HR：做满足CEO期望的公司培训
我在公司做HR时，每周都会为公司的CEO与管理者提供一小时的培训，参加与否取决于他们自己的意愿。培训时，我乐于和管理者分享培训领域的新理念、新进展。每周我都会提出一个Idea，一年就有52个。
对来说，与共同工作是一项挑战性任务。在与世界各地的HR交流和沟通时，我经常能听到这样的抱怨：&我的上司怎么不听我的意见呢？&
身为HR从业者，我们对于人力资源工作有着非常专业的认知，但CEO对这个问题的理解与我们完全不同，因此，与他们的沟通至关重要。HR部门需要争取与他们达成共识，理解、满足甚至超越他们对于员工发展的期望，并帮助企业实现未来发展的愿景，解决组织内部的问题。
在组织内部，HR与CEO之间隔着许多层级，有效沟通并不容易。即使是HR的副总，要想见到CEO并与之当面沟通，也非易事。我曾经在美国一家跨国保险公司做管理咨询，当时HR副总监的办公室就在CEO的隔壁，但他很少有机会见到CEO，要想和CEO吃一顿饭，甚至需要提前几个星期预约。
这种层级上的差异，给HR的工作带来了很多困难和不便。但事实上，问题还是出在HR从业人员身上。
通常，我在做企业调研时，会顺便询问公司的每位员工（包括HR在内）：&每周你会见CEO多长时间？&此外，我也会询问CEO：&每周你会见HR人员多长时间？&
从CEO那里得到的回答却是，人力资源工作者不够主动。他们称自己很少见到HR人员，如果要了解相关信息，就需要走出办公室，来到HR部门，通过交谈获取相关资讯。这时，身为人力资源工作者，主动与领导者接触，交流企业发展愿景，就显得十分必要。
报喜不报忧
一些HR员工在向高层汇报工作时，为了取悦CEO，或为彰显自己的绩效，他们一般报喜不报忧。这些人只想向CEO展现企业积极、乐观的一面，而不想在领导面前显示自己的无能。由此，我们可以推断出，他们所汇报信息的真实性可能会大打折扣。
CEO要了解公司的真实情况，不能只坐在办公室里，听别人的汇报，而应该走出办公室，去公司的各个角落看一看。
主动去找他们
俗话说：&山不来就我，我便去就山。&我们不仅应该主动与CEO接触、交流，还需要在沟通过程中，发现企业的问题，展现自己的真实想法。
要想理解CEO对于员工发展的期待，有一些技巧：善于倾听他的苦恼，并站在他的立场思考问题；向他展示的价值；让他相信HR能够帮助企业解决诸多管理问题。
有一项调查显示，们非常不善于倾听，在所有的沟通中，他们只能获取15%的信息。这些领导者非常忙碌，在沟通的时候，他们会被Email、电话等各种各样的事情分心。因此，HR要善于说服CEO，让他们愿意花时间听取并接受我们的建议。
我和太太之间发生的故事便是生动的例子。她投资500万美元创办了一家企业，有27个员工。她将这家企业经营得非常成功，但遇到问题时，大多数情况下，她不愿意听我的想法，认为我一无所知。为了确保我的建议能被采纳，我运用了一些小技巧：我太太是菲律宾人，我就请了一些菲律宾学生到我的办公室，对公司情况做调研，并请他们把结果反馈给我太太。最终，她欣然接受了我的意见。
有些企业管理者比较顽固，很难说服他们听从自己的意见。这时，企业里的HR可以邀请一些管理咨询公司到企业里，以第三方角度，把问题反馈给CEO，从而有力地解决问题。
有些企业的最高领导者，就像公司里的王者，他们听不进意见，自以为是，认为自己不需要任何的培训。公司里的员工也会觉得，CEO们应该知道所有的事情。但事实上，管理者们本应主动征求他人意见，从而解决工作中的难题。
站在CEO的立场
许多私营公司虽然小，但走到今天，非常成功。这些公司的管理者们大多没有接受过人力资源管理方面的培训，这些企业的HR更需要学会换位思考，站在管理者的立场来思考问题。
