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在哪些条件下可以运用合作策略处理冲突
在《孙子兵法·行军篇》中，提倡“与众相得”，就是追求将帅与士卒之间的融洽共处，这是高效执行发挥效用的基本前提。在执行中，无论是执行者之间，还是执行部门之间的冲突是屡见不鲜的，冲突就像“冰水”一样，为高涨的士气降温。执行团队的管理者又不能置身于事外，但调解的过程往往落下冲突双方、多方的埋怨，打破了“与众相得”平衡，常常是一件令人不快的事情。
但冲突又是日常工作的一个组成部分，冲突太少，工作会单调枯燥。从这方面来看有冲突并不完全是坏事，冲突对一个执行团队来说既有消极作用又有积极影响。
冲突的积极影响，包括可以促进冲突问题的公开讨论，提高执行者在团队事务处理中的参与程度，增进执行者之间的沟通与了解、化解积怨，加快冲突问题的解决等。
冲突的消极影响，包括激化团队内部矛盾，积累执行者之间的不满，造成团队成员的隔阂与不信任，导致执行者之间缺乏合作，整个团队变得封闭、孤立。
作为执行团队的管理者，当然“欢迎”冲突的积极影响，同时希望尽力避免冲突的消积作用。如果不能避免，就要考虑采取适当对策来处理、化解冲突。
一般来讲，对冲突处理对策有回避、沟通、转移、干涉、治疗，这些对策就像信号指挥旗一样，有效掌控冲突向良性方向发展，降低冲突的对团队消极影响。
白旗：回避
在冲突发生后，执行团队的管理者可以选择如无视冲突存在的方式，通过减少自己与冲突双方的相互接触次数，来消除分歧。
策略适用条件：适用于短时间、小型、少数人之间冲突，没有严重损害执行团队的效能。
策略表现形式：不去追究执行者间冲突的原因，或将冲突双方的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
策略使用原因：冲突有一定的“自我治愈”性，通过管理者的回避，让冲突双方有和平共处的机会，在自我调节的基础，化解冲突的消极影响。
策略的局限性：处理方法消极、冲突依然存在；执行团队的管理者面临的危险是，执行者间冲突的严重程度，可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，威胁执行团队的执行成果，使执行团队在以后花费大量的人力、物力来解决执行者间的冲突，而这种耗费是执行团队难以承受的。
执行团队的管理者采取这种策略，面临的挑战是要密切注视执行者间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对执行团队经历的事件可能产生的影响。虽然对于执行者间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，管理者在处理执行者间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
蓝旗：沟通
“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声之于组织非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：
“在我加入索尼公司以前，我认为这是家了不起的公司，也是唯一我想加入的公司。但是我的职位低下，我为上司某某先生卖命，但不是为索尼公司。我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事件，都必须由他决定。我对我在索尼公司的前途感到失望。”?
盛田昭夫听了上述一番话后想到，公司里可能有许多员工都有类似的问题，而我们必须了解他们的困难。于是便开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位、各部门现有的职位空缺。目的在于让下属自己选择自己的上司，这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其它可能的工作机会。试着让员工能够每两年一次调动到相关的或新的工作单位，及早地为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。
盛田指出，这样做有双重好处：一是员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可因属下纷纷求动，而侦测出管理上潜伏的问题。对这样的主管，解决的办法是将他调到一个没有那么多部属的职务，这样问题通常就会迎刃而解。对此盛田昭夫深有感触地说：“我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟，不是只有管理者才有智慧的”。同时，盛田还在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。
建立沟通平台，是执行团队管理者处理冲突的另一种策略。
策略适用条件：当执行团队内的执行者交往不频繁，而执行团队目标又要求他们协同解决问题时，执行者间就可能产生冲突。
策略表现形式：热线电话、经理信箱、季度恳谈会、“我建议”活动、行长接待日、员工管理委员会
“开门政策”是国际商用机器公司(IBM)的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分，直到今天，对它的全体职工仍在实行着，其主要作法就是董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自倾听与答复，这就是“IBM恳谈室”。
尽管在对“开门政策”的评价上各有不同的主张，有人反对这种作法，认为这是耗费时日，增加了管理者的工作负担，乃至干扰其正常的工作。但从IBM公司的实践中看，仍不失为其缓和组织冲突有所裨益的。
策略使用原因：在冲突双方交往不频繁的情况下，相互交往、保持接触是对执行团队是非常重要的，搭建沟通平台可以促进交往、接解。
