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All Rights Reserved.修改下面的一段话.错别字一处,标点一处,病句四处.学校优秀少先队员的名单已经公布了,我们班的王亚学陆续三年被评为优秀少先队员的光荣称号,结果他一点也不骄傲.同学们夸耀他,他总是说自己做得不好.
改为：学校优秀少先队员的名单已经公布了.我们班的王亚同学虽然连续三年被评为优秀少先队员,但是他一点也不骄傲.同学们称赞他,他总是说自己做得还不够.
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【年终】 如何选拔年度优秀员工？应该偏重“德”还是“能”？
　　又到一年结尾了，每年这个时候我们公司都会选拔年度优秀员工，今年这项工作又要启动了。
　　借鉴往年的经验教训，各部门推荐的标准都不一样，有一些部门比较注重员工当年的工作表现，还有一些部门比较注重员工的品德和素质；各部门领导在评选会上也会争的面红耳赤、头破血流。有时僵持不下就直接让老板拍板，老板也很为难。就算是确定了优秀员工的人选，结果公布后，总会有人唏嘘。
　　请教大家，应该如何选拔年度优秀员工？应该偏重"德"还是"能"？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
只选“对”的优秀员工年终将至，企业管理中极为重要的优秀员工评选活动，又不可阻挡的进入企业管理者们的工作日程。如何做好优秀员工的评选活动，成为评选活动组织者们所面临的一道年年如此的难题。评选优秀员工本来是皆大欢喜的事情，可由于活动组织策划者和执行者理念的偏差，评选的结果未必皆如人意。小的单位，每个员工的情况老板了如指掌，选中老板中意的员工，老板开心认为评选活动组织的成功；反之呢，不管你活动组织者如何的辛苦，老板一句评选的不理想，就把你的辛苦划为无能，只觉得委屈和无语。大的企业，往往会出现把经念歪的事情。活动组织者千辛万苦、挖空心思设计的评选细则，到了部门一级，在部门主管的操纵下选出了部门主管认为优秀的员工；到了公司一级，更是思维方式和价值观的大冲撞，管生产的喜欢干活快技术高的员工、管质量的喜欢干活细心产品质量好的员工、管行政的喜欢遵守纪律的员工，公司...
只选“对”的优秀员工
年终将至，企业管理中极为重要的优秀员工评选活动，又不可阻挡的进入企业管理者们的工作日程。
如何做好优秀员工的评选活动，成为评选活动组织者们所面临的一道年年如此的难题。评选优秀员工本来是皆大欢喜的事情，可由于活动组织策划者和执行者理念的偏差，评选的结果未必皆如人意。小的单位，每个员工的情况老板了如指掌，选中老板中意的员工，老板开心认为评选活动组织的成功；反之呢，不管你活动组织者如何的辛苦，老板一句评选的不理想，就把你的辛苦划为无能，只觉得委屈和无语。大的企业，往往会出现把经念歪的事情。活动组织者千辛万苦、挖空心思设计的评选细则，到了部门一级，在部门主管的操纵下选出了部门主管认为优秀的员工；到了公司一级，更是思维方式和价值观的大冲撞，管生产的喜欢干活快技术高的员工、管质量的喜欢干活细心产品质量好的员工、管行政的喜欢遵守纪律的员工，公司级领导们站在不同的立场，代表不同的观点，和声和气的情景荡然无存；以至于轰轰烈烈的争吵中，公司一把手拍桌大怒，一锤定音，领导决策的代表领导的观点和观察角度，优秀员工评选最后变成了领导选拔，评选活动尚未结束，私底下的流言蜚语把评选说的一无是处，让活动组织者无奈中多了些许无法诉说“窝屈”。
为什么会有如此的结果呢？我觉得首要问题是理念的问题，是价值观不统一的问题。按道理说，企业组织优秀员工评选活动，原本就是企业文化建设很重要的一个组成部分，是倡导企业核心价值理念的一个重要活动平台。活动每个企业都在搞，但是否真正的理解优秀员工评选的真正目的和内涵，却值得所有从事企业管理者们的深思。对于评选优秀员工的目的和认识，因企业或者说老板的认识深度和层次不同，所确定的标准就不同，即所谓的理念和价值观就存在差异。
如，有的企业老板觉得，员工辛苦一年了，选那些技术好，在关键时候为公司做出贡献的，甚至是为了留住某位打算离开公司的员工，为了彰显企业或老板的重视，把优秀员工评选名额给这些“内定”的员工发奖金，可谓是一举两得。正所谓，员工本人荣誉和金钱都得到了实惠；企业老板即省了一笔不用再单独给这些员工发奖金的费用，又把选举优秀员工的事给办了，正好一举两得。事情是办圆满了，但是，得到的效果真的是双赢的吗？老板花一笔钱办两样事，员工得了实惠还有了荣誉，老板和这名员工实现了双赢，但评选优秀员工的初衷却错位了！
我们想一下，为什么要评选优秀员工？从常规的角度，评选优秀员工，是为了树立标杆，树立全体员工学习和赶超的榜样。仅为因为这名员工技术好，或者在某次关键时候为公司做出巨大贡献，就可以被“内定”成为优秀员工吗？如果这名员工平时不注意安全、不重视质量、不服从领导安排和不遵守公司纪律，仅仅因为技术好、为公司做出贡献，就成为企业宣传的榜样和标杆；那么，其他员工是不是可以理解为，只要技术好、只要在关键时候为公司做出贡献，哪怕不注意安全、不重视质量、不服从领导安排、不遵守公司纪律，都无所谓；如果是这样的话，我们试想一下，企业评选优秀员工，能起到推行优秀的企业文化、倡导正能量、推行企业正确价值观的目的吗？
又如，活动组织者精心策划的活动实施细则，在部门级的评选过程中，被部门领导行人情，没按照评选细则推荐候选人；公司领导直接内定；导致评选的透明度和公平度丧失。试想一下，缺乏公平度和透明度的评选，能选出全体员工心服口服的标杆和榜样吗？如果不是大家心服口服的，大家会从内心向这些所谓的“标杆和榜样”学习，能作为目标去赶超他们吗？
所以说，优秀员工的评选，所有活动的组织策划和执行者，确定统一的优秀员工评选标准和价值观是至关重要的第一要素。那么如何确定正确的优秀员工评选价值观呢？这就涉及到了是重才，还是重德，或者是德才兼备的问题！从管理的角度，管理的初始阶段，团队新建，一般都是视才若渴，渴望手下全是可用的人才，所以往往会把才能放在选拔的第一位。随着企业管理的时间推移和团队的磨合，慢慢发现往往有才能的都是桀骜不驯的另类，管理者又开始调整用人理念，把德放在了才的前面，觉得用人首先要用听话的，哪怕他技术不是最优秀的，只要听话，就可控制。然而，随着团队管理的继续磨合，又慢慢发现，唯德为先也不行，往往会出现如中国足球那般中场无力，关键时候缺乏技术核心支持，导致前功尽弃。接着，管理者又在寻觅德才兼备者；然，德才兼备者犹如大海捞针，哪能那么垂手可得。其实，选优秀员工，即如选拔老板心目中的德才兼备者，毕竟企业是有局限性的，哪能选拔出十全十美的“完人”？这种情况下，我们就不得不深思，重才不行、重德也不行，重视德才兼备，却面临资源限制；那么，究竟确定什么样的标准，才是“对”的、正确的？
