报，增强团队成员之间的理解与信任，最终把工作做好。加强团队建设，必须要学会服务。团队的工作是靠所有团队成员共同完成，作为团队的成员，首先想到的应是自己对这个团队的责任，因此必须立足于服务，为团队成员创造出一个良好的环境。领导干部特别是领导班子成员作为团队的组织者，要尽可能地把自己有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去，从工作、生活上为团队成员做好服务工作，把台子搭好，让团队成员把戏唱好。加强团队建设，必须要有原则性。团队建设中不可能总是和风细雨，总会遇到一些非常情况。因此作为团队领导，既要“俯首甘为孺子牛”，为团队成员服务好，也要能够“横眉冷对千夫指”，坚持原则，克服好人主义思想，对危害团队的人和事，要敢于斗争，处理起来要当机立断，毫不手软，以斗争求团结，最终实现团队奋斗目标。 加强团队建设的几点体会□  王宏敏《团队精神》一书用大量的企业案例论证了团队精神才是企业真正的核心竞争力。要把企业建设成为一支高效、和谐、有凝聚力和战斗力的团队，应注意做好四个方面。提高自身素养，做好团队的“头”。要做好团队的领头羊，首要的是全面提高自身素质,即培养自己的凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。一是牢牢绷住学习企业文化这根弦，并努力与团队成员在工作实践中深入地理解中国铁建企业文化的内涵与实质，形成真正的凝聚力。二是必须正确对待工作中的困难和挫折，一如既往地保持工作热情，用自己的人格魅力与敬业精神感染和团结员工。三是处理问题实事求是，果断做出决定，不讲情面，既做到敢于承担责任，又做到奖罚分明，增强魄力。四是把握员工的思想动态，倡导公司的主流方向，及时发现存在的问题，敢于承认错误，及时校正，始终保持敏锐的眼力。五是增强执行意识，提高执行能力。加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”。一支团队是否团结，主要取决于管理层尤其是领导班子之间的关系是否和谐。要做到班子和谐，最重要的是处理好“搭台”和“补台”的关系，修正疏漏，尊重班子成员的个性和意见，完善决策，相互搭好施展才能的舞台。其次是加强中层管理队伍建设。中层管理人员要处处做中国铁建企业文化、企业理念的传播者，做各项工作的有效执行人；应经常进行沟通与交流，及时消除隔阂和误解，及时指出问题和不足。
   打造团队精神，塑造团队的“魂”。打造团队精神，必须建立一个明确的目标并对目标进行分解，通过组织讨论、学习，使每一个部门、每一个人都知道本部门或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”。绩效考核不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。要做到妥善运用绩效考核激励机制，必须坚持公平公正的原则，根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断提高服务质量，达到团结进步的目的。 培养团队意识  强化企业凝聚力□  樊文庭团队意识是企业不断向上的原动力，倘若一个企业处处充满着团队意识的氛围，那就意味着这个企业必定具有良好的凝聚力和战斗力。那么如何引导、培养、激励职工拥有团队意识，来不断增强企业凝聚力和战斗力呢？培养团队意识，要让每个职工明确团队目标。目标是一面旗帜、一盏指明灯，它可以带领大家朝着共同的方向去努力、拼搏。从企业角度，制定了企业目标，就必须大力宣传，使其企业发展目标深入每个员工的内心，以便让大家统一思想、达成共识，明确努力的方向，这样才能有目的、有计划地去工作和生产。同时企业的目标策划，也要考虑目标实现后员工的既得利益，在企业内部建立一个企业与员工共同发展的利益共同体，这样企业目标的达成有利于增强员工的成就感。培养团队意识，要尊重员工，多些鼓励少些批评。职工都有尊重和关怀的需要，只有满足他们的这一需要，职工就会自觉融入到团队中，处处以团队利益为重，愿意以实际行动为团队增砖添瓦。尊重员工不仅仅要尊重他们的人格和劳动成果，还要尊重他们提出的一些合理化意见和建议。当员工通过踏实肯干取得成绩时，要激励其再接再厉；当员工由于思想麻痹犯了错误时，要给予适时的引导，而不是一味地加以指责。这样可以让员工在认识到自己错误的同时，能够树立信心，不断修正自己的行为，做好工作，达到要求。培养团队意识，要充分调动员工的主观能动性。尺有所短，寸有所长。如果企业全体职工的长项在工作中都能得到有效发挥，那么人人都是块闪光的金子。对能力强又有主见的员工，只要正确的引导，就可充分发挥他们的长处；对于思想比较保守、依赖性强、踏实肯干的员工，在引导的同时，则应有具体的要求，让其明确自己的责任和工作任务；在相互配合协作方面，要考虑员工的互补性，用最佳组合方式，就能很快实现团队目标。培养团队意识，要树立领导的威信和感召力。领导的威信使员工有种敬畏感，可以使员工服从企业的安排与整体利益。“正己”方能“正人”，自己作为公司的总经济师和领导班子中的一员，在成本管理实施的每一环节要以身作则，严于律己，让员工心服口服，才能树立起领导威信。领导的人格魅力对员工具有一种感召力和榜样作用，员工如果能以拥有这样的领导荣，团队精神与企业凝聚力必然得到弘扬和巩固，企业的潜在创造力才能得到发挥。
