请问接大学里面某个学院的物业，后到房管局物管科备案，需要提交那些资料？_百度知道新物业接盘，为啥有人还不买账？ - 今日头条(TouTiao.org)
新物业接盘，为啥有人还不买账？
小区贴出的通知 同一小区，一期项目被居民赞不绝口，二期项目却因为种种原因只建了两栋住宅楼。几年时间里，这两栋住宅楼的物业几经易手，今年6月30日，最后经手的物业公司也选择撤离。可让小区业主们没有想到的是，物业公司在选择撤离后竟把两栋楼的7部电梯全部停掉，让100多户居民的出入成了难题。经小区业主委员会与辖区花园社区帮忙解决，现如今，新的物业公司已经入驻，缴清拖欠物业费的单元楼的电梯已被开通，可仍有部分业主不愿缴所欠物业费，致使单元的电梯没法正常使用。物业撤离前停掉了电梯几天前，家住九原区巨力小区二期的贾先生拨打本报新闻热线：“我家小区电梯停了快10天了，每天都要爬9楼，我年轻还能爬，可小区里有的老人爬不动啊，这电梯一停压根没法回家了。”贾先生告诉记者，巨力小区分为一期和二期，一期项目特别好，入住居民都赞不绝口，所以他在结婚时购买了仅盖了两栋的巨力二期。“当时因为种种原因，二期建了两栋后再没动静了，住进来后发现问题有好多，而最明显的就是物业问题。”贾先生说。据贾先生介绍，他们所在的巨力二期物业几经易手，换了好几个物业公司，也曾被小区业主们成立的业主委员会管理，可都不成功，物业收不上费，小区居民认为物业服务不到位，这样的恶性循环让小区从2011年交工后一直存在各种问题。今年年初，开发商旗下的巨力物业服务公司接手后入驻小区，可仍然没有走出这个困境。终于，他们今年6月30日贴出通知撤离。“选择撤离我们理解，可停掉电梯就有些过分了，一下子整个小区居民出入、上下楼成了难题。”贾先生说。记者近日联系到巨力物业服务公司的杨经理，他告诉记者：“收不上物业费，整个物业一直在贴钱做，实在做不下去了，停掉电梯是因为其中有两部电梯出现了问题，我们没钱维修，又担心其他电梯也会出问题，我们负不了这个安全责任，所以索性都停掉了。”杨经理介绍，由于这个小区一直没有有资质的物业公司愿意接手，所以开发商不得已才让旗下的物业公司暂时接管，可自物业公司入驻后，半年时间过去只收了不到20%的物业费，小区的物业管理已呈瘫痪状态，无奈只能选择撤离。新物业接手，欠费却仍收不上来在采访中记者了解到，电梯被停后，小区的业主委员会与辖区花园社区的工作人员一直在积极奔走帮忙协调。花园社区党委书记李桂兰说：“我们从6月24日就开始协调了，因为这个小区情况比较特殊，一直找不到物业公司愿意接手，我们做了好多工作，最后终于让巨力一期的物业公司也就是均豪物业接手。”李桂兰告诉记者，几天的奔波后，他们也找到了一家新的电梯维保公司对小区电梯整体进行检验与维保，只要小区业主们能够缴清所拖欠的相关费用，就可以为大家恢复电梯的正常使用。“交齐一个单元的费用恢复一个单元的电梯，这是对物业和电梯维保公司负责，也是对业主们的一个约束，只有双方配合才能更好地服务下去。”李桂兰说。多方协调有了结果，业主们陆续缴费，多个单元的电梯也逐渐恢复正常使用，可贾先生所在的5号楼一单元，电梯仍然无法使用。原来，贾先生所在的这个单元及另一单元共计有7户业主始终不愿缴清所拖欠的费用，致使这两个单元的电梯仍然没法正常使用。“我们每个楼栋有个楼栋长，我们楼就是我负责，自社区帮忙协商好后，我一直在打电话联系我们单元的业主，可有的联系不上，有的联系上了但对方态度很强硬就是不交，各有各的理由，大体就是觉得服务不到位吧，现在只能希望这些业主们能够和物业尽快达成一致，把费用缴清，让我们的生活恢复正常。”贾先生说。
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公司名称：北京字节跳动科技有限公司对于新承接项目，也就是所谓的新接盘，从无到有，一切从零开始，这不仅是对物业公司的考验也是对拟派驻场项目经理的考验，接盘接的好不好，关系到该项目的后续发展。市面上也有一些书籍论及这方面的服务，但从具有实战经验并一接一个好的项目经理的嘴巴里说出来的东西，应该贵如油吧？！最近收集了一些物业公司好几位具有实战经验的项目经理有关接盘的活儿的经验体会，整理出来供大家参考。一、前置操作（上期内容，点击原文链接查看）二、实践操作（一）挑人挑选或按照投标文件、中标通知书额合同约定比例派遣基友员工和进行员工招聘是接盘之前的标准动作。