策略的局限性：只包括冲突双方，或各方的几位代表；对工作感到不太满意，觉得工作中矛盾很大，职责又不明确，他们所处位置不合理等牢骚较多，沟通平台的参与成员的“宣泄”平台。处理冲突的管理者，面临物色能胜任充当冲突代表的人选。黄旗：转移 　 从管理者的角度看，执行者间的冲突往往可以通过树立一个超级目标而得到有效地解决。树立超级目标是处理执行者间冲突的另一种策略， 策略适用条件：冲突者之间存在着相互依赖关系，超级目标可有效地吸引冲突者的关注。 策略表现形式：设超级目标。 　 策略使用原因：可以转移冲突双方关注点，面对超级目标使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且只有在相互竞争的执行者通力协作下才能达到。在于这种情况下，冲突双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，有助于确保执行团队自觉地为这个目标努力，有助于为管理者处理冲突赢得时间，提高执行团队效率。 　 策略的局限性：超级目标的设定必须对存在冲突的双方具有紧迫感和吸引力，而且只有通过相互协作才能达到。这些由于体现目标的一系列情况的需要，执行者间的合作才能会逐步减轻他们现存的障碍性冲突。 　 执行团队管理者可能从执行者的冲突中得到教益，因为它可以使执行团队明确自己的更高目标。一旦将这一更高目标向处于冲突中的执行者说明和沟通之后，便可成为执行团队的管理者处理执行者间冲突的有效办法。 　 著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用，并得出下列四个结论，概括起来就是：外压内紧、“伤”愈“疤”存、交往有“福”、合作化“仇”。 　 说的就是，当执行部门间的冲突非常突出时，执行部门内部团结也最紧密；处在冲突中的双方团队成员在比较愉快的交往中，不一定会减轻、消除团队间的冲突；执行者间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善执行者间的关系；共同为超级目标努力的多次合作，可不断减弱冲突者间的敌对情绪。 红旗：干涉 　 处理冲突的第四种策略，是执行团队管理者常用的办法——强制干涉。 　 策略适用条件：两个冲突者之一直接到管理者那里寻求对它的立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；两个冲突者之一设法集合执行团队的力量，与执行团队里的其他执行者组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使执行团队里面冲突的另一方接受某个立场。 策略表现形式：执行团队行政手段介入。 　 策略使用原因：执行团队的管理者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，管理者做出一个决定便可解决执行者间的冲突；强制的干涉，会使这些冲突方做出某种决定，而不是简单地回避问题。 　 策略的局限性：在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省管理者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和执行团队的其他人力物力，去处理执行者之间在日后可能发生的更严重的冲突。 　 这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用执行团队的力量，或是利用管理地位的权力形式，或是利用来自“联合阵线”的力量。 绿旗：输导 输导、解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。 　 策略适用条件：由于处于冲突中的执行者，很难经常性的相互间沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理执行团队冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。 策略表现形式：将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。 　 策略使用原因：冲突双方、多方倾向于面对面地处理冲突，而不是回避它。把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题；处理问题的会议可以为冲突各方，提供一个发泄场所和发泄感情的机会，这样可以净化执行团队空气，防止产生其它冲突。 　　美国著名学者代尔·卡,耐基，在谈到如何寻求他人的意见与自己一致与合作时指出： 　 “多数人在要促成别人的意见同他们一致的时候，他们自己说话太多。……如果你不同意他，你或许会想去阻止，但不要这样，那样是危险的。当他还有许多意见急于要发表的时候，他不会注意你。所以要忍耐着并用一颗开放的心静听，要诚恳，鼓励他完全地发表他的意见。” 　 为此，他提出“使对方多说话”，作为沟通与宣泄的重要途径之一。 策略的局限性：时间周期长，投入的人力、物力、财力成本较高。
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出门在外也不愁如何处理好组织冲突管理？
如何处理好组织冲突与和谐问题是做好组织管理工作的一个重要环节，更是构建和谐社会的前提条件。组织冲突理论，简要分析了组织和谐产生的直接原因，提出了组织应如何实现组织和谐的主要方法。组织冲突可定义为个人、群体或组织由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
如何处理好与和谐问题是做好工作的一个重要环节，更是构建和谐社会的前提条件。组织冲突理论，简要分析了组织和谐产生的直接原因，提出了组织应如何实现组织和谐的主要方法。组织冲突可定义为个人、群体或组织由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
以冲突对组织的作用性质为依据，著名企管专家谭小芳老师认为，冲突可以分为两种类型：建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突是指对组织目标的实现有帮助的冲突，对组织是一种有利的力量。破坏性冲突指对组织目标的实现有害的冲突，常常给组织带来一些消极的影响。