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　所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。 [编辑]团队精神的作用 　　1．目标导向功能 　　团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。 　　2．凝聚功能 　　任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 　　3．激励功能 　　团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。 　　4．控制功能 　　员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。 [编辑]打造团队精神 　　1、营造相互信任的组织氛围 　　有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。 　　2、态度并不能决定一切 　　刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。 　　3、在组织内慎用惩罚 　　从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。 　　4、建立有效的沟通机制 　　理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”
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领导是中国式团队核心&
日11:09:21来源:转载阅读数：325
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&　　一、好领导是团队的向心力　　前面讲了一些中国人的缺点，如果从正面的角度去了解中国人，就会得到正面的效果；如果从负面的角度去了解中国人，就会得到负面的效果。用何种角度，取决于领导者，所以中国人的团队如何，70％取决于领导者。　　等级分别是因，分级管理是果　　我们通常把一个组织分成三个阶层：基层、中层、高层。老板其实不是高层，我们在讲团队成员时，不应该把老板算在内。老板是帅不是将。会带兵的人叫做将，不会带兵的人反而成为帅，为什么？因为帅是带领将的。　　汉高祖刘邦曾问过韩信：&如果我亲自带兵的话，能带多少？&韩信说：&差不多十万。&刘邦又问：&那你能带多少兵？&韩信说：&多多益善。&汉高祖一听，脸色很不好看，反讽道：&为什么能带百万兵的将军却受擒于只能带十万人的我呢？&韩信说：&陛下虽不善统兵，却善御将。&一句话点明了将与帅的不同，所以老板是在高层之外的，不能算做高层主管。　　但是在本书中，为了表达清楚，只把团队分成三个层级：领导（老板或与老板地位相当的人）、干部（除老板和基层主管以外的各级主管）和员工（包括基层主管和普通员工）。　　员工的作业很单纯，他们注重的是技术，不牵扯太多的东西，他们只要把技术搞好就可以了。从某种意义上说，员工是生活在过去的，因为他们是根据过去的规范工作的。一旦新的规范产生，员工一时之间无法改变，往往要先经历一个重新规范的过程，才能适应新的要求。　　与员工相比，干部则总是立足于现在，他们注重的是制度。干部主要负责依制度实施具体的管理，而制度针对的则是员工，在员工身上生效。你会发现制度大都管不了领导，只能管员工，这也是我们跟西方不一样的地方。　　领导重视的是人性面。与西方以制度治企业的情况不同，在我国的企业中，除了制度之外，要想管理好一个企业，就必须以人为本，关注人的方面。　　团队精神是果，合理领导是因　　中国有句话，叫&心想事成&。如果心想还不能事成，只能怪自己。如果领导有管好团队的愿望，但是却没有得到良好的效果，其原因一定是在领导自己身上。中国人重视心跟心的感应，那完全是电磁波跟电磁波的交流。中国人能不能团结，完全看领导者好不好。团结精神是果，合理领导才是因，不能够因果倒置。中国人有时能够众志成城，有时是一盘散沙，关键在于你怎么管理。中国历史上有&树倒猢狲散&的惨剧，也有&田横五百士&的壮举。到底如何，看领导。　　历史证明，中华民族很早就有大一统的意识。现在世界有统一的趋势，地球村慢慢形成，区域正在整合，甚至有人说，世界如果不能统一，人类即将毁灭。那谁来统一这个世界呢？有人认为，只有两种人可以统一全世界：一种是犹太人，一种是中国人。甚至有人问我，到底是中国人统一世界比较好，还是犹太人统一世界比较好？我的答案很明确，犹太人强调高度的一致性，必须做到天下一统，而中国人统一到差不多就行了。　　秦始皇把大一统的观念提出来以后，中国人一般认为统一才是正常的，分裂就是非常时期。《三国演义》讲，天下大事，分久必合，合久必分。在我们看来，合是常态，分是非常态的。中国人很擅长把事情合在一起思考，从不割裂。　　无心付出是因，真心回报是果　　中国人非常擅长于掩饰自己，这是我们的长处。