问题论述到这里，就需要我们考虑评选规则的问题。方向决定结果，什么样的评选规则，就会产出什么样的价值观衡量标准。
个人观点：符合企业人才需求的，就是企业所倡导的价值观标准。
比如说，企业需要每个员工都要技术优秀，这样才能为企业在市场上占领竞争优势；那么，优秀员工设定条件和评选规则，就应该围绕如何评选出技术优秀的员工来制定。当然了，任何事情都是相对的，而不是绝对的。不是说为了选拔技术优秀的，就可以忽略技术以外的诸如态度、素质等方面的因素；只能说，侧重技术，那么技术的评选比分就偏重，态度和素质的评选比分就占较少的比例。如果说企业是一个对员工技能要求不那么侧重的企业，完全可以把员工的态度和素质放在权重的位置，来设定优秀员工的选拔标准和评定条件。任何事情的选拔，只要区分好权重条件，就能够区分出员工的优秀程度；通过选拔标准和评选规则的设定，其实已经很明确的向全体员工传达了企业所倡导什么样的价值观。
企业选拔优秀员工价值观的问题确定了，并不代表优秀员工的选拔就可以成功，会错意、念错经的和尚总会在不经意间，出现在你的管理队伍中。利用这个机会，把自己对优秀员工评选中应该注意的一些细节问题，拿出来与大家共同探讨和分享，希望对你有所帮助和启发。
优秀员工评选应该注意的一些细节问题：
1）如何预防基层评选不能严格按照规定细则执行，实现公平、公正、公开的目的？
在企业的很多评选活动中，对于分部门推选候选人的评选形式，很难杜绝部门领导在候选人的推荐中，优先推荐和自己一条心的嫡系人马。这么做，容易导致暗箱操作，失去公平、公正、公开的原则，容易让那些真正的优秀者被人为雪藏。
目前已经被大家习惯应用的，从推荐方式上，由公司领导提名、部们推荐、个人自荐；从监督方式上，很多企业大多会设立举报信箱、电话、短信等，在部门评选的时候，公司级评选小组会委派代表进行现场监督；在公开的措施上，强调现场选举、现场公布结果，接受全员监督。目前的这些措施，只要能真正的执行下去，就可以基本实现公平、公正、公开的目的。
2）如何解决全员选举中，对非本部门候选人不熟悉，而导致的评选偏差问题？
如果说选举本部门的代表，大家平时都非常熟悉，每个人心中都有一杆公平秤；所以说，选举的结果偏差不会太大。一旦上升到跨部门选举，往往会出现和自己一个部门的、自己关系好的或者比较熟悉的，优先被选举者投票。这样一来，哪个部门人员多，哪个候选人人缘好或者说知名度高，被大家投票的概率就高；而往往那些务实肯干者，偏偏又多是不爱张扬的居多。如何避免这种偏差的出现，确保评选活动的公平性，就需要企业管理者借鉴一些经验了。
比如，宣传部门要建立完善企业的宣传信息获取渠道，通过设立一线部门兼职宣传员，及时发现各部门第一手典型事迹宣传材料，只要平时因成绩突出被宣传报道的，即使不在一个部门，也会被广大员工留下深刻印象的。设定候选人材料宣传期，把每名候选的优秀事迹进行挖掘整理，在一段时期内进行轮番的宣传；通过宣传，所有员工都知道他为什么优秀，知道了候选人为什么优秀，就知道企业倡导什么，自己应该怎么做，岂不是自然而然的就深入每个人的思想意识中，企业价值观也就潜移默化的深入每一名员工的心中。
宣传到位了，大家又在同一个企业，宣传的事迹即使没亲身经历，但边角信息总是知道的；再通过宣传了解到自己以前不知道的，对候选人的了解就会有血有肉的更加形象，这时候再进行选举，每个选举这都会对候选人进行权衡对比的。
3）民主集中制，永远是控制评选活动的不二法宝。
&&&&民主选举是为了确保选举活动的公平、公正和公开，员工选出来的候选人，大家是会心服口服的；并且也会是实至名归的。在大家海选出来的候选人中，通过企业管理层的集中制权衡，相信最终确定的优秀员工，一定会是符合企业人才需求，满足企业所倡导的价值观标准的最佳人选和学习标杆。
4）如何实现评选是载体，活动宣传是培训，荣誉和奖励来激励的最佳效果？
在优秀员工的选举活动组织中，很多企业都会到12月份的时候，才把优秀员工的评选工作纳入日常工作议程中来；却又往往习惯于在月底的年会上，公布和表彰优秀员工。如此算来，优秀员工的评选周期就被限制在一个月内。时间受到限制，活动的效果就会大大折扣；往往会因为既要搞生产，又要抓评选；兼职评选小组组织者的部门领导，不得不采取以完成任务为目的，来进行评选活动的组织。重时间和完成日期，必定会出现夹生饭，一些该进行的过程会因为时间仓促而出现重形式、轻效果的思想。所以，对优秀员工的评选活动策划，建议设定为2个月的周期，其中，候选人的宣传周期按15~20天，只有广宣传，大家才能对这些候选人的事迹熟悉和了解。其实，评选优秀员工只是企业倡导企业核心价值观的一种活动载体；只有通过优秀事迹的宣传，才能让每一名员工知道企业想要什么样的员工，员工如何做才是企业需要和欢迎的，这比在年会上仅仅发发奖状、照照相，更能起到宣传培训的效果。
结束语，原本是论述优秀员工评选重才还是重德的话题，兴趣使然，就把自己组织优秀员工评选活动的一些认识，也一并写出来与大家分享了，貌视有点画蛇添足，但求别太注重文章的题目要求，希望对每一位阅读者有所帮助。
感谢分享。。。
谢谢，学习了
谢谢分享！
学习了，谢谢分享
后面还有28条评论，
&&在讨论如何选拔年度优秀员工之前，我们先玩个抢答题。1、哪个部门的优秀员工最好评选？答案：销售部门；理由，不解释。2、哪个部门的优秀员工最难产？答案：职能部门；理由，你懂得。3、哪些人最看重优秀员工的头衔？这个没有标准答案，新员工或老员工？一切皆有可能。&&这是什么抢答题，也太简单了吧。是的，有时候评先就是这么简单。什么时候评先变得越来越复杂了？是什么让评先变得复杂了？我们为什么要评先？我们到底该如何评先？一、我们为什么要评先&&一般我们会这样写：鼓舞员工士气，塑造良好团队精神；树立榜样，兑现有效激励承诺，形成先进示范效应；树立公司正确、鲜明的激励导向，正确指引员工新的一年思想与行为...