如果我们站在自己的角度，问CEO遇到了哪些人力资源方面问题，很可能得不到正确的答案。他会提一些他觉得重要的问题，但由于他并非HR专业，他的回答与观察可能是错误的。比如有的CEO认为新生代员工很难管，但实际上，直到现在，这个问题我们还没有解决的头绪。
我有位学生在一家软件公司担任副总，也是这家公司的第一位人力资源副总。有一天，他给我打电话：&老师，我明天要跟CEO见面，只有一个小时。第一次见面，我应该跟他说些什么呢？&我回答：&不要顾着自己说，而要倾听他面临的问题是什么；不要主动问他在员工管理方面遇到的难题是什么，而要问他公司业务所面临的问题。总而言之，要从他的角度来发问，让他提供一些细节，说明为什么他认为这是个问题，公司采取了哪些措施来应对。&
询问CEO在人力资源管理方面的问题，有时是徒劳的，了解他在经营方面的问题，以及他对未来的愿景，才能促进企业的发展。在得到这些信息之后，由我们来思考如何帮助CEO实现这些愿景。其实这种问答方式，也是一种别开生面的深入讨论，我们通过询问CEO在经营中遇到的问题，并弄清这些问题的根源，从而实现HPI（人力绩效改进）的提升。
展示培训价值
我在公司做HR时，每周都会为公司的CEO与管理者提供一小时的培训，参加与否取决于他们自己的意愿。
培训时，我乐于和管理者分享培训领域的新理念、新进展。每周我都会提出一个Idea，一年就有52个。通常情况下，公司的管理者参加这个培训时，都会带着一些问题，期望从中获取解决之道。这个培训系列对于管理者们的日常工作帮助很大，取得了很好的效果，也为我们赢得了良好的声誉。
利用非正式场合
我发现，企业的一些重要策略，几乎都不是在正式的会议上做出的，而是高管们在高尔夫球场里决定的。这是因为，在工作之外的时间里，人们会松懈下来，更容易被了解，也更容易接纳别人意见。
因此，HR应该试图发现工作之外的机会和场所，与他们探讨员工发展问题。通过这些业余场合，我们可以与CEO建立较为亲密的关系，与他成为朋友。这样，做决策时，我们的建议更容易被采纳。
秘密地引导
大部分CEO在管理知识方面都有所欠缺，而他们每天又必须面临堆积如山的管理问题。身为HR，我们有责任和义务来引导、训练和影响他们。但是，鉴于企业高管的权威，这种引导和教育应该是秘密的。
要做到这一点，我们只有确保自己拥有足够的说服力，才能轻而易举地成功引导领导者。我们既然没有权利对CEO进行惩罚与奖赏，那么增加自己的知识影响力、扩大关系网、增强个人魅力，是唯一的途径。
通常，人们更易信赖专家，听从他们的意见，认为他们比自己见多识广。因此，我们得向CEO证明自己是人力资源专家，要做到这点有许多方法可以使用：通过学历来获得较高的职位、靠我们在公司积累的经验和声望、每次都能将组织交付的任务圆满完成、了解公司的商业运作流程等。另外，在杂志上发表文章，出版书籍，在一些权威会议上做演讲，为名企工作，都能增加我们的知识影响力。
我曾在政府和企业HR部门工作了20年。工作之余，我出版了很多书，而且每出版一本书，《华尔街日报》就会刊登相关书评，都是赞美之词。我便把这些书连同书评，一起送给我的CEO。同时，我还向其他公司销售这些书。从那以后，我的CEO就非常愿意听取我的建议。
影响力就像银行账户，我们可以往里面存很多钱，然后零存整取。通过日常生活中这些点点滴滴，可以证明自己的能力、扩大影响力，CEO也会因此认识我们，乐于听取我们的发言。
建立亲密关系
一个人所拥有权力的大小，取决于他认识多少人。关系不仅存在于中国，在国外也普遍存在。中国人常说&关系&，美国人也常说：&你抓我的背，我抓你的背，因为自己抓不到自己的背。&
如何与高管建立良好的私人关系呢？一方面，我们需要有创造力，可以通过帮助CEO发表文章这类方式实现。另一方面，当我们有一些优秀创意与想法的时候，应该尽量让CEO知道，这也可以帮助我们在较短时间内，赢得他的青睐。