因为，一个人有野心，只要被别人看出，对方就会做好万全的准备。中国人说：&我什么都不要。&结果什么都得到了，这不是虚伪，不是奸诈，也不是一种掩饰，而是一个规律：站在&不要&的立场来&要&，站在&没有&的立场来阐述&有&，对大家无所求，自然有很多回报。　　跟员工相处，也是这个道理。尽力地投入，不计较产出，结果是，你将立于不败之地，这就是你的回报。人生的苦恼就是从&一定&二字而来的，只要你脑海里面有&一定&，你就会一辈子苦恼。如果你对员工说：&我好好栽培你，你一定要出人头地。&你的苦恼就来了，因为结果不会像你想的那样。　　一个团队是靠&不一定&来维持的。在西方，可以规定；我怎么样，你就怎么样；你做不到，我就罚你。中国人不可以这样，否则是没有好处的。　　二、整合团队要从观念入手　　人是观念的动物，这个特征对于中国人而言尤为明显，中国人一旦形成了某种观念，自然而然会在这种观念的指导下表现出相应的行为。因此，管理中国的团队需要从调整观念开始。　　观念合理，行为才合理　　在管理中国的团队时，面对困境一味地急于求成是没有用的，因为对于团队中的中国人而言，如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通，通常是无济于事的。相反的，一旦使团队成员从内心深处认同你所倡导的行为，那么任何事情都会顺利发展。因为，凡是中国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满无穷的动力。　　换言之，一个会领导的人，不会规定下属做什么、怎样做，而是促使其自发地表现自己。从这个层面上来看，中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人，而当我们被动的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养团队成员自主自发的观念。　　建立共识，行为才一致　　在对中国的团队进行管理的时候，一定要密切注意中国人&快速变化&的特性。中国人的一切经常变来变去，通常表现为&变动性&最强，同时&持续性&也最高，即&变动中有持续，持续中有变动&，可以说这是中国人中庸之道的一种体现。　　中国人的这种特性使得团队成员很难掌控，因此，中国式团队的管理应该从根本处着手，否则通过组织形式的外在压力只能治标，其效果是不能持久的。　　也就是说，治本才是主要的，治标只能暂时有用。如何治本？建立共识。要带领团队，最要紧的就是建立共识。各有各的心思，各有各的盘算，怎么可能精诚团结？如果董事长的决定，总经理不完全接受；总经理的决定，各部门经理有不同的解读，整个组织就没有丝毫组织力。　　为什么中国人做事的方法跟外国人不一样？因为我们比较聪明：第一，我们不评点活人，人只要活着，就有变的可能，妄下判断可能会搬起石头砸自己的脚；第二，我们用第三者来建立共识，而第三者永远是死人。比如说，公司里领导有意见的时候，他会说：&如果胡雪岩（第三者）来处理这件事情，他会这么办。&干部说：&不，不，如果是胡雪岩，他会这样做。&每一个人都说胡雪岩，而自己没有意见，这是最佳的方式。　　中国人建立共识是要靠第三者，第三者不能是领导也不能是干部。是领导的话，则领导太霸道了；是干部的话，那领导会觉得很委屈。当领导太相信一个干部的时候，干部会被宠坏，最后会蒙蔽领导，抢夺领导的地位。领导也不可以不相信干部，否则你无人可用。　　建立共识，不是要全员统一思想，一个领导要使上上下下看法都一致，是不可能的。领导的时间有限，精力有限，只要能够跟最高级别的干部多打交道，建立共识，就算是成功的。统一集团的老板高清愿自认为，他最大的成就是他的高级干部能与其达成共识。　　一个领导会不断地去考验他的干部，看看是不是已经建立共识，如果还存在分歧的话，就要想办法去整合。王永庆在这方面花了很多的时间，在他的团队里，从来不讲业绩这两个字。王永庆认为，业绩不是讲出来的，而是自然产生的，团队管理得好，自然有业绩。王永庆不强调业绩，而重视三个方面：　　第一，他希望跟下属有相当程度的共识，这样步调才会一致，不会有分歧。　　第二，他要求下属不断地改善，坚持不懈，但不具体要求他们干什么。　　第三，他要求下属严格执行他的命令，不得有丝毫马虎。　　道理周全，无所谓对错　　一个团队要达成共识，就不可能有真正意义上的********。西方人提倡********，因为在他们的观念中，&对&与&错&是截然相反的两个方面，不是对的就是错的，反之亦然，所以他们的真理是越辩越明。而在中国，真理是越辩越糊涂，因为在中国没有绝对的对错。一件事情，公说公有理，婆说婆有理，只要立场不同，那么表达出来的言论也就会不一样，并且同样能够自圆其说。　　中国人的道理是很周全的，没有一个人能够在同一时间把所有的道理讲完，你说到一些道理时，有人就会拿另一些道理来攻击你。实际上，在中国社会，某一个人赞成另一个人的观点，并不意味着是对其观点的完全认同和肯定，而是因为前者能感觉到后者对他的友善而予以的支持，这是一种道义的表现。　　三、认清人的本性才是关键　　无数的经验教训表明，一个人最大的敌人往往是他自己，因为人常常否定自己。人应该不断地自我反省，但是不可以陷入自我否定的泥潭而不能自拔。