& & 在讨论如何选拔年度优秀员工之前，我们先玩个抢答题。
1、哪个部门的优秀员工最好评选？
答案：销售部门；理由，不解释。
2、哪个部门的优秀员工最难产？
答案：职能部门；理由，你懂得。
3、哪些人最看重优秀员工的头衔？
这个没有标准答案，新员工或老员工？一切皆有可能。
& & 这是什么抢答题，也太简单了吧。是的，有时候评先就是这么简单。什么时候评先变得越来越复杂了？是什么让评先变得复杂了？我们为什么要评先？我们到底该如何评先？
一、我们为什么要评先
& &一般我们会这样写：鼓舞员工士气，塑造良好团队精神；树立榜样，兑现有效激励承诺，形成先进示范效应；树立公司正确、鲜明的激励导向，正确指引员工新的一年思想与行为发展方向。
& &再回到要“德”还是要“能”的问题上。业务部门怎么评优？德和能哪个更重要？相信99%的人都认为，业绩第一无疑是最合适的评优人选。为什么不偏重德？因为业务人员的存在价值就是通过业绩来体现的。我们需要通过评选，选出榜样，对员工正确引导，从而涌现更多业绩优秀的员工。
& &职能部门如何评优？德和能哪个更重要？这可能会让人犹豫不决，为什么？因为职能部门的“能”不好衡量，部门之间存在协作，这时候只能是“能”不够，“德”来凑，因此，职能部门的评先总会有这样那样的分歧。
二、我们到底如何评先
& & 评先，首先要有标准，才能去评，否则，直接指定就可以了。谈到标准，一般不外乎以下几种类型，最常用的如下：
& & 1、评先限制条件
& & 如受记过及记过以上处分未撤销的；受降级或降职处分未撤销的；病、事假时间年累计超过15天（含）的；迟到、早退次数全年累计10次（含）以上的；全年度出勤时间不满10个月（含）以上的；&有旷工记录的；因本人失误或失职，给公司造成经济损失的；工作中遭被服务对象投诉至总经理或董事会者被确认事实的；经查实，有诋毁公司声誉与形象的行为并已经给公司造成负面影响的；总监级（含）以上员工不参与评选；在年度绩效考评中成绩为乙（含）以下的员工，不得参与年终评先活动；其它限制不能参与评选的条件。
& & 这些限制条件其实也是一种导向，为了有评优的资格，你一定不要犯以上这些错误啊。
& & 2、评先的范围和比例
& & 如各类奖项获得者总人数不得超过年度参与绩效考核总人数的10%；有的会更细化，把具体名额给到各个部门，确保评先的稀缺性。
& & 3、评先的流程设置
& & 如某单位这样评先流程：各部门提报参选员工；对提报名单进行资格审核；委员会组织评优，如投票或打分；评优过程中重要问题的解决；评优结果的批准执行；评优申诉的受理与复议。
& & 4、评先类型的设置
& &为了更多的激励，更有效的覆盖，一般会对评先的类型进行设计，如以下几种：“优秀团队”奖；“ 优秀管理者”奖；“优秀员工”奖；“薪火相传”奖；“励志提升”奖；“消防先进个人”奖；“家园守护者”；“服务之星”；“金算盘”奖。
& &这么多的评优类型，每个奖项都有各自的评先标准，每个奖项标准其实都是一种引导，同时又对不同岗位有所兼顾，不至于厚此薄彼，适得其反。
& &5、评先的原则
& &这个是必不可少的，少了这个，评先会出现各种漏洞和意外，让人顾此失彼，因此，原则不可少。
& & 常见的原则有：以年度工作成果为导向；以客观事实为依据；客观、公正、公平、公开；硬性指标一票否决原则；不得兼得原则；禁止“论资排辈”或“轮流坐庄”原则；最终评判原则；接受全员监督原则。有了这些原则保驾护航，评优才可以进行的更顺畅。
三、为什么评先越来越复杂
& &最大的问题在于，很多单位评先无标准，善于突袭，导致评先流于形式或激化矛盾；企业文化导向不明，员工之间存在不良竞争和攀比，想尽办法钻评先的各种空子，如果当选，自然引发众怒；一言堂现象严重，与领导走得近的未必是最优秀的，在流程监督不力的情况下，两者之间容易划等号，导致不满。
四、评先的注意事项
& &评先一般会放在年底，要对员工的工作进行客观评价，是否有数据支持是关键；加上认为因素的影响，很容易将员工近期的表现等同于全年的表现，造成偏颇。
& & 如何规避呢？我们的做法是采取积分制的形式，把评先工作贯穿于整个年度中，这样其实也是把激励贯穿到日常工作中了。
&&&2015年即将过去，2016年也即将到来。对此，作为一家电子企业每年的优秀员工评选将是重头戏，是必须重视的年度总结的重要工作之一。面对评选一年一度的优秀员工，都会充分根据各自的特点，结合企业的生产、经营状况等因素，以最终的方案对评选优秀员工显示其独特的理解和诠释。根据你所阐述的情况，以本企业为例阐述对本问题如下：&&一、管理规范是方向&&1、五年前公司就结合自身的特点，在对比兄弟企业的基础上，确定了自己评选的方案和实施细则并逐步完善和调整，以企业针对评选年度优秀员工的基本管理规范。&&2、优秀员工等的评选程序规范，主要是经过基层（各部门、车间、班组）的几上几下的提名、确认，由办公室汇总后确定最后的评选候选人若干名；然后又重新由全体员工投票，最后以...
& & &2015年即将过去，2016年也即将到来。对此，作为一家电子企业每年的优秀员工评选将是重头戏，是必须重视的年度总结的重要工作之一。面对评选一年一度的优秀员工，都会充分根据各自的特点，结合企业的生产、经营状况等因素，以最终的方案对评选优秀员工显示其独特的理解和诠释。根据你所阐述的情况，以本企业为例阐述对本问题如下：
& &一、管理规范是方向
& &1、五年前公司就结合自身的特点，在对比兄弟企业的基础上，确定了自己评选的方案和实施细则并逐步完善和调整，以企业针对评选年度优秀员工的基本管理规范。
& &2、优秀员工等的评选程序规范，主要是经过基层（各部门、车间、班组）的几上几下的提名、确认，由办公室汇总后确定最后的评选候选人若干名；然后又重新由全体员工投票，最后以票数的多少来决定各相关奖项的最后名单并公示。
& &3、规范的管理是从制度入手的：认真疏理、分析评选标准（德与能）的利弊，并从中寻找一个评选的基本框架，从细则来全面反映各单项奖励的侧重面和具体要求等。
& &二、各有侧重是特色
& &1、德与能全面发展型：这一奖项既是注重专业技术能力的发挥，更是注重员工思想道德、政治素养的，所以它是综合奖励，它是优秀员工奖项；考虑到一些长期为企业努力工作的、默默为企业奉献的老员工，有时会特设一个特别奖，这一奖项与优秀员工相似，是注重综合能力的，但这一奖项无需投票，是由总经理特定的，它是对企业特殊贡献者最大的褒奖。
& &2、从生产产量、产品质量、工作效率的角度，提出了注重能力开拓型的单项奖励，即名目质量标兵、生产标兵等奖项。
& &3、从和谐、文明企业的角度来寻找身边的榜样、人物和激励企业的力量，特提出注重思想进步、道德良好单项型的：即名目文明标兵、劳动积极分子等。虽然它有生产能力的影子，但更注重于员工工作态度、待人接物、文明礼貌等方面的能力（即德方面），以树立企业的文明榜样。
& &三、德能平衡是重点
& &1、作为优秀员工，它的综合性充分体现在：基本技能素质要求是非常高的，综合素质体现在业务能力是最优秀的专业技术能力。 同时，更会注重员工的思想道德、与员工和谐相处、人的政治素质等，这方面也是要求综合的。
& &2、而一般 单项奖励，则是体现某一方面的能力的突出表现，并不需要综合素质，更不需要全才；这更能充分体现某一员工的个性张扬（突出表现）。
& &3、评选过程中的德与能是各有侧重，相得益彰。它们虽然有矛盾的一面，也有统一的一面，是互为结合、互为补充，以形成统一的矛盾共同体。
& & 总之，评选优秀员工的标准是重德还是重能的争议会持续下去，或许没有谁对与谁错，没有最好只有更好的评选标准。以上是本企业对此问题的看法与做法，是否合理或是否适合请你商榷。
&&偏重”德“与偏重”能“说明的是企业文化存在差异，大家对企业目前的工作重点有不同的意见，但不管偏重"德“还是”能“，都解决不了你的问题，都会继续争吵，因为争吵的根本原因不是”德“与”能“谁重要的问题，而是年终奖没有制度化、流程化、标准化！&&一、制度化&&年终奖是对员工工作一年，取得成绩的奖励，既然决定要奖，那就得公平、公正、公开，为什么奖？怎么奖？如何奖？奖多少？都要提前告诉员工，让员工有工作的目标和方向，让员工知道怎么去做能得到这份奖励，这份奖励才能真正的落实，而不是员工闭着眼睛干了一年，等着领导PK结果来看决定自己的奖金是多少。所以，年终奖要有制度做规范，要在年初时就公布出来。&&&&制度在企业的不同时期，有着...