增加个人魅力
怎么让别人喜欢我们？令人舒适的外表是重要的因素，但如果没有，就需要增强个人魅力。
在国外一些大的咨询公司，员工大多外表出众。一项调查表明，令人舒适的仪表，能给人以信任感，如果企业高管是一位资历深厚的男性，他更愿意与女性管理咨询师交谈；如果是一位女高管，她可能更青睐男性咨询师。
增强个人修养与魅力，也是赢得他人信任的重要方法。我曾和美国前总统克林顿共处过几个小时，他非常谦逊，而且懂得顾及别人的感受，在短时间内就能征服身边的人。
我在企业里担任HR时，为了实现企业发展愿景，我通常会采取以下做法。首先，我会试图发现公司里有哪些成功的管理者，并与之建立联系；然后，与这些高管们进行坦诚的交谈，了解他们的问题；最后，我会利用自己的知识和专业技能，帮助他们完成工作、提高效率。在从业期间，我不仅帮助这些管理者解决了问题，也为自己赢得了声誉。
（本文根据罗斯维尔在&第六届中国人力资源管理年会&上的主题演讲整理而成）
（原标题：满足CEO期望的公司培训）来自网络
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对创业公司而言，使不尽的精力与活力是它们的最大优势，但市场上许多公司却死在团队扩张的路上。创业公司要实现质的飞跃，必须跨越管理这道难关，而这其中不仅是门技术，更是门艺术。
公司宝创始人，创亿谷孵化器发起人之一 。如今搭建了公司宝300余名成员的专业团队，全国设立6家分公司，在薛蛮子的引荐下不到一个月获得1200万PreA轮融资。
Q1：在初创公司中，很常见的现象就是开会，开很久也没解决什么问题，应该如何提升会议的效率和质量呢？
这个问题在很多公司都普遍存在，大家应该都听过九段秘书的故事，九段秘书是会议管理非常好的方法。我们在做任何一个会议前应该做充足的准备工作，而不是想到什么就去开会。九段秘书的做法是整个会议从发通知、确定主题，会议记录以及会议责任，相关负责人，执行期限等问题与流程全部标准化。采用这种方式的话，会议效率会事半功倍。
当然，还有一些针对某一主题进行头脑风暴的突发性会议，这时候要求我们会议主持人要有时间控制能力与归纳分析总结能力，在头脑风暴中，把对主题相关的有用信息提炼出来引导会场。在头脑风暴过程中，有时并不能一次就能得到有效的解决办法，但这个过程能开拓所有人的思维，这种会议可以不用去产生一个固定结果，可以把它作为创新与拓展思维的固定方式。
正常的例会我们要进行区分，比如是否需要周例会，跨部门例会等。我们需要对会议种类进行区隔，由哪个部门发起，负责人是谁，最后会产生什么结果，会议的议题由谁更进，如果有这样的一些准备，整个公司的会议会有效且有序。
Q2：初创公司CEO考虑到让员工发挥能动性通常不会设置很多规则，可这样很容易从"授权"变成了"放任"，您怎么界定这条线？
我对于核心高管与中层管理者而言，我通常会要求他们按照PDCA循环的逻辑做事。当我对他进行一些事物的授权时，通常要求他们要好计划（plan），执行（do)，检测（check），调整（action）4个过程，这整个循序并不是单一的，而是循环再循环。当我们进行授权时，除了目标之外，一定要有过程管理，这过程管理就取决于PDCA是否落实与确定。 如果CEO在整个授权时按照PDCA进行管理，实现目标的统一与过程的分解，整个授权就是可控的，不会导致放任。
Q3：有哪些方式可以提升大家的主观能动性可又不会让团队变得松散？
根据我的工作经验总结出下面几种方式
1. 做统一的企业文化
包括对员工进行价值观，企业愿景，企业使命等一系列培训。
2. 不定期地做团队建设
可以是拓展训练，员工聚餐，团队旅游等。