自我反省意味着认识错误后主动调整，但自我否定则会使得一个人变成完全不同的另一个人。　　一个民族亦应如此。世界上有许多民族，各个民族都有自己的特性，这叫多元化，我们不要勉强一个民族去改变自己的特性。然而，现阶段很多中国人陷入用西方人的观点和标准来看待和分析自己的误区，总是执著于&中国要想实现现代化就应该走西方国家的道路&的错误观念。实际上，每一个民族都有自己的生存之道，各民族间要彼此尊重，彼此包容，这个世界才会多姿多彩，生生不息。中国人应该走自己的路，具体到团队管理中，就是要充分了解中国人的特性，即中国人的本性。在认识中国人的本性的基础上，才能有效地管理中国人。　　中国人基本的本性特征　　中国人的本性是什么？我只用三句话概括，因为中国人喜欢简单明了，讲得太多了，中国人就会不耐烦。你对西方人可以多讲一些，他们有耐心听完，而中国人就没有耐心。你讲第一句时，我们会注意听；你讲第二句时，我们还认真听；你讲第三句时，我们就会觉得太多，因为中国人一点就通，不需要你讲得很透彻；如果你再讲第四句的话，那前面你讲的我们都会忘掉。所以汉高祖的约法三章非常符合中国人的本性。　　中国人的本性简单来说有****：第一怕吃亏，中国人天不怕、地不怕，就怕吃亏上当；第二喜欢占小便宜，中国人一般不奢望去占大便宜，专占小便宜；第三，自私又爱面子。　　害怕吃亏是因为资源有限　　这当然不是贬低中国人，凡是有这种想法的人都不太了解中国人。中国人重视合理，合理地怕吃亏有什么不对？资源是有限的，人的生命也是有限的，不断地吃亏，岂不是跟自己过不去？其实每一个人都有这个特性，凡是宣称钱财乃身外之物的人，多半都很小气。因为一个人如果心里没有某个弱点的话，他就不会强调它。一个人缺乏信用，就会强调自己重信用，通过不断地强调，才能让别人上当。　　每个人都怕吃亏，但是过分地怕吃亏就变成精打细算，人算总是不如天算，&机关算尽太聪明，反误了卿卿性命&。所以中国人发展出一套&差不多主义&，差不多就是刚刚好，就是恰到好处，就是合理。　　爱占小便宜只为试探对方　　一个人爱占小便宜，就表示这个人不贪，贪心的人只想着占大便宜。中国人爱占小便宜，不贪心，很守本分，为了过日子，占一点小便宜，没什么可耻的。因为要跟一个人合作，就要了解这个人舍不舍得，中国人比较在乎舍不舍得，换句话说，中国人不会盲目地为一个人去拼命，我们会考虑值不值得。要判断值不值得，就要看对方舍不舍得，你舍得我就认为值得，你不舍得我就认为不值得。这就是中国人占小便宜的本意。　　在中国人的团队中，员工首先要看领导的度量大不大，没有人愿意跟随一个度量小的领导。孔明（诸葛亮）让刘备三顾茅庐，就是考察他的度量。如果刘备不肯纡尊降贵，孔明也不会为他&鞠躬尽瘁、死而后已&了。　　自私又爱面子所以好管理　　中国文化强调自爱，很少讲爱人，西方人一开口就是爱人，而不讲自爱，孰对孰错？我认为，自爱才是对的。一个人要先爱自己，让自己的心中充满爱，然后才能去爱别人。不自爱的人，心中没有爱，拿什么去爱别人？所以，西方人讲爱人只是嘴上说说而已，中国人才是发自内心的。但中国人不会爱所有的人，我们首先要判断这个人值不值得爱，值得，才去爱。合理的自私就是自爱。　　老实讲，中国人比较重视面子。凡是说&面子不重要&的人，是因为他不了解人性。一个人活得连面子都没有，那活着是为了什么？人与动物的最大不同，就是人有面子，动物没面子。　　其实没有一个民族不爱面子的，只是表现的方式不一样。有一次我在美国的首都华盛顿等公共汽车，看见三个白种人也在等公共汽车。在美国，一般都是有色人种乘坐公共汽车，白种人多开私家车，我觉得很好奇，就不自觉地看了那几个人一眼。那几个人都紧张起来，其中一个人马上说，他的车子送修了，不然才不会乘坐公共汽车呢。我只是看他一眼，他就受不了，这难道不是爱面子的表现吗？　　日本人也爱面子，但是和中国人不一样。日本人爱面子爱到会死的程度，他们觉得没面子，就会切腹自杀；中国人高明一点，爱面子爱到刚刚好的程度，中国人一般不会为面子去自杀，真正做到&士可杀不可辱&的毕竟是少数，没面子以后再说吧，要忍辱负重，盼着将来东山再起，君子报仇，十年不晚嘛。　　爱面子并不是坏事，通过几十年的研究，我发现一个爱面子的人很好管理。一个人若不爱面子，你拿他一点办法都没有，如果一个人连面子都不在乎，那他还会在乎什么？人可以&理&，就是因为他爱面子。领导要利用中国人爱面子的特点来管理员工，适当地恭维一下员工，多听听员工的声音，给他们说话的机会，员工就会感到领导的重视，也就会以努力工作来回报。　　本性无好坏，合理就可　　中国人上述的本性特征或许会令人大失所望，然而有这样的感受完全是由于对中华文化缺乏了解造成的。中华文化讲求合理，对于中国人的本性也应该从合理的角度来予以审视，这样才能充分地把握中国人的本性，进而领导出精诚团结的中国式团队。　　合理地怕吃亏、合理地占小便宜、合理地自私、合理地爱面子没有什么不好，如果不承认这些的话，就是假道学。　　中国有很多优秀文化，流传了几千年，有其传承的道理，不合理的文化是没有生命力的。只是有些事情长期以来我们做错了，使得一些文化扭曲了。　　比如说&孝&，孝道一直以来都是中华文化的精髓，然而从古至今，传统文化都只提出过&孝道&、&孝敬&，却不知何时有了&孝顺&的说法。