接老盘子，还有一个留用人员的问题，也需要接盘的物业公司仔细甄别和挑选，并按照投标文件中有关留用人员的相关约定予以实施，留用人员的最大好处就是留用人员对于物业公司所接盘的情况比较熟悉，这对于物业服务项目的稳定至关重要，单问题是，前任之所以会失去项目服务管理权，也可能是现场服务团队成员的问题，因此对于留用人员的甄别和挑选至关重要。（二）导入服务体系导入物业公司的岗位职责、管理制度、服务流程、应急预案，并使之针对本项目特点、难点和重点。在招投标阶段，即便业主方可能会参观和访问潜在服务的物业公司的现有类似项目，但吸引业主方的还是呈现在投标文件中的整体服务方案、岗位职责、管理制度、服务流程和应急预案，以及拟派驻场项目经理等综合因素，因此导入物业公司的岗位职责、管理制度、服务流程和应急预案就显得很重要，更重要的则是导入之后的修订、完善和增加，以便于让这些岗位职责、管理制度、服务流程和应急预案更具针对性、完整性和可操作性。除此之外，所有这些制度、流程、预案都不是一成不变、一蹴而就的，还需要物业公司及驻场项目团队定期检讨、完善和增加，使得物业服务管理变得更为人性化、效率更高、质量更好，这一点往往被太多的驻场项目经理及其团队所忽略。自从中国大陆开始了“互联网+”进程，导入服务体系就从以驻场项目经理现场服务质量管理和在岗培训为管理服务模式转变成以物业服务在线平台和移动终端构成的实时信息交互管理模式，尽管“互联网+”更需要高质量的服务形象、态度和礼仪，但是“互联网+”无疑使物业公司新承接项目阶段及其后续服务在导入服务体系环节更具优势。（三）培、演、考培、演、考就是物业公司及其驻场项目经理和管理层对所有驻场服务员工以及分包驻场服务员工进行岗位职责、管理制度、服务流程和应急预案实施培训、演练和考核。需要拟定培训、演练和考核的计划时间表。培训之后一定要有演练，培训和演练一定要有考核，培训、演练和考核一定要有记录。培、演、考的第一责任人应该是驻场项目经理。需要将培、演、考作为一项具体的、可量度的、分解为各层级质量目标，比如规定每一位员工每年参与培训、演练和考核工时数不得低于12小时，即每人每月1小时，受训、演练和考试所需时间不得占用当值服务时间，而可以利用接班之前或交班之后开展在岗培训、“一课一练”以及“岗位练兵”等一系列培、演、考工作。班组长或领班的工位是驻场服务体系中的核心，更是推行在岗培、演、考的关键工位。（四）承查落实承接查验和交接验收，将此过程中发现的问题和解决方案（含报价、整改方案和计划时间表）提交用户方，对于一时无法整改落实的问题（资金、技术等原因）采取恰当的防范措施予以避免。由于非市场因素依然或多或少地存在，也因为物业服务中的专业性门槛，从而导致新项目承接查验和交接验收中，有意无意地忽略新承接物业服务项目在空间场地、设施和设备上的存在缺陷，甚至忽略了关系到物业运维安全的重大缺陷和隐患。由于受到物业服务技术限制，有些物业公司仅提交缺陷报告，而没有提出解决方案和整改计划时间表。站在客观的立场上，发现并提出真该方案、报价和计划时间表，不仅是物业公司从承接查验和交接验收开始开展服务风险管控，而且是分清责任的重要工作。（五）首次落实首次会议、首次业户拜访和首次拜访项目属地相关政府部门及其派出机构，如居委会、街道办、防火监督处、卫生防疫站、物业管理科、质监局等。需要编制与业主方的会议、拜访业户和政府部门的的计划时间表。需要建立业户满意度（满意率）数据库，落实首次业户服务认同感评估，并作为后续历年、历次业户满意度（率）的标杆样本。需要透过接报修、投诉等服务环节建立起来的客户行为数据库，分析业户行为模式，落实契合业户行为模式的服务样式，在时间维度、服务质量维度、服务深度和可持续性上做好功课。（六）评测开展首次现场服务质量检查与评估，为在岗培训、驻场员工调整和管理服务制度流程调整做准备，其中包括突击查验等。其中的先后顺序、时间把握还需要主场项目经理拿捏，以便于现场服务观感得到提升。落实服务质量管理体系，开展员工自查自纠、班组和部门的点检（核心工位、关键位置）、项目部的抽检、物业公司的神秘访客和突击日夜巡查、内审和外审。新承接项目需要导入行为和服务质量，但作为独立核算的项目部管理模式，还是需要留意成本控制，以确保项目服务的可持续性等。未完待续...来源：《住宅与房地产》物业管理商学院(wuyeguanlisxy)　
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