& & 偏重”德“与偏重”能“说明的是企业文化存在差异，大家对企业目前的工作重点有不同的意见，但不管偏重"德“还是”能“，都解决不了你的问题，都会继续争吵，因为争吵的根本原因不是”德“与”能“谁重要的问题，而是年终奖没有制度化、流程化、标准化！
& & 一、制度化
& & 年终奖是对员工工作一年，取得成绩的奖励，既然决定要奖，那就得公平、公正、公开，为什么奖？怎么奖？如何奖？奖多少？都要提前告诉员工，让员工有工作的目标和方向，让员工知道怎么去做能得到这份奖励，这份奖励才能真正的落实，而不是员工闭着眼睛干了一年，等着领导PK结果来看决定自己的奖金是多少。所以，年终奖要有制度做规范，要在年初时就公布出来。&
& &&制度在企业的不同时期，有着不同使用方法，在企业的初期，能走到一起的员工，都是有着共同的目标、愿景的人，自制力较强，不需要这些制度，到了企业中期，人员多了，就需要制度来告诉员工怎么做，引导他们完成工作目标。年终奖的制度就是根据公司的战略规划、年度目标、分解指标制定出来的，告诉员工你这一年要做什么，要引导员工通过努力，完成工作目标，拿到奖励。
& & 二、流程化&
& & 制度的制定是企业高层或决策层来制定的，制度要明确规定考核项目、考核方法、奖金计算方法等。还要有配合制度实现的流程、标准。年终奖的制定和实施流程一般是这样的：
& & 首先要计划，公司打算拿出多少钱来奖励员工，是营业额的百分之多少，还是用利润来衡量？或者定额，老板每年就拿出这些钱来奖励员工。&
& &&然后是考核项目与奖金的分配，让员工怎么做才能完成年度目标，就是你的考核项目。奖金的分配也是按任务量进行分配，谁的目标高、完成的多就占奖金的比例就多些。 & &
& & 最后是由谁来监督制度的实施、考核，一般情况都是由人事部来完成，要给员工做培训、告诉员工如何考核，核算奖金，对考核结果公布，了解员工对考核的意见，反馈给高层领导，对年终奖调整、改进提出意见方法等。&&
& & 三、标准化
& &&为什么会争的面红而赤？其实就是没有标准，每个人凭着自己的喜好、感觉来认为年终奖应该怎么给，去为自己手下的员工争取利益，能不争吗？年终奖应该在年初制度制定的时候，就把考核标准制定出来，年底按标准考核就是了，有什么好争的？制定的时候，可以提出你的意见，如果意见不同，可以投票决定，也可以打分加权平均计算，如果议而不决，可以由老板最终拍板决定。一旦决定就按制度执行，再提意见或者不服、争论，那就是你执行力不行，你的领导能力就会受到怀疑，还争吗？
& & 而考核中的“德"与”能“的比例，要根据企业自身的情况来定，个人观点，当企业还处在生存期考验的时候，业绩第一，没有业绩，企业就生存不下去，”德“就要往后考虑。当企业保持了一定的业绩，或者业绩发展到瓶颈期，很难上升的时候，”德“就很重要，企业要想长期发展，必以”德“先行，这时要提升”德“的比例。&
& & 最后说一句，看你还提到了老板也很为难？看得出你们老板并不是一个强势的人，比较温和。也没什么好为难的，一个企业，人多了，必然出现众口难调的情况，一个制度或规定只要80%的人满意即可，什么时候都会有反对的意见，如果反对的意见合理，那就去完善他，如果不合理就不用去理他。不要想着面面俱到，事事完美，那样只能束缚企业发展。&
&&案例描述了该公司年度评优的情况：年度优秀员工是由各部门推荐的，但推荐的标准和侧重点不同；在评选会上各部门争得不可开交，老板拍板又左右为难；评选结果公布后总会有人唏嘘不已。&&我认为造成的这种局面的原因有：评比项目不明确，选拔标准不清晰，评估程序不合理。因此，选拔年度优秀员工应从以下几方面开展：设计适应发展的评比项目，确定明晰客观的选拔标准，制定公正合理的评估程序，保证坚决有力的全程执行。俗话说，磨刀不误砍柴工。年度评优，在前期的项目设计和标准确定方面下足功夫，后期的评估和执行才能省心省力高效率。前期准备之一：设计适应发展的评比项目&&为什么会有“年度评优应该侧重德还是才”这个问题？因为“优秀”是一个模糊的概念。一个所谓优秀的人，很难猜测表现在哪方面，是品德高尚...
& & 案例描述了该公司年度评优的情况：年度优秀员工是由各部门推荐的，但推荐的标准和侧重点不同；在评选会上各部门争得不可开交，老板拍板又左右为难；评选结果公布后总会有人唏嘘不已。
& & 我认为造成的这种局面的原因有：评比项目不明确，选拔标准不清晰，评估程序不合理。因此，选拔年度优秀员工应从以下几方面开展：设计适应发展的评比项目，确定明晰客观的选拔标准，制定公正合理的评估程序，保证坚决有力的全程执行。俗话说，磨刀不误砍柴工。年度评优，在前期的项目设计和标准确定方面下足功夫，后期的评估和执行才能省心省力高效率。
前期准备之一：设计适应发展的评比项目
& & 为什么会有“年度评优应该侧重德还是才”这个问题？因为“优秀”是一个模糊的概念。一个所谓优秀的人，很难猜测表现在哪方面，是品德高尚还是才智无双，是勇气超凡还是魅力无边，或是几者兼而有之。一名所谓优秀的员工，是技术能力强还是销售业绩好，在工作中是刻苦钻研还是团结同事。
& & 所以说，年度评优，首先要做的不是确定评优标准，而是设计评比项目。我们来看看NBA常规赛的项目，不仅包括最有价值球员、最佳防守球员、最佳第六人、进步最快球员、最佳新秀、最佳队友奖以及各种最佳阵容，还有肯尼迪公民奖和体育道德风尚奖。而公司的评优项目有哪些？有一部分公司仍然在使用优秀员工这样泛泛而谈的字眼。有相当一部分公司针对不同类型人员设计了不同的项目，例如销售冠军、服务明星、最佳新人、特殊贡献，等等。这些项目怎么设计出来的呢？有些公司是领导指定的。还有些公司是看到人家公司这么做，感觉挺好就借鉴过来。这样的设计显然有失草率，因为没有充分考虑到公司评优的根本目的公司的发展需要。
& & 评优的目的在于通过评选优秀激发人的积极性，以优秀激励后进,带动全体员工做得更好。如果评选的优秀员工得不到大多数人的肯定，那么不仅难以发挥激励作用，甚至会给公司领导和相关部门的公信力和口碑带来恶劣影响。如果在评选项目的设计上加以考虑，就能够在较大程度上避免评选的盲目性。例如，评选“年度销售冠军”远远比评选“优秀员工”容易得多。
& &&评比项目的设计应该适当考虑公司的发展。前文已述，评优的目的是激励更多的人像这些表现优秀的人学习。那么，公司必须有明确的是非观念，公司鼓励的、支持的、赞扬的都“好”，公司反对的、禁止的、拒绝的、不提倡的都是“坏”。而判断的标准也应与公司发展相协调，可能在创业初期，更加注重互相配合，本职工作没完成但帮助他人完成了重要工作的行为就是公司提倡的，但到了发展后期，更急注重规范管理，那么各司其职把本岗位工作做到极致才是公司支持的。
前期准备之二：确定明晰客观的选拔标准
& & 首先，选拔标准应该公司统一。评比优秀是在公司层面进行评比的，不是在哪个部门进行评比的，因此在公司范围内应该统一标准。这样就可以避免部门本位主义和领导个人偏好导致的不客观。
& & 其次，选拔标准应该做到科学。所选择的指标必须能够证明在评选项目上的优秀，并且指标不易过多。例如，有的公司评选“最佳进步奖”，评价标准中就必须有对比的基准和进步的相关内容，否则这个项目就没有意义，不如取消。
& & 最后，选拔标准应该尽量量化。量化的东西可见性更强，可信性更高。定性的东西，最容易有争执。例如，有的公司评选“突出贡献奖”，指标就包括：为公司带来30万元以上的经济价值、在公司范围内使工作效率提高10%以上。再例如，有的公司评选“服务明星”，指标就包括：在客户回访中得到过10次以上的表扬。
总结一年一度的评优，关键在于提前准备好评选的项目和具体的评估标准。那么提前多长时间开始准备？不多不少，一年刚刚好，在年初计划就准备好，对员工而言，评优的激励性不再是事后鼓励而是预先指导；对公司管理而言，这些内容实际就是一个可用的工具；对负责评优的部门而言，功在平时可以避免临时抱佛脚和出力不讨好的情形。如果有的公司一开始没有计划，那也没关系，在评优开展之前理顺这些也差强人意，总比无所适从好。
一、案例分析&&&选拔优秀员工，本是好事情，各部门领导为此争得面红耳赤，说明大家都坚持自己的标准。但同时，也说明，我们公司在用人上，对人员的考核和评价，也就是绩效考核工作不到位，有缺失。之所以纷争，是因为我们HR，没有设计出可以参考的评价标准。二、选拔思路&&&&&管理既是科学，又是艺术，不能太僵硬。我们必须明白，我们每个部门、每个岗位存在的价值是不一样的。那就意味着，我们选拔优秀员工，就要象招聘一样，不同岗位使用不同的标准。我们选拔优秀员工的标准，从公司或单位的角度面言，公司的员工可以分为几大类，每一类员工，按人员比例、重要性分出标准，每一类人员竞争这一类的优秀员工名额。用通俗话讲，马跟牛的选拔，只能马与马相比，要不没法比，是比跑得快，还是比谁犁地多？道...