随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善，许多企业的规模逐渐增大，为了追求企业价值的最大化以及最大限度地提高员工的各种能力，企业内外的合作与交流逐渐增多起来，但一些企业在发展的同时，却发现企业内外的种种冲突多了起来，如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等，这些冲突是一个困扰许多领导者的问题，许多企业在考虑：
如何进行？
如何建立企业内外沟通机制？
如何使冲突不影响企业效率和正常运转？
如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突？
有一个禅宗故事，讲的是一个人发现地毯上有一处扰人心烦的凸起，她尝试梳理地毯的纹路，但每每凸起都在梳过之后再度出现。极度沮丧中，她将地毯掀了起来，令人惊讶的是，地毯下滑出了一条愤怒的蛇。放在组织的语境中来解读这个故事，就能看出这其中包含了隐喻：在处理干扰性因素时（比如冲突），我们仅仅只是与其表象打交道。尽管我们尝试消除或掩饰问题，但这条隐藏在地毯下的蛇（冲突的主要原因）仍不可避免地持续制造危害。除非我们将蛇揪出来并对其进行处理，否则它将挫败我们在提高组织效率方面的诸多努力！
就像那位与地毯凸起作斗争的女士一样，太多的管理学者都在工作场合中秉承一种机械的人生观，他们更多地注意表面现象（地毯上的凸起）而不是深层的结构。同样的，商界从业者与学者的集体无意识，也常常将问题都归结于一种神话：&唯一重要的问题是我们所看到的和所知道的&但著名企管专家谭小芳老师 认为，对于组织中的冲突，有时并非如此。
近期，谭老师组织了几场企业团队训练，训练结束后学员们都问及一个问题&&&如何解决团队冲突？&为了方便学员回顾冲突管理课程方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突管理课程技巧的讲义，望各位多多指教！在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调&以和为贵&，主张&中庸之道&，&稳定压倒一切&，&和谐&。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到"一团和气"决不是真正的团结。
一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗？辩证的看，肯定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。
谭小芳老师同时表示，在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
1、潜伏阶段
潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。
2、被认识阶段
在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。
3、被感觉阶段
在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
4、处理阶段
需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。
5、结局阶段
冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。
比如，在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。美国著名组织行为学家罗宾斯认为：&冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响&。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：&组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难&。曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为：&冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态&，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。
随着管理学的发展，人们对冲突的认识也发生了变化，国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应该避免冲突。人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为，应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。
西方理论界对高层管理团队（TMT）的研究最早起源于Hambrick和Mason（1984），研究的目的是探讨在公司成长的发展中，是单个领导者（CEO）在发挥作用，还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明，高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层，站立于高瞻远瞩的地位，进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。
那么到底何为高层管理团队？目前理论界界定高层管理队的构成有多个角度，主要有：高层管理团队是由公司的创建者组成的集体；高层管理团队是指至少掌握公司10%普通股权的一批人的集合；高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队；高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。在我国，高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队，包括总经理、董事长、副总经理等管理人员。