我认为，这个&顺&字完全颠覆了中华文化中有关&孝&的真正内涵，使得对长辈、领导的盲从愚忠有了文化层面的依据，造成许多&父叫子亡，子不敢不亡&的惨剧。　　四、领导者应有的管理艺术　　中国人是很难管理的，因为中国人不太理会制度。在很多企业里，只有那些没有办法的人才受管理制度的约束，只要稍微有一点办法、有一点背景的人，就会把制度抛在脑后，正所谓&上有政策，下有对策&。所以，企业制定的制度所制约的对象，要么是老实人，要么是无依无靠的人，要么是没有能力的人。稍微有一点办法的人就会动脑筋，找制度的漏洞，甚至找很多理由篡改制度。但这一切都在合理的范围内，中国人不会轻易做违法乱纪的事。　　在这种情况下，领导千万不要奢望单纯用法治来管理团队，必须以人为本，结合&人治&。而要治人，首先要从自身出发，管理他人要先从管理自己开始。我认为，领导者应该做到以下几点，才能提高自身的修养。　　修己安人是根本的素养　　&修己&的意思，是修造自己，而不是改变他人。有人花费太多的时间和精力，去改变别人。这种错误的方向，浪费了很多管理成本。领导若是一心一意想要改变员工，员工就会保持高度警觉，不是全力抗拒，便是表面接受，阳奉阴违。领导不如用心改变自己，让员工受到良好的感应，自动地改变自己，更为快速有效。　　用高压的政策，要求员工改变，并不符合安人的要求，也不符合人性化管理，员工会以不合理为由，加以抗拒。　　领导先修己，感化员工也自动修己。双方都主动修身养性，自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。　　外国有很多科学的管理理论，但是没有一个理论提到修己安人，这是中国非常特殊的原则。因为领导自己不能修身养性，就领导不好任何人。中国人的眼睛喜欢往上看，上司的一举一动都逃不过中国人的眼睛。如果你的所作所为没有人在意，就表示你的职位较低；当你的职位越来越高以后，你讲的话，会有人帮你散播出去，你做的动作，会有人添油加醋地模仿。　　因此作为一个领导，一定要以身作则。以身作则不是要求你的技术领先，这是不可能的，也不是说样样做表率，那也是错误的。以身作则专指德行方面，比如，讲信用，处理事情谨慎，对人诚恳，等等。　　领导要让干部觉得，面对你这样的领导，他们不忍心骗你，这样你就成功了。领导越不信任干部，干部就越有可能做对不起你的事，有句话叫做&管得越严出纰漏越大&，讲的就是这个意思。你既然怕我骗你，那我就骗你好了，很多人都会有这种奇怪的心理。　　有个企业老板跟我说过，他经营了十几年，没有一个员工跳槽，因为他根本就没管过员工，而是做到让员工看到他就觉得不好意思欺骗他，所以他的员工都兢兢业业。这就是成功的领导。　　中国人都是很有良心的，如果领导的德行不够，员工就会认为：像你这样的领导，我对你讲良心干什么？下面这件事是我在一个企业亲眼所见的：有一个工人，看到自来水龙头没关严，他本来想过去把水龙头拧紧，但是转念一想，却把水龙头开得更大了。他说：&我本来想关上水龙头，但一想到我们老板的所作所为，我就改变主意了。&　　从这件小事可以看出修己安人的重要性。中国人只有&安&的时候，才会尽心尽力，各负其责，将自己所有的长处都发挥出来；当中国人&不安&的时候，就开始动&歪&脑筋了，因为他要生存。中国人无定性，随时会变，可以做好人，也可以做坏人。而且中国人好起来比谁都好，坏起来比谁都坏，这个转变的关键点就在于&安或不安&。　　坚持原则才能配合默契　　&坚持原则&有三个含义：　　原则不可乱改　　随便改原则，那不叫变，而叫乱。建立企业肯定要制定几个基本的原则，领导要让干部理解这几个原则，这样他们才知道怎样与你配合。领导与管理的意义不同，领导就是配合，即不用三令五申，上下级就可以彼此配合默契，而配合默契就等于提高生产力。比如，在生产企业，工人之间配合默契，生产就很顺利；产销环节配合得好，流程就很畅通。企业中的所有环节都离不开配合。　　坚持原则就是守住几个原则，永远不会改变，原则以外的东西要分析，该变的就变，不该变的就不要变，否则没法配合。有的企业，干部总是猜领导的意思，而且经常错得离谱；有的领导也很奇怪，骂照章办事的干部不创新，骂不照章办事的不守规矩，这都是没有默契的表现。而培养默契，就要明确地告诉干部，除了这些原则以外，其他的都可以见机行事。　　按原则去判断　　领导在交代干部任务之前，要先交代原则，让干部根据原则来判断是否胜任。领导最怕干部&好、好、好&地乱答应，到时候却不能完成任务。这时领导会很生气，不是气他们没有能力，而是气他们耽误了工作。如果干部碰到难题，就要明白地告诉领导，领导会想其他的办法解决：要么找其他的干部做，要么自己解决，实在不行就从外面聘请专家。在一开始，凡事都有转圜的余地，而干部明明完不成任务，还硬着头皮继续做，往往延误了时机。如果领导为此事生气，就要把原则对干部分析清楚，这样他们会知道下次该怎么做，否则他永远也搞不清楚错在哪里，却认为你喜欢骂人。　　碰到干部做错事的时候，一定要让干部自己反省，要让他自己想明白错在哪里，领导不能开门见山地批评干部，中国人惯会水来土掩，兵来将挡，你有来言，他有去语。这样一来一往，就变成内斗。　　对待干部，领导要智取，不可力敌。干部有错，让他自我检讨。你指出他的错误，他就会找一万个理由来推卸责任。久而久之，如果你把干部叫来，他自我检讨，你就成功了。