3. 对公司的阶段性目标，要给员工做定期的沟通与明确
只有所有人的目标统一，团队才有凝聚力。
说起企业文化，对初创企业来说可能无从下手。我曾经在给德国国际快运中心做企业文化时，公司要求我对所以的员工进行企业文化培训，要达到所有人都能够回答的效果。我们都不喜欢去背诵那些枯燥无味的企业文化，我做了些非常好的活动来加深大家印象。我找来了一些扩展公司，让他们针对公司的7条核心价值观设计游戏，这个游戏必须可以体现核心价值观的含义，并让员工从他们自身的岗位出发去谈对这整个核心价值观的理解。
最后设置出的游戏叫递送卓越品质，作为快运公司传递卓越品质是我们的使命，我们让所以人排成几个纵队，由最后一个人开始，在最后一个人后背写上一些数字，在不说话的情况下，由最后一个人凭感觉向前传递。如果传递正确，第一个人报出来的数字应该和最后一个是一样的。如果在写的过程中没有经过前后的检查确认，所有的行为不是统一的，最后递出来的数字肯定是不同的。
对于hr,销售，客服等不同部门要传递的卓越品质的对象方式都不同，让部门间进行讨论，最后总结出3个核心的词来概括各种部门针对这个核心价值观应该怎么做，这样的游戏最后被亚太区整个员工复制与全盘接收。这个例子就是让大家明白，对于企业文化不一定要死记硬背，可以让大家参与这样游戏过程中使大家的心在一起。
Q4：方向比努力更重要，对于提高决策的准确性，您有哪些经验呢？
1. 在决策前先研究国家宏观政策是否支持或打压
2. 在做重大决策时一定要问许多人的意见与建议，虽然自己已经有答案了，但是内心不确定，就要从各种不同的声音，正面反面地倾听，然后再静下心去对比，找出优势与不足，然后再去做决定。
3. 在做重大决策后一定不要立即行动，要先放下一段时间完全不去想，等过了几天后你要再去行动，会发现原来的决策可能是错的。
Q5：我们知道光有好决策是不够的，你还要比对手更快解决问题，那么应该如何提高团队的执行力呢？
执行力在创业团队中是最重要的，没有执行力就没有一切。团队的执行力一定要有强有力推手，这推手一定是COO，CEO或部门负责人。
首先这个公司要有统一的目标管理，这个目标要至上而下进行分解，分解到各个部门，各个岗位，以及各个员工。对于如何提高团队执行力是个综合性复杂的问题，但创业之初又是个非常简单的问题，因为创业初期，人数不多，可能靠我们核心创始人挥一挥胳膊就聚集在一起，让大家按照统一目标，按照分解方向统一执行。
分阶段目标要科学地设计，大家执行起来是可达成的，而不是遥不可及。创业发展快是好事，但是太快就会导致脱节，也会影响执行力。所以整个过程还是团队的配合，任务分解，目标统一，目标分解以及最后目标达成的过程。
Q6：您的公司需要很多专业人才，而且跨不同的城市，像这样的团队扩张会遇到哪些问题，怎么降低管理成本呢？
1. 首先城市的负责人从哪找，怎么找？从内部选拔还是外部招聘？这是最重要的问题!一个负责人如果有问题，整个团队可能都运作不起来，这个选对人是最重要的。我们一般会从总部派人去担任分公司负责人，在扩张中由老人带新人是个好方法。
2. 我们公司目前还实行招收管理培训生的方式，每年有2次管培生选拔，会把所有经过轮岗考核中表现不错的人放上去，让他们去挑城市负责人这个职位，因为这一部分人是理解公司文化的，对整个跨部门的沟通都没问题，从企业文化与价值观的统一上肯定会跟总部达成一致。
降低管理成本这方面，我们前期的方法是对hr,财务，客服，技术等部门都是在总部进行统一管理，分公司只是作为业务部门和操作部门。在前期分公司建立的过程中，基本是总公司承担了管理部门工作，而分公司就只单纯地做市场与落地服务对接。所以这样可以降低管理的沟通成本，提高当地的作战与快速奔跑能力。