一、案例分析
&&& 选拔优秀员工，本是好事情，各部门领导为此争得面红耳赤，说明大家都坚持自己的标准。但同时，也说明，我们公司在用人上，对人员的考核和评价，也就是绩效考核工作不到位，有缺失。之所以纷争，是因为我们HR，没有设计出可以参考的评价标准。
二、选拔思路
&&&&& 管理既是科学，又是艺术，不能太僵硬。我们必须明白，我们每个部门、每个岗位存在的价值是不一样的。那就意味着，我们选拔优秀员工，就要象招聘一样，不同岗位使用不同的标准。我们选拔优秀员工的标准，从公司或单位的角度面言，公司的员工可以分为几大类，每一类员工，按人员比例、重要性分出标准，每一类人员竞争这一类的优秀员工名额。用通俗话讲，马跟牛的选拔，只能马与马相比，要不没法比，是比跑得快，还是比谁犁地多？道理很浅显。
&&&&&&人们常说，德才兼备，但品德素质类不易表现，还是要通过工作指标来表达。而且，每个岗位对德的要求的高低、数量也不太同。所以，建议分类后，设计不同标准，不同岗位德与才、业绩、团队建设等指标占比不一样。
三、&建议解决办法：
&&& 1、对公司员工分类。比如简单分类如下：科研人员、技术服务人员、生产人员、销售人员、管理服务人员；
&&& 2、还可针对年轻人设计如下奖励：优秀青年、科技新星、销售新星；
&&& 3、现代企业都注重团队建设，还可以设定团队奖项：最佳效益团队、最佳创新团队、最具活力团队等；
&&& 4、针对每一类奖，给出评价标准；针对每一类人员工作性质不同，品德、素质、业绩、表现的要求完全依据岗位分类不同，进行分类设计。比如，科研人员，项目申报等级、项目获得无偿资金额、项目进度完成率、项目获奖情况、SCI或EI论文发表数量、专利申请与授权数量、为销售或技术提供支持与配合、技术成果市场转化率等。如果是管理服务人员，可选取以下指标：工作态度、满意度、交办工作完成率等。比如销售人员，市场增长率、销售增长率、利润额、回款率、客户满意度等。
&&& 5、指标赋值。不能设计了指标就完事大吉，还有一个重要的问题，那就是各指标的赋值，不同的赋值标准，意味着你的选择标准和导向的不同。比如，同样是科研人员选拔，2015年度，我们的标准是倾向项目进度完成率，因为，项目申报的很多，但不能及时完成，下达的进度计划，不能及时保障提供相应资料，已经成了公司的普遍现象，我们必须纠正，那就把这个指标赋值更多些。也许到了2016年度，我们需要科技推动市场占有率的提高，那我们就提高市场技术转化成功率的赋值。
&&&& 6、一票否决指标。建议将品德素质类表现，大多可以设计为否决项，如果出现该类指标，就取消参加优秀员工选拔资格。这些指标项一旦发生，取消优秀员工选拔资格。比如说，论文剽窃、出勤率小于95%、工作场所发生打架事件、客户投诉等。
&&&& 7、特殊事件例外处理法。例外处理是管理中的一个很重要的方法。如果我们公司，某位员工已被更高一级部门或社会上评选为先进标兵、道德模范、无名雷锋。这时候，我们就要特别重视这件事情。不能再生搬硬套，必须做出柔性改变。
&&&& 8、选拔优秀，本是好事情，结果却是各个部门领导面红耳赤、老板头疼。说明没能好事办好。要想营造良好的组织气氛，需要我们HR在规则上做出设计，引导人性向好的方向发展。比如，要想避免变成部门领导之争，就得设计出这样一个环节。每类人员，你可以推荐3-5名（不知公司规模，自己使用时，可以做出调整），本部门只能1-2名。团体奖项，每个部门可以推荐1-3个部门，本部门只能在其中两个项目中出现。便于每个部门都能关注到别的部门的优秀者，从设计上让大家能公平评价各部门相关人员工作。
&&&& 9、民主评议。最后筛选出的名单，既有人名、部门、选拔标准、票数，领导层再开会做出决策。这时，基本上，八九不离十不需要再面红耳赤了。尽管不同意见肯定还会有，但争议消弥得差不多了。如果是评价标准需要修改，那就待下一年度做出修改。
&&&&& 总之，好事要想办好，是需要技术和技巧的。必须有统一的思路、不同的人员进行分类，各类人员使用各自的选拔标准，标准是综合的，不能只有德也不能只有才，就是才也各类人员有各类人员的评价标准。通过全员推荐，每位员工、每个部门都有了自己的选择和被选择的权利。要想自己部门或自己的员工脱颖而出，就得相互尊重。这样不但大家都认可的人成为了优秀员工，而且对于部门之间相互认可、团结协作打下良好基础。
&&年度优秀员工评选，最好有明确完善的标准作依据，而不是到了年终临时决定，或者大家来举手表决，或者让老板来拍板，这都是不科学不能服众的。根据经验和自己的理解，提供以下表单式评选标准，供交流。&&运用以上标准时，应当注意以下几个方面：1、企业标准。评选项目、优秀标准、备注等方面，应当根据企业实际情况来制订，甚至可以加入“在司工作时长”的条件。2、德与能。表格中提供的项目，可能与德有关，但与能相关的较少，也就是说：员工优秀与否，与“德”即工作态度有一定关系，与“能”的关系不大。即使“能”一般的员工，如果能够运用好“德”，较好借用部门、公司资源，还是可能“优秀”的，相反，“能”再好的员工，如果“德”较差，“优秀”不但不可能，相反，其“破坏力”将是非常惊人的。3、绩最重...
& & 年度优秀员工评选，最好有明确完善的标准作依据，而不是到了年终临时决定，或者大家来举手表决，或者让老板来拍板，这都是不科学不能服众的。根据经验和自己的理解，提供以下表单式评选标准，供交流。
& & 运用以上标准时，应当注意以下几个方面：
1、企业标准。评选项目、优秀标准、备注等方面，应当根据企业实际情况来制订，甚至可以加入“在司工作时长”的条件。
2、德与能。表格中提供的项目，可能与德有关，但与能相关的较少，也就是说：员工优秀与否，与“德”即工作态度有一定关系，与“能”的关系不大。即使“能”一般的员工，如果能够运用好“德”，较好借用部门、公司资源，还是可能“优秀”的，相反，“能”再好的员工，如果“德”较差，“优秀”不但不可能，相反，其“破坏力”将是非常惊人的。
3、绩最重要。员工优秀与否，其实我们更多关注了员工工作、行为的结果，而不是其已然具备的“德与能”，所以，员工“业绩”才是评选优秀的标准。
4、需要细化。评选项目中各种子项目，需要进一步细化，寻求支撑。比如：“同事评价”可由“团结协作、工作勤奋、出勤考勤、言行举止、创新思维”等组成。
5、评选制度。每年都会进行评优，为什么不制度化、流程化，对评优的目的、职责、流程、条件、标准、公示、申诉、公告、颁发、意见处理等进行规范化，每年可略为修改和完善，防止领导之间的意见分歧或临时拍脑袋。
& & 总之，优秀是相对的，不优秀也是相对的，评优的目的就是“奖优”，顺便体现“罚劣”（因为劣者未得奖就等于受到了处罚，而且是物质和心灵的双重处罚），所以，评选的标准应当是量化而不是人为可以操控的，否则，让员工意见过大，影响工作积极性，还不如不评优。
& & 您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流
&&&年度优秀员工评选，在很多公司都作为年底很重要的一项工作来开展，通过选拔优秀，肯定成绩、鼓励先进，企业内部树立标杆，创造积极向上的企业文化氛围。那如何选拔，偏重“德”还是“能”，就像有一位企业家曾说过：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。”那在年度选拔人才时尽可能的一碗水端平。&&&&&一、结合企业实际，制定出《年度优秀员工选拔方案》，以下为初步流程思路：&&&&&&&考核维度：德和能，各占50%，选择德才兼备之人。&&&&&&&1、德：...