如果他一脸轻松，毫不在意，你就失去领导的意义了。让干部体会到&伴君如伴虎&，这才叫全面控制。　　把原则讲清楚　　我最佩服汉高祖的约法三章，约法三章非常有实效。领导与干部之间约法三章，会一劳永逸；否则的话，干部天天猜你的想法会很辛苦，而且经常出错。　　严管勤教是领导的责任　　《三字经》里有句话：&子不教，父之过；教不严，师之惰。&这句话用在企业里再合适不过。　　现在有些家庭对孩子过于溺爱，疏于教育，直到孩子犯了无法弥补的过错，才悔之晚矣。其实，这些都是可以避免的。中国古时候称自己的父母为&家严&、&家慈&，是很有道理的。夫妻两个人，父亲要做&黑脸&，对待孩子严一些；母亲要做&红脸&，对待孩子慈爱一些。父亲严厉是帮助母亲管教孩子，母亲一旦管不了小孩的时候就拿父亲吓唬人：&你再不乖，你父亲回来你就知道后果了！&母亲可以随时出卖父亲，但父亲不能出卖母亲。如果父亲对孩子说：&你母亲告诉我，你今天做了哪些坏事……&这样就完了，孩子会认为别人都是不可信任的，在家里没有温暖。聪明的父亲会假借别人发生的事情来教育小孩，小孩一听，自己也犯了同样的错，庆幸父亲不知道，自己偷偷改掉，免得受惩罚。这样，一严一慈，孩子才能健康愉快地成长。　　在企业里也应如此，基层干部要&柔&一些，高层干部要&凶&一些，因为基层干部与员工接触的时间比较长，太凶了，就会让员工反感。如果员工受了委屈，基层干部要会安慰员工，让员工感到自己和他们是同一条战线的。　　领导对员工严管，是一种责任。所有的员工、干部都是把他们一生中最宝贵的时间献给你，如果你没有好好教育他们，就是不负责任，误人子弟。　　中国人讲人性管理，讲中国式管理，绝不是说马马虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。这样做，害人害己，对待员工一定要严管。只有严管还不行，还要勤教，不教而管，就是虐待。　　领导千万不要随便惩罚员工，如果员工做错，就惩罚他，你只是在发泄自己的情绪。员工第一次做错，要慢慢说明他为什么错了，会产生怎样的后果，该如何补救，怎么改，这就够了。如果员工第二次犯同样的错，就不要轻易放过他，但是也不能太严格，毕竟只是第二次犯错。这时，领导要告诉他，再一再二不再三，如果有第三次的话，后果自负，因为那时所有人都不会原谅他，而不是你不原谅他。这样做，就会渐渐形成一种风气，员工也知道了有错必改。　　惩罚应针对屡犯者，而不应针对初犯者。初犯就受到重罚，那就没有人敢做事了，因为多做多错，不做不错，多一事不如少一事。大家都无所事事，这个企业如何能发展？　　逐渐放手才能培养干部　　一个人到底是圣贤还是凡人，关键在一个字--&无&，&无&的程度高，他就是圣贤，&无&的程度低，他就是凡人。就像出门不带钱的人才是有钱人一样，一辈子老在&有&这个层次打转的，其实很可怜，就是我们所讲的&想不开&。非要抓住权力不放的领导，身心疲惫，你要权力干什么？你认为&有&就有，你认为&没有&就没有；人家尊重你，你没有也等于&有&，人家不尊重你，你&有&还是等于没有。其实&有&和&没有&，是如影随形的，是永远并存的，不可能割裂的。　　一个领导在创业初期，确实应该亲力亲为，带领大家一起奋斗；但当企业走上正轨后，领导就要逐渐放手，将权力移交给干部。这就像教小孩走路一样，当一个小孩蹒跚学步时，你扶着他，他才敢走路，如果你一开始就撒手不管，小孩就会摔跤，以后他就不敢走。等他渐渐走得稳了，就要放开手，让他自己去尝试，如果此时你还不放心，还要扶着他，那他一辈子都不会走。　　管理员工也是同样的道理。一开始，领导要带着干部，教会他们怎样做，否则是不负责任的，领导的责任是保证干部能够完成工作。干部成长到什么程度，你就放手到什么程度，这个&度&要自己去拿捏。　　&无&不是什么都不做，而是做到合理的地步。很多领导都是从&有&开始的，所以舍不得放权，或担心干部做不好，这样一生占有权力会很辛苦。刚开始，领导要样样做给干部看，因为你有经验，知道该如何做。等你把所会的知识都传授给干部后，就要逐渐放手，让他们自己去尝试，而你自己得抓紧时间充实自己。干部成长了，你也得成长。当你的干部不太相信你，或者他们给你提出很多意见，或者你交代的事他们推三阻四，甚至玩点花样，你就应该明白问题出在你身上，要从自身找原因。老是责怪别人的人，是不可能成长的，而随时检讨的人，才会不断提高。　　其实，人生就是从&有&到&无&的过程，人一生下来就开始&有&，到死亡以后就变成&无&。领导者要体会到这一点，从&有&慢慢修炼到&无&。在&有&的时候，你会不断成长，越来越好；当你过了40岁之后，腿没有力气、眼睛模糊、牙齿松动、头发掉落，你就应该进入&无&的境界。如果这时候你还要继续奋斗的话，就会折损寿命。就像孔明一样，他是智慧的化身，且一生勤勉。当了蜀国丞相后还凡事亲力亲为，就连处罚士兵20军棍这样的小事都要亲自过问，生怕别人处理得不公正，结果劳累过度，英年早逝，给蜀国带来了致命的打击。　　一个人有目的地去做，他是不积极的；当一个人没有目的，还继续做，才是积极的。所以说&无为&其实是最积极的。&无&不是没有，&无&不是任何东西，但是可以变成任何东西，这就是&无中生有&的真谛。　　职位越高的人，越应该做无形的工作；有形的、具体的工作，要交给基层员工去做。