Q7：作为女性创业者，您觉得女性创业会面临更多的困境么，对此您是怎么解决的？
女性创业遇见的常见问题就是教育孩子问题，陪伴孩子时间问题。因为女性比男性承担更多养儿育女的家庭责任。毕竟这个天下是男人居多，对于女性创业中很多方面不会像男人那样抛头露面，但是我认为当你选择创业的那天就是选择了创业的不归路，你必须格外的坚强与坚持，对于女性而言选择了创业必须知道意味着什么。
对我而言，我会尽量去处理好家庭与工作的关系，尽可能去取得家人对我的理解，让所有的力量都统一到目标上。
如果处理好了家庭关系，对于女性创业者与男性之间距离就不是太大。反而女性沟通能力更好，更有耐心，正是这种不轻言放弃的坚持，让我今天能义无反顾继续行走在路上的原因。
解答：我认为在创业的前期，可以一个人兼3个岗没问题，但当你的单子饱和量到达一定的程度，你还要不断地去扩大市场份额时，你就要重新去做你的组织架构。这个案例中，我们只要把售前的这个岗位设计出来，对于设计师来讲是属于售后的事，如果售前做好了，可以减轻售后的压力。
如果从节约成本上，我们可以考虑增加一些兼职设计师来完成我们的设计任务，我们只要把体系去做好，这样我们就不用去养一批专职设计师，因为养一个人成本是极高的，通过兼职设计师你可以降低成本增加收益。
本文转自微信公众号（十八创）未经授权不得转载。
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声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　编者按：这是一篇行业“清醒文”，作者多大数据变现有着清醒的认识，并结合自己的实践经验进行阐述。同时，这也是一篇“退烧文”，是给高举高打大数据概念的现象来了一剂退烧针。再者，这是一篇把大数据和商业进行结合的“理智文”，大数据处理技术固然重要，但更重要的是找到商业模式，形成数据闭环。文章把数据价值从“发现规律”到“产生聚变”，最后到形成“核变”的过程进行了梳理。到底是要走情怀路线还是商业路线，值得行业人员细细思考。如果您的公司在做大数据，相信你会找到共鸣。
　　作者：中关村老李 （此文由作者中关村老李投稿至36大数据，并经由36大数据编辑发布，任何不标明作者及本文连接/archives/49025 的转载均为侵权）
　　近来看很多人都在谈大数据变现的事情，大家都分享了在各行各业，用大数据赚到钱的招数。相信随着大数据在各行各业的深入，还会有更多人分享出更多精彩的案例。今天我想谈一点个人对数据的看法，理清楚几个概念，也许对大家能有所帮助。
　　数据的价值与体现
　　数据是有价值的，如果在一年以前很多人会质疑这个观点，但我相信现在更多的人支持这个观点。 数据都是有价值的，不同质量的数据，不同的价值，数据的价值是客观存在的。
　　数据不是凭空而来的， 数据是一个场景，一个业务，一个应用产生而来。所以数据的价值是它产生的环境，过程的独特属性而赋予的。数据可以有很多属性，就我们所知，可以有金融属性，也可以是任何一个领域的独特属性。正是这些具有不同属性的数据，造成了数据价值，应用层面的差异化。
　　举个例子，什么是具有金融属性的数据，比方说你的每月收入，你的信用卡消费，你的网购消费，你的房贷、车贷等等，都形成了你的金融属性数据。 金融属性的数据产生的过程离钱最近，也最有价值。它直接可以利用为征信，乃至金融风控。
　　同样，你每天上网看信息、社交，听歌，打游戏，搜索，看视频等等，都会产生很多行为、偏好和社交属性的数据。通过这些属性就可以勾勒出一个人的用户画像。
　　我们再来看数据的变现。 数据的变现，就是把这些不同属性的数据再次应用到场景（当然更多地还是新场景，跨域关联可能产生更高的价值）中去，体现新价值的过程。变现，是一种能力，也是提升数据价值的基础。 没有变现的能力，提升数据价值就是空谈。如何更好地提升数据价值那就更是天方夜谭了。