&&& 年度优秀员工评选，在很多公司都作为年底很重要的一项工作来开展，通过选拔优秀，肯定成绩、鼓励先进，企业内部树立标杆，创造积极向上的企业文化氛围。那如何选拔，偏重“德”还是“能”，就像有一位企业家曾说过：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。”那在年度选拔人才时尽可能的一碗水端平。
&&& && 一、结合企业实际，制定出《年度优秀员工选拔方案》，以下为初步流程思路：
&& &&&& 考核维度：德和能，各占50%，选择德才兼备之人。
&&&&&&& 1、德：主要考核思想素质表现和职业道德表现，行为功德等；
&&&&&&& 2、能：主要考核业务技术水平、执行力、应变力、学习能力、沟通能力、组织协调能力、知识更新水平等；
&&&&&& &3、勤：主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守工作纪律情况；
&&&&&&& 4、绩：主要考核工作职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及对公司发展所产生的社会效益和经济效益等。
& && &优秀员工评选标准，需达到准入条件，注重团队意识，也防止企业总经理透露部门偏好，尽可能从源头上一碗水端平。
&&&& & 1、年度绩效考评达标部门（中等评价以上），未达标的部门没有优秀员工的推荐资格。
&&&&&& 2、必须在公司工作满一年（含）以上才有资格参与评选。
&&&&&& 3、年度工作业绩绩效好，综合素质评价又高的“德才兼备”人选。
&&& 二、“德”与“才”往往又不能兼备，一碗水端平难，在企业不同阶段，实施，因地适宜。那优秀员工的选拔，作为企业选人标准，企业用人标准的风向标。
&&&&& 不少民营企业，在初创期间，“稳定”是企业压倒一切的首要矛盾，那么举贤不避亲不可避免，因为企业本身抗风险能力差，所以从家族和亲友推荐的人选中挑选关键干部，这样既可以降低成本，又可以在一定时期保持稳定，在“德”与“才”上不可避免，德放在首位。老板在乎的是同心同德，老板往往掌握核心资源，他不希望后院起火，所以德放在首位，信的过的人往往更容易受重视。
&&&&& 企业进入了成长期，当“发展”成为第一矛盾时，“惟亲”总是会遇到选择面狭窄、亲近人员能力不足的必然瓶颈，这时候就要向“惟贤”转变了。同样，在企业用人理念上，有才之人，能够为公司带来经济效益和社会效益的人，往往会成为企业优先培养和重用的标杆。但是德也不容忽视，有才无德的人是限制使用。举销售例子：有的销售人员，通过灰色操作，能够给公司带来巨额项目和收入，能力自然不容小觑，但是德行上面不置可否，这样的人能为公司带来效益，但是只能限制使用，否则后患无穷；有的凭着个人资源，为公司带来稳定收入，但是不愿意遵守公司的考勤制度，这样的人也可以用，但是不会重用。公司会重用哪种类型的：勤奋上进，职业道德操守高的，虽然业绩不是最好的，但是德、能、勤、绩能平衡的，在企业内部树立正能量的典范的。
&&&&& 企业进入了成熟期，企业正规化，一切以客观数据为依据，尽可能避免个人主观导向，德才兼备的人，是企业选、育、用、留的风向标。
&&&&& &同样，coco目前所在的企业，互联网创业企业，不拘一格降人才，员工以创业之心加入企业，虽然很多时候会出现想要马儿跑的快，但是不给马儿吃草的情况，但是老板期权激励、股权激烈首要考虑的人一定是在企业艰苦期间，和老板同心同德之人。总之2015年，coco也在改变，除了做好本职工作，也兼任老板的司机（，希望大家多多支持，投票，谢谢）。多付出一些，少计较一些，在互联网创业阶段，总是有那么些东西值得自己付出和期待。
【希望大家提出宝贵建议，年底都能评上优秀员工，精神奖励和物质奖励大大的有！支持COCO宝贝！】
楼主问偏重德或能？当然都重要啦。问题是如何证明？如何量化？我就谈谈我的几点看法，我用“三严三实”来表达哈。&三严：严格制定标准。&&&这个标准应该是公司统一的，而不是各部门的。同时注意，这个标准应该是一贯而行的，事先经过大家评议通过的，这样才能让大家心服口服，并能够为这个严格标准去努力达成。严格限制比例。&&&优秀员工评选不是撒胡椒面，根据分类，肯定涉及各个层面(干部职能类、一线技能类等)。一般来讲，各个群体中的优秀员工比例是有比例的，总人数中的优秀员工也会有比例的，严格限制到5%左右是最适合的。结合标准定比例，奖励可以大一些。严格审核材料。&&&&...
楼主问偏重德或能？当然都重要啦。问题是如何证明？如何量化？我就谈谈我的几点看法，我用“三严三实”来表达哈。
严格制定标准。
&&& 这个标准应该是公司统一的，而不是各部门的。同时注意，这个标准应该是一贯而行的，事先经过大家评议通过的，这样才能让大家心服口服，并能够为这个严格标准去努力达成。
严格限制比例。
&&& 优秀员工评选不是撒胡椒面，根据分类，肯定涉及各个层面(干部职能类、一线技能类等)。一般来讲，各个群体中的优秀员工比例是有比例的，总人数中的优秀员工也会有比例的，严格限制到5%左右是最适合的。结合标准定比例，奖励可以大一些。
严格审核材料。
&&&&按照要求， 各部门都有申报材料，或者是员工本人准备材料，其中往往有应付的。甚至说，部门材料数据有不真实的，员工材料还有直接从网上下载的。这些都要一一确认，严格审核，一旦发现，取消资格。
评选要真实。
&&& 这个真实是说评选的环节、流程，要透明化、公开化，避免人情关系、暗箱操作。
材料要切实。
&& 前面提过了“严格审核材料”，要反复告诉大家，申报材料代表着“高标准”，代表着“先进性”，否则就不切合实际。如果材料不达标、不切实，建议奖项空缺，维护评选的严肃性和公正性。
人物有事实。
&& 在人物申报材料中，有些描述的确难以量化，但一定要尊重事实。比如我记得曾经评比中，有一份材料描述一个女员工的事实：在一个炎热的夏季，挺着身孕，坐公交车给公司办事，钱包搞丢了，也没吭声，最后部门领导发现了进行了表扬，肯定了这种任劳任怨的优良品德。
&&&今天的打卡主题：应该如何选拔年度优秀员工？应该偏重"德"还是"能"？本案例的公司在选拔年度优秀员工中为重“德”还是重“能”争的面红耳赤、头破血流。有时僵持不下就直接让老板拍板，老板也很为难。就算是确定了优秀员工的人选，结果公布后，总会有人唏嘘。&&通过本案例可以看出：该公司不具备培养优秀员工的土壤。&&《亮剑》是一部我非常喜爱的电视剧，让我们一起重温一下李云龙最后论方发言的一段话：&&“事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现而不是由个体形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。”&&“任何一支部...