高层主管做的都是伤脑筋的工作，伤脑筋谁看得到？但是伤脑筋是有作用的，想想这个人为什么不高兴，怎么抚慰一下；想想那个人是不是太嚣张，怎么牵制一下。这些都是无形无迹的，写工作报告的话根本就写不出来。　　追求公正而不追求公平　　西方人讲求公平，中国人知道不可能存在绝对的公平。管理是不可能公平的，为什么？因为机会是有限的。如果资源充足，机会无限大，人人都能得到满足，那绝对会很公平。但现实中是不可能的。比如，公司只能派两个人去日本观摩，每个人都想去，怎么办呢？领导就会提出很多条件，实际上，本来就应该某两个人去，领导提出的条件都是根据他们量身订制的。这样做，看似公平，其实大家心知肚明，毫无公平可言。而且被选中的人丝毫不感激你，因为他们觉得是他们应得的，没去的人会怨恨你，你只会得到&一举两失&的后果。　　当领导的只能力求公正，而不是公平，并且要让员工明白这一点，这样，员工们会理解你的难处。如果你处处显示自己公平，员工就会在背后说你这也不公平，那也不公平，这岂不是自讨苦吃？做不到的事情，就不要自欺，更不要欺骗他人。　　公平是不可能做到的，但是可以做到公正，公正就是合理的不公平。很多中国人受到西方人思想的影响，把平等当做处事的价值观，这是行不通的。我们只能做到合理的平等，甚至合理的不平等。所以，领导千万记住，资源不足，机会有限，要告诉干部：&我保证我很公正，但是希望各位谅解，我是不可能公平的，总要有个先来后到，同样的条件，我们让他先去……&这样，去的人会感激你，因为他是被优先考虑的，而不是他应得的。没去的人也不会心生怨恨，因为你很公正。　　在无形中去培养接班人　　为什么加上&无形&二字？因为有太多的事实证明，只要领导有意栽培哪个人，那个人就会被&害死&。你可以试试，只要你公开宣布，现在要培养某人当接班人，那个人在三年之内未必当得了你的接班人。中国人会团结起来一起赶走领导的接班人，这样别人才有希望，不然别人永远没希望。在培养接班人方面，千万别迷信所谓的法定程序，那是行不通的。　　所有干部的职责之一，就是要培养人才。有一家企业的老板，曾经对我说，他有一个厂长非常好，勤勤恳恳地为他工作了17年，而他的企业才成立二十几年。但是，他又说，他有一个遗憾，这个厂长做了17年，却没有帮他培养任何人才，他怎么可以一个人干17年呢？这就是阴阳文化的体现，正话反说、反话正说都是可以的。这个老板的真正意思是，那个厂长干了17年，却没有给他培养人才，而且还赖着不走。　　老板最讨厌干部不培养人才，他会想，你嫉贤妒能，想霸占这个位子，想害公司不能发展……　　有的干部为了自身的利益，确实有意地回避这个问题，他怕长江后浪推前浪，新人会抢走他的位子。其实不然。新人顶替了你的位子，你还可以高升，为什么要小看自己呢？培养接班人不但要暗地里培养，还不能只培养一个人。一个领导真的要培养干部，就要让他轮调，让他从事过所有的业务，才知道他合适不合适。凡是直线升上来的，没有一个有好结果的。因为他的能力不够，眼界太窄，专业有限。只有那些调来调去、久经历练的人才适任。　　但轮调是一个理想，实际却行不通。因为中国人有一个错误的观念，就是说当一个人做不好才会被调走。这个观念必须改正过来，做对做错都要调，而且是不定时的调动。定时调动是最糟糕的，如果说两年一调动，那么被调动的人，第一年不错，第二年不做。也就是说，第一年他会推卸：&我是刚来的，要了解一下，我不敢乱动。&他说得很对，因为他还有一年就结束任期了，做到一半岂不是连累别人。第二年时他什么也不做，只是等待被调走。这样，调来调去，他什么也没做，什么也没学会。　　所以，领导要营造这样一种氛围：做对、做错、做好、做坏都和别人没关系，公司需要你，就调你，这是一种荣誉。此外，没有固定任期，因为公司不知道什么时候需要什么样的人，这样轮调才会有效。轮调之前要有一个预备期，就是让被调的人适应一段时间再把他调过去；还要有一个酝酿期，看看大家的反应如何，有不同意见可以沟通，让大家心平气和，这时再调过去。　　有很多制度在美国行得通，但是在中国行不通，所以不要什么制度都引进。在美国，就算是CEO，只要你辞职得到公司批准后，从这一刻起就不准进公司一步，做得非常绝情。在中国就完全不一样，你要辞职，公司还要挽留，还要开欢送会，还有后会有期……　　考核干部并让其担责任　　考核不是只考核某几项，而是要进行全面的、综合的考核。一个人有所长，必有所短，但事实往往是&千里之堤，溃于蚁穴&，只要有一点小差错，就会造成大的纰漏。所以西方人那种只重视某几个项目的考核方式，往往造成很多虚假现象，也就是说，当你只考核某几项内容的时候，下属就专门应付这几项内容，其他的不管。　　案例　　让干部来负责　　某新任大学校长开会时宣布了一项制度，告诉其下属的所有干部，校长只是法定的代表，实际的负责人是总务处处长。以后，教务方面的事情唯校长是问，其他的如财务纠纷、法律问题等均由总务处处长负责，就算坐牢也是总务处处长去坐，和校长没关系。　　总务处处长一听这话，脸都黑了。散会后他就问校长，是不是打算把他换掉。校长告诉他，这是对他的支持。如果校长承担所有的责任，总务处处长工作时就不会用心，他认为反正校长会用心审核的。而校长事无巨细都过问的话，就表示不信任总务处处长。这样，早晚会出纰漏。改由总务处处长负全责后，他就会很用心，这样校长就可以轻松了。