　　为什么多数知名大数据公司对“变现”表现的不像他们对大数据技术本身那样游刃有余？因为这本身就是两种截然不同的能力！
　　掌握了高深的数据处理技术，与了解应用场景，解决客户的实际问题，并能够进一步将其提炼，包装成业务，是两个完全不同的能力。简而言之，在多数大数据公司里面，并不具备这个能力。没有理由证明有高深的数据处理技术，就一定可以做好变现。相反，我看到的大多都是反面教材！
　　变现能力，是将技术转化成生产力的能力。很多大数据公司忽略了这个能力，甚至是主观上忽略， 看不起变现能力，过于夸大技术驱动市场。这也是目前大数据市场上，很普遍的现象。
　　还有一种情况，是对数据本身知之甚少，介入行业时间短，自然难以变现。
　　上面两种情况，属于两个目前市场上最常见的两种情况。第一种多为在行业里多年，也确实有比较高深的数据处理技术，但主观上就轻视变现，认为掌握了顶尖的技术，就可以改变世界。我年轻的时候也想过，可惜没成。所以啊，这些公司不是没价值，大数据的发展依然少不了他们的推动，但恐怕就要朝基础科学的阵营里去走了。 大数据确实还属于一个前沿科学，真的不是每个大数据技术都可以很好地被应用到市场中来。对于这部分公司，走情怀路线，我很尊敬的。
　　第二种情况，还是多历练历练再说吧。我一直认为市场是公平的 。要想在一个行业中持续获利，还是先搞懂这个市场再说吧。熟能生巧。
　　市场上，有一个误区，“我之所以在大数据领域赚不到钱，是因为我没有掌握高深的数据处理技术”。我以亲身经历负责任地说，有时大数据赚钱并不一定需要高深的技术。我们就是用了并不是很高深的处理技术，为很重要的客户提供了数据服务，解决了他们很关键很头疼的问题，创造了很大的价值，并且已经将其包装成具有普适性的，可以推广的业务了。
　　当然，也不是说数据处理能力不重要。没有足够的数据处理能力，不知道什么数据可以做什么用，即使机会摆在你面前，也是抓不住的。只有拥有了足够的数据处理能力以及丰富的行业经验，能准确地挖掘用户的实际需求，对各类数据有一个全面了解的公司，才可能“举重若轻”。既然可以用简单地办法实现用户的目的，又何必炫技呢？
　　大数据是一种技术，是一种工具，不要把它过于神话，再好的技术也是为应用而来的。作为一家数据公司（区别于上面的第一种公司，那个基本可以叫研究院） ，首要的能力就是要懂得变现；最大的使命，就是使你手头的数据价值最大化！如果不懂得如何变现，怎么能证明你懂得数据的价值，能够为客户创造更多的价值呢？只能是孤芳自赏。
　　提升数据价值的三种方法
　　数据产生于业务或者应用，那么体现价值的最好办法就是回归到业务。数据回归到业务有三个层级的方法，由远及近， 首先是数据的挖掘，这个自不必说了； 其次是数据的打通，如果说挖掘是提升数据价值的一次体现，那么数据的打通就是使数据发生核聚变的一次“反应”； 最后，也是最高级的实现方法，就是流转。数据的流转就是数据又流动到业务。这个流回不是简单地回流，而是经过了数据的加工处理，又返回业务，产生新的数据，形成闭环。
　　在这里，尤其加上跨界的数据，或者说具有不同属性的数据进行加工，流转，形成新的业务数据，就可以使原有的数据价值得到一个极大的升华。
　　很多人估计还不是真正清楚为什么要数据挖掘？ 数据挖掘是揭示人们可能忽视的或者检视人们依靠主观经验判断错误的事物。除了大家已经耳熟能详的啤酒喝尿不湿的关联关系，你能想象出为什么很多客户会同时买一个100元左右的包，再去买一个900多元的包吗？但事实如此。所以 数据挖掘是数据价值的第一次提升。数据的世界很精彩！