& &&今天的打卡主题：应该如何选拔年度优秀员工？应该偏重"德"还是"能"？本案例的公司在选拔年度优秀员工中为重“德”还是重“能”争的面红耳赤、头破血流。有时僵持不下就直接让老板拍板，老板也很为难。就算是确定了优秀员工的人选，结果公布后，总会有人唏嘘。
& & 通过本案例可以看出：该公司不具备培养优秀员工的土壤。
& &《亮剑》是一部我非常喜爱的电视剧，让我们一起重温一下李云龙最后论方发言的一段话：
& & “ 事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现而不是由个体形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。”
& &“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！”
& & “同志们，这是什么？这就是我们的军魂！我们进行了二十二年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大，我们靠的是什么？我们靠的就是这种军魂，我们靠的就是我们军队广大指战员的战斗意志！纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，但是，我们敢于亮剑！我们敢于战斗到最后一个人！”
& & “一句话：狭路相逢，勇者胜！亮剑精神就是我们这支军队的军魂！剑锋所指，所向披靡！！！”
& & 我们做HR，不看《亮剑》是很遗憾的。我们年终评选优秀员工，为的是什么，不就是激励吗？《亮剑》里的李云龙就是激励高手，他能让人心潮澎湃！
& & 树立榜样就是最好的激励，因为榜样的力量是无穷的！
& & 无论是在战争年代还是和平时期，我们党都为广大群众树立了无数光辉的榜样，雷锋精神激励了整整几代人，就是在今天也仍不过时。
& & 榜样的生命力在于真实。在我们的身边就有一位2010年的“全国劳动模范”，她的名字叫“罗功英”，是我们当地福利院的一位普通护理员，22年如一日，始终坚持悉心照顾300余位孤寡老人和伤残军人，为140位老人作临终关怀护理。“大爱无私”的精神激励很多人成为义工，敬老的优良传统得到弘扬，我们公司也在她的爱心感召下，每年组织员工开展奉献爱心的活动。
& & 企业要有培养优秀员工的土壤
& & 在我们家乡，有一座被人们亲切的称为“仙商”的商场，二十多年来一直坚持弘扬“红色文化”，每天坚持唱红歌升国旗，成为城市一道亮丽的风景。他们全员上下始终坚持每天学习毛泽东著作，每星期交心得体会，员工之间禁止请客送礼，自觉抵制社会人情风，所有商品对顾客实行不满意无条件退货等等，在老百姓的心目中，仙商的“红色文化”对提升市民的整体素质都做出了不可磨灭的贡献！
& & 品德胜于能力
& & 几年以前，在报纸上看到一篇短文“品行的地基”，大意是这样的：人类历史上第一位进入太空的宇航员是前苏联的“加加林”，当时和他一起参加集训的有二十多名宇航员，要在其中选拔一名执行第一次飞行，因为都很优秀，宇航局把这一难题交给了飞船的主设计师罗廖夫。在确定人选的前一个星期，参观飞船时，所有人员在进入飞船前，只有加加林一个人脱下鞋子，只穿袜子进入座舱。就是这一小小的细节感动了罗廖夫，决定由他来执行首次飞行。
& & “遗憾的是，在竞争激烈的现代社会里，许多人依然只看重能力的培养却无视于品行的修炼。殊不知，如果将一个人的事业比作一座大厦的话，才能只是看得见的建筑，品行才是我们看不见的地基。”
& & 现代企业里并不缺少有能力的人，而是缺少品德与能力并有的人。优秀员工的重要标志不是他有多大的能力，而是他能担负起怎样的责任。“责任”就是一种最基本的职业精神。一个人品德不好，就不会有责任感，能力再强也是空谈。
& & 加加林就是一个很好的例子，细节体现责任心，能力是需要责任来承载的。“公司兴亡，我的责任”，只有员工与企业风雨同舟，企业才会战无不胜。品德不好、没有责任意识的员工，不但不会想企业之想，而且还有可能会给企业带来损失，能力越强，破坏力就越大。
& &如何选拔年度优秀员工
& &确定了公司的价值观和要弘扬的主题，再制定出具体的评选标准：
& &第一是综合素质：具有良好的思想品德、职业道德、社会道德、遵纪守法，无不良行为，把公司利益放在第一位。始终用优秀员工的标准来要求自己。
& &第二是业绩：积极主动，让出色的工作业绩来证明自己对企业的忠诚。完成任务不代表提供结果。
& &第三是出勤：无迟到早退、旷工等。（比如有的人很有能力，其他人无法办成的事他都能轻松完成，但就是不遵守公司制度，如果评选为优秀，起不到模范带头作用，无形之中就会鼓励不守纪律的人。）
& &第四是心态：始终以饱满的激情，像老板一样思考和工作，为实现自身的价值而不单是为了薪水。爱岗敬业，工作面前不找任何借口。要用感恩的心态面对一切，拒绝抱怨。（比如有的人很有能力，但却缺乏良好的心态，给多少钱就干多少事，还经常用负面的情绪影响同事，这样的人绝对不可以评选。）
& &第五是细节：把枯燥、简单的工作做到极致，认真对待每一个细节。（细节决定成败谁都懂，但做到却很难，每一件大事都是由小事组成的，注重细节的人才能做成大事。）
& &第六是执行力：工作的关键在于落实，没有落实力就没有战斗力。企业管理最重要的一条就是执行力。
& &第七是技能：掌握本职工作所需要的技能，并创新改进，能提供合理化意见或建议并且采纳。
& &第八是安全：牢记安全第一，无人身安全和产品质量安全事故。
& &第九是团结：能团结同事，在工作中起模范带头作用。（比如有的人很有能力，但却瞧不起其他同事，总是单打独斗。）
& &第十是节约：把公司的每一分钱当自己的钱花，不要以为都是老板的钱，要懂得节约，节约出来的就是利润。（比如有的人很有能力，但也很会花钱，他的理由就是为公司创造了财富，就理直气壮要享受，不管是聚餐还是出差等等，一有机会，就大手大脚，丝毫不考虑公司利益，也不考虑老板的感受。）
& &第十一是学习：只有坚持不断的学习，才能让自己的工作更出色，学习力是最重要的能力，需要不断培养。（一个不爱学习的人，不可能吸收新的知识，不可能为公司有所创新，爱学习的人才是最值得培养的人。）
& &根据以上评选项目，组织各部门负责人及员工代表，对拟评选的候选人每一条进行审核，符合以上条件的，作为拟表彰的优秀员工向全体员工进行公示，如无异议，则可以进行下一步进行表彰程序。不管是资历老也好，能力强也好，业绩突出也好，没有被选上的，肯定就有几条不符合以上条款，他也会心服口服。
& & 劳模是天生的
& & 劳模很多都是与生俱来的，他不用你去监督，完全自觉，他们是企业的金牌员工。我市有一家企业，他们的“劳模文化”非常有特色，正因为劳模的性格和品质都是稳定的，有的人每年都会符合评选条件，这就占用其他人的评选名额，失去了激励的意义。他们就设定了一个“终身名誉劳模”，凡是连续五年被评选为劳模的就授予“终身名誉劳模”称号。
& & 我们党和国家的历代领导人都非常重视弘扬“劳模精神”，他们高度评价劳模的丰功伟绩与社会作用。亮剑精神是人民军队的军魂！我们的国家也需要伟大的民族精神，劳模精神就是其中的重要体现，是激励我们的重要精神动力！企业也要大力弘扬“劳模文化”，员工的自觉忠诚比钻石还要可贵，员工的自我激励就是最好的管理，品德与荣誉是优秀员工的两块金牌，它会让公司产生极大的活力和高效！
从案例中，我们看到了楼主的企业需要评选优秀员工，但又因为没有标准，结果变成一锅粥！应该来说，很不应该。之所以变成这样，我们还是先来挖挖其中的根源吧：1、没有统一标准，各自为战；2、没有统一指挥，谁的嗓门大可能占便宜更大；3、没有额定人数，拍拍脑袋，结果大家脑袋都很大；要想把评优选拔之类的事情搞好，要从几个方面来看：1、明确评选先进的目的是什么！评先的目的不是为了让个别人更好看，更出名；也不是老板钱多烧着了，多发点奖励；更不是宗教仪式必须的一环，到点了就要搞一下！而是要调动员工工作积极性，树立标杆，让一个企业的文化朝着正确的方向迈进，这是基本前提！2、明确了目的，就要有针对性的措施。1）统一步骤。所有的评选活动都由人力资源部或行政部进行统一组织，在统一的规范下进行。对评先活动要有时间、有负责人、有评选...