所谓策略，就是加强大家的责任，而不是想整人。总经理应该奉行这样的策略：大事情，大过失，由高层主管承担；部门经理要负部门的责任；小事情由基层主管负责；总经理要对公司倒闭负责任，而公司没有倒闭时，其他主管就得负责任。　　千万不要把责任往自己身上扛，你有责任，其他的人就没有责任。有很多领导，生平只做三件事：　　第一，千方百计要证明他的干部是白痴。　　第二，忍不住自己要表现，抢干部的功劳。　　第三，把所有的责任都扛在自己身上。　　这是大错特错的，他做了领导最不应该做的事，而领导应该做的是以下三件事：　　第一，保证做我的干部有饭吃。　　第二，不断地成长。　　第三，让正确的人做正确的事。　　做了这三件事，领导就可以轻轻松松地考虑将来，这才是你的工作重点。　　所以说，当领导的要懂得考核的策略并将责、权移交给干部，而当干部的要懂得明哲保身，有了权力以后更要小心翼翼。如果领导买一部奔驰，你去买一部跟他一模一样的，就知道什么叫自掘坟墓了。这是很现实的问题，因为我们每天都在接触这些实际的东西，所有的纰漏都是由小问题导致的。我们不会拿着刀去杀人，也不会明着把公司的钱拿回家，凡是很明显的错误我们都不会犯，只会犯小错误，但是我认为，&大错不犯，小错不断&更可怕。　　培养应变能力以策万全　　人最重要的能力就是随机应变，随机应变不是投机取巧，凡是投机取巧的人没有一个成功的，但是不会随机应变的人，没有一个有前途。　　凡事都在变，方法要变，态度要变，但原则不能变。《三国演义》中的关羽坚持原则，瞧不起的人就是瞧不起，这很对。但是当孙权派人说&我的儿子要娶你女儿为妻&时，关羽可以拒绝，但是不能说：&吾虎女安肯嫁犬子乎？&此时的关羽相当于蜀国的外交大臣，说这种话简直对不起蜀国，完全违背了孔明给他定的&北拒曹操、东和孙权&的八字方针。　　见什么样的人说什么样的话，这才是高明的。领导要不断培养自己的应变能力，也要经常出各种难题来培养干部的应变能力，看他们的反应怎么样，不好就帮助他们改进。如果一切都等到问题真正出现时才想着如何随机应变，是非常冒险的。人们都是&事后诸葛亮&，碰到问题马上能提出解决方案的人很少，平时多锻炼干部，他们才会有把握，这是领导的责任。　　根据干部能力分配任务　　一个人在养花，另一个人走过来问：&你在做什么？&　　&我在养花。&　　&花是自己长大的还是你把它拉大的？&　　&花自己在生长，我不能拉它，否则它会死的。&　　&既然花自己生长，凭什么说是你在养花呢？&　　&……&花是自己生长的，那养花的人又在做什么呢？当然不能拔苗助长，但是可以做两件事：一是了解花的性格，喜阴还是喜阳，喜干还是喜湿；二是给花浇水、施肥，促进花生长。　　培养干部也是如此，首先要了解干部，知道他的能力如何、喜好如何；其次，把干部的工作潜力激发出来。除此之外，就没有领导的事了。　　了解干部的能力，就是衡量他能够挑起多重的担子。如果他只能挑50斤，你让他挑100斤，就是你的错。当然，任务应该有一定的挑战性，但是要有限度。你让他挑55斤，是在培养他；让他挑100斤，则是在虐待他。当你交代给干部的任务，他只能完成60%时，就说明你分配工作有误。领导的主要职责是知人善任，合理分配工作，并担保干部能够完成任务。例如，公司要接待外国客户，主管偏偏派一个英语能力很差的人负责，结果事情没有成功。这个责任当然是主管来负。领导分配的工作，干部百分之百地完成，说明这个领导很会用人；领导分配的工作，干部只能完成一半，那责任应该由领导来负。不要老怪干部办事不力，他能力有限，你还让他做，分明是强人所难。到最后，受害的还是公司。　　不要让干部完全了解你　　当领导的一定要保持神秘性，不要完全透明化，一旦透明化，你的干部就会反过来掌握你，把你架空，然后蒙蔽你，使你无能为力。当你的干部完全了解你的时候，要想把你架空易如反掌。《水浒传》中的晁盖就是一个例子，他原本是山寨之主，等宋江上山后，晁盖的一举一动都在宋江的掌握之中，所以宋江轻而易举地就把晁盖架空了，逼得晁盖不得不亲自带兵攻打曾头市，最后一命呜呼。现实中也有很多这样的例子，很多老板辛苦创立企业，但过于透明化，使得他没有办法掌控公司，最后甚至被干部逼走。　　有时候领导跟干部讲话要真真假假，比如，你在深圳，打电话到公司，说你已经到北京了，大概5分钟就可以到公司，然后看干部有怎样的反应；或者，你已经到北京了，然后打电话到公司，说你正在香港往回赶，结果5分钟就到了公司。这种故弄玄虚的做法，使得干部不清楚你的真正意图，所以他们也不敢欺骗你。　　身为领导，你永远也不知道你进入公司的前一分钟公司里的人都在干什么，也许前一分钟一个主管正揪着员工的领子要打他，结果看见你进来了，主管就改为替员工整理领带。你看到的只是和谐的状态，殊不知，暗潮汹涌。　　在社会中求生存，每个人都应该学会装装样子，不要太真实。从员工的角度说，每个领导都要求员工说真话，其结果往往是，说真话死得很快，说假话死得很惨。所以只能走第三条路，说出来的话不真不假，让别人搞不清楚，达到这种程度才有可能当领导。　　总之，中国人能不能团结，看领导，不是看成员。中国人弹性最大，变化最快，可塑性最强。领导者要了解人的本性，还要修身养性，这是管理团队的基础。
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