让企业各层领导者学会了解冲突、对冲突实施科学、有效的管理。克服沟通障碍，降低组织冲突，以发挥团队最佳效益，进而事先防范冲突，塑造最佳工作情境。谭老师还建议各位对自己在领导力方面做全面体检，找出不足，找出差距，借鉴他人的经验，找到提升和改善的办法。提升中高层干部及各部门主管的领导力，使自己努力成为企业公司乃至商业界领导者的聚焦点。总之，对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作，谭小芳老师希望各位领导者重视起来，做好它！来自网络
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在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一.冲突破坏了团队的和谐与稳定,造成矛盾和误会.基于这种认识,大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一,并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一.毋庸置疑,传统的观点有合理的一面,但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解,也是一件不可能的事情.正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的,也是非常受欢迎的事.如果没有意见纷争与冲突,组织就无法相互了解；没有理解,只会作出错误的决定.”因此,笔者认为,冲突其实是另一种有效的沟通方式,建设性处理冲突有时反而能实现共赢,成为团队高效的润滑剂.冲突是一种沟通方式冲突有两种不同的性质,凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突,可称为建设性冲突；相反,凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突,称为破坏性冲突.其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用,它增加团队成员的才干和能力,并对组织的问题提供诊断资讯,而且通过解决冲突,人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法.一个团队如果冲突太少,则会使团队成员之间冷漠、互不关心,缺乏创意,从而使团队墨守成规,停滞不前,对革新没有反应,工作效率降低.如果团队有适量的冲突,则会提高团队成员的兴奋度,激发团队成员的工作热情,提高团队凝聚力和竞争力.综上,冲突是另一种形式的沟通,冲突是发泄长久积压的情绪,冲突之后雨过天晴,双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验,双方可能对对方的职责极其困扰,有更深入的了解与体认.冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道.有效处理冲突的经验冲突是不可避免的,这是人的天性.即使没有外界的干扰,我们自己内心也会出现冲突.既然我们不得不和冲突一起生活,那么,我们应该如何来处理冲突,才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢?笔者认为,要有效处理冲突,必须做到主观态度上坦诚、相互包容,客观上依据一定的步骤来进行.一句话,就是要做到透明.所谓坦诚,通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为.其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率.坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒.杰克·韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人.事实上,我对GE的员工谈坦诚,讲了20多年.”“说真的,我认为,对人不够坦诚,是企业最大的肮脏小秘密.”所谓“人非圣贤,孰能无过”,讲究的就是“恕人”.当我们面对冲突时,一定要与对方坦诚对待,通过多种手段与其进行积极沟通,把事情真相和自己的观点清楚地展示给对方,让对方理解.否则,如果遮遮掩掩、隐瞒,则会给对方造成更大的伤害,彼此心存芥蒂,最终不利于冲突的处理.在解决冲突时,除了要有一个坦诚的态度外,还要有有容乃大的胸襟,做到相互包容,以自己想被对待的方式对待他人.胸宽则能容,能容则众归,众归则才聚,才聚则业兴.胸襟开阔、雍容大度是中华民族的优良传统.古人说：“君子坦荡荡,小人常戚戚.”如果处处工于心计、气量狭小,处处流露出小家子气,那么,不但不会取得任何真正的成功,也体会不到任何团队协作的满足与快乐,更不用说能建设性地解决冲突了.在一个团队中,每个成员的优缺点都不尽相同,你应该主动寻找团队成员积极的品质,并且学习它,让自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭.团队强调的是协同工作,较少有命令和指示,所以,团队相互包容的工作气氛很重要,它直接影响团队的工作效率.如果团队的每位成员都去主动寻找其他成员的积极品质,包容其弱点,以他人想被对待的方式对待他人,那么团队的协调、合作就会变得很顺畅,团队整体的工作效率就会提高.“态度决定一切”,以坦诚、相互包容的态度处理冲突,往往更能赢得支持和理解,使冲突处理取得意想不到的结果.要高效地处理冲突,化冲突为和谐,除了遵循这些必要步骤外,掌握一些处理冲突的技巧也是必需的.
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