从案例中，我们看到了楼主的企业需要评选优秀员工，但又因为没有标准，结果变成一锅粥！应该来说，很不应该。之所以变成这样，我们还是先来挖挖其中的根源吧：
1、没有统一标准，各自为战；
2、没有统一指挥，谁的嗓门大可能占便宜更大；
3、没有额定人数，拍拍脑袋，结果大家脑袋都很大；
要想把评优选拔之类的事情搞好，要从几个方面来看：
1、明确评选先进的目的是什么！评先的目的不是为了让个别人更好看，更出名；也不是老板钱多烧着了，多发点奖励；更不是宗教仪式必须的一环，到点了就要搞一下！而是要调动员工工作积极性，树立标杆，让一个企业的文化朝着正确的方向迈进，这是基本前提！
2、明确了目的，就要有针对性的措施。
1）统一步骤。所有的评选活动都由人力资源部或行政部进行统一组织，在统一的规范下进行。对评先活动要有时间、有负责人、有评选过程、有评选标准、有淘汰机制和监督投诉机制！这些都要以书面的形式公开讨论后发布！大一点的企业可以工会的名义发布，没有工会的以员工代表大会的名义发布。
2）统一标准。评选先进的标准一般当“以德为先，以能为本”。、
什么是以德为先，即员工的职业道德是正向的，是积极向上的，是与企业文化向符合的！如果员工有类似腐败或严重违反企业规章制度等现象的，当一票否决，无论其能力高低，为企业创造了多少价值。因为一个企业评选先进不是为了让不符合的人员成为标杆，成为大家学习的对象。要知道，在没有道德约束甚至道德标准“负数”的情况下，能力越大，给企业造成的潜在危害就越大！实在没有办法的情况下，这种人也应该是给予足够的物质回报，但企业绝对不能推崇。
以能为本，自然是指员工为企业创造的价值。企业雇佣一个员工，不是让其过来养老的。恰恰，我们是要求员工能创造出“剩余价值”的！主要评选指标当放在这一部分，如果使用评分制的话，这一部分至少应当占70%--80%。实行绩效考核的企业，可以平时的绩效考核作为主要依据。
3）统一评选人数，全面兼顾。一般一个企业的先进人员特别是年底的先进员工不要一个公司“混评”。因为不同的部门往往没有比较性。大多数的做法是分到各部门，按照人数比例予以划分。业务部门、生产部门、研发部门、行政人事、财务和客服等分开。很小的部门在业务性质差不多的情况下合并评选。
4）公开评选过程。以评分制来说的话，在道德标准符合企业文化的前提下，得分高者为胜！在大体结果出来后，可组织各部门主管予以公开讨论。随之予以公示。公示期间没有异议的，直接确定。有异议的，又有真凭实据的，要启动调查机制。
3、对于没有评选上的核心员工，人力资源部最好能单独沟通，消除壁垒，确保员工思想中没有抵触情绪。让先进确实起到该有的作用。
1、你想你的婚姻是，有一个爱的你的，还是一个你爱的人。其实最好当然是，他爱你，你也爱他。优秀员工的选拔，肯定也是德才兼备最好。那么就要反问我了，问的是偏重哪个？企业表达的最好方式就是让员工感受到，不偏重，同等重要。&曾经招聘过程中遇到几个这样的人，我称他们为默而不舍型。他们投简历，你没让他面试，他就打电话过来。一次不行五次，五次不行五十次。你去哪里海招，他就坐火车跟着你。用一切他能做的，去打动你，有种非你不“嫁”的感觉。其间，不免会被他的精神打动。实操中，也给这类人过机会，但是实际事实证明了，这一类人进企业后，90%的都达不到常模水平，有的连试用期都过不了，最终还是被淘汰。为什么会这样？因为一套招聘体系，本身的存在就是有它的动作模式，之所以连面试都没机会都没给他，就是因...
你想你的婚姻是，有一个爱的你的，还是一个你爱的人。其实最好当然是，他爱你，你也爱他。
优秀员工的选拔，肯定也是德才兼备最好。
那么就要反问我了，问的是偏重哪个？
企业表达的最好方式就是让员工感受到，不偏重，同等重要。
曾经招聘过程中遇到几个这样的人，我称他们为默而不舍型。他们投简历，你没让他面试，他就打电话过来。一次不行五次，五次不行五十次。你去哪里海招，他就坐火车跟着你。用一切他能做的，去打动你，有种非你不“嫁”的感觉。其间，不免会被他的精神打动。
实操中，也给这类人过机会，但是实际事实证明了，这一类人进企业后，90%的都达不到常模水平，有的连试用期都过不了，最终还是被淘汰。
为什么会这样？因为一套招聘体系，本身的存在就是有它的动作模式，之所以连面试都没机会都没给他，就是因为他都不符合最基本的用人要求。他本身只是有毅力，没有能力，他没有对自己进行再教育，提升自己的能力达到企业的基准。
人是有同情心的，但企业更需要的是伯乐眼。
看电影时，你会发现，主人工总是不那么一帆风顺，遇到一些敌人，有的简单就被消灭了，还有一种比较让人又爱又恨的。那个就是主人工的劲敌。他像一个发光的墨汁，神秘耀眼，一种迷一样的味道。
回到实际生活中，无论在哪个舞台，巧合的也有这类人物存在。他能力的强大会让你在心里面默默的闪过一句话，“幸好他不是我的敌人”。
但是在企业中最头疼的“四害”偏偏就有他。这类人，他们才华出重，但心数不正，一切皆以利益为导向。他们才华披在外面，但是不合企业素质、道德水平往往如顽石之匿于污潭，难以发现。他们总是暗地朝着企业战略、企业文化相反的方向走。
如果他是领导，定将企业带入万劫不复。
如果道德不良的人被选为优秀员工，难免会让人觉得企业的判断标准不良；或者宽容点，认为企业的判断标准有差。
啰嗦了半天，也没说怎么选优秀员工~因为比起如何选，为什么选才重要。
优秀员工，非无是绩效考核的一种延伸形式。
说白了是企业的管理手段，代表企业意志，企业认可的业务水平、精神素养、行为要求与职业能力。
那么作为管理手段，就当知己化彼，才能更好的让员工为企业所用。
回顾今年的运营情况，完成目标率，考核部门、员工的创益率。
明析来年战略目标、业务开展方针。
以这个为前提再进行选拔员工，才是有的放矢。
（1）特点：
A选拔的优秀员工，应该独有唯一性。这一个是向大家解释为什么选他，而没有选你。
B考核过程透明性。这样的好处不单单是为了让员知道结果具有真实有效，更好的是让其他员工了解在平时如何自我考核，调整工作状态与期望目标。
C优秀员工福利。高额的奖金；有的企业是累计次数可参与分红；荣誉的象征；优秀员工特权等等。
（2）选拔考虑因素：把接触过的几种选拔简述一下。
A全年度业绩好的，并且其中一项或多项有卓越成绩的。
B年度工作中，有显著工作贡献，如优化成本、工作流程，使企业战斗力明显提升的。
C具有敬业精神的，为企业活动，或者项目计划殚精竭虑，取得具大成功的。
D近几年中，工作表现良好，但是快退休的，可酌情给一次机会。
（3）类型：
A优秀员工每个部门都有，且数量不唯一。让每个部门都有参照目标。
B优秀员以一定数量N为指标，实际选拔人数小于等于N。一般这类优秀员N值定的较少，小企业部门不够细化的可以考虑。大企业的话，往往是巨额财富值、爆棚的荣誉值。