　　再举个例子，比方说我们有很多ID，很多单维度的数据。目前单一的ID以及关联的单维度数据价值并不高。因为它只揭示了很小部分的特征，只能继续用回产生数据的业务场景。
　　如果我们又刚好获得了几个不同的ID以及其关联的另外属性的数据，虽然它们每一个价值依然都不大，但我们就可以尝试将其打通，产生更大的价值。假设几个不同ID以及数据的起点成本是1，那么 当我们通过几十种不同的模型将其分类、打通之后，就远远大于1.在这个过程里，是1+1&&2.这是一个核聚变的过程。并不是我在这里空谈，而是市场的认可。
　　如果在能够将打通的数据，应用到某种场景当中，产生新的数据，那就会是又一个巨大的飞跃！因为数据的价值是场景的价值决定的，它产生的价值越高，其本身的价值也就越高。
　　比方说我利用打通的数据解决了用户的一个顽疾，避免了它每笔100元的损失，那么他是否愿意为此支付10元每笔呢？如果是，那么我的数据价值就是10元。
　　我们再以一个实际的例子去串起来数据价值的改变过程。我们的起点是一些互联网数据的碎片，假设价值为1。经过了清洗、分类、筛选、打通，就成为了5；再经过与其他数据的拼接，就构成了用户画像，那么作为征信生产材料的一部分，被应用到征信场景中来，就可能再次翻倍，成为10。在数据的应用过程中，数据的属性在不断地增加、提炼，最终得以升值。
　　总之，数据的变现也好，提升数据的价值也好，可以有很多渠道，有很多场景。只要你用心，懂市场，这些都不难找到。大数据虽不是万能的，但没有数据是万万不能的。法无定法，不要过于纠结什么商业模型。 大数据即便今天依然是一个新业务，在行业的应用过程中，要尊重市场的规律，以市场为导向，并不是喊喊口号而已。大数据是工具，是一门技术而已，不要将其神话。再好的技术，再好的工具也是为解决问题而来的。
　　数据是有属性的，不同的场景，不同的业务，不同的应用，不同的对象，产生不同的数据，具有不同的属性。 不同的业务需要不同属性的数据。比方说征信，首先需要的是金融属性的数据，而非行为数据。你对这个人的行为再了解，不代表对这个人的金融属性了解。这是一门严谨的科学，不可儿戏。
　　在大数据公司提升自己数据的价值过程中，确实存在价值最大化的可能。同样的数据价值基础，朝不同的业务方向上去走，得到的价值提升是不同的。当然这一点是建立在解决好上面问题的基础上才能实现的。没有上面基于对数据属性的了解，不懂得如何运用数据去解决用户的实际问题，就根本谈不上更好地提升数据价值了。
　　作者：中关村老李，2015年加入海航云商，任总经理，筹建大数据业务部，主要业务方向是互联网金融风控；专长于精细化运营、个性化推荐、移动互联网广告精准投放、机器学习等大数据细分领域。作者同时也是36大数据专栏作者，查看专栏&&&
　　履历如下：
　　1999年加入北方电讯（Nortel networks）；
　　2003年加入Packeteer（NASDAQ：PKTR）出任大中国区副总；
　　2007年加入Nokia，负责企业移动应用业务；
　　2011年加入IDG、鼎辉联投五星汇，出任运营VP；
　　2012年加入IDG、明力资本联投百分点，出任高级业务总监，负责公司的无线数据业务，对第三方提供数据挖掘、数据分析服务；后加入海航云商，任大数据部总经理。
　　转载请注明来自36大数据（)：36大数据& CEO必读攻略：如何提升数据的价值让大数据变现？
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主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
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