项目管理人员面试常见问题
问题的构成如下：
　　1. 项目管理软件工具知识，
　　2. 编制项目计划的技术，
　　3. 人员管理技能
　　4. 沟通技能
　　5. 原理体系知识（标生命周期和项目管理）。
项目管理软件工具知识
　　问题1：工期和工作量之间的差异是什么？
　　答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：
　　一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
　　问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
　　答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
　　项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
　　问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
　　答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
　　问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
　　答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
　　问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
　　答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
　　问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
　　答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
做项目计划的技能
　　问题7：你为什么制定项目计划？
　　答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
　　问题8：你将怎样着手做项目的计划？
　　答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
　　问题9：你将怎样着手制定项目计划？
　　答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
　　问题10：怎样确定人员需求？
答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
　　问题11：给项目加上测量标准有什么价值？
　　答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
　　问题12：你怎样在计划中运用新技术？
　　答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能
　　问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
　　答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
　　问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？
　　答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
　　减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
　　如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
　　以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
　　问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？
　　答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
　　因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
　　举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
　　对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
　　问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？
　　答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：
　　发现员工的管理能力
　　阅读评估和状态报告
　　当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：
　　弄清楚状况
　　与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历
　　强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的
　　问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？
　　答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
　　问题18：如何对待即将退休的员工？
　　答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）
　　问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
　　答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。
　　首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。
　　最后，必须与他们进行客观的谈话。
　　谈话的主题包括：
　　公司的规章制度
　　对团队的影响
　　对个人评价的影响
　　强调时间进度
　　达成谅解
　　问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
　　答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
　　问题21：你如何雇人？
　　答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
　　问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？
　　答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
　　问题23：你将如何监控/管理顾问？
　　答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
　　问题24：你将如何管理外援？
　　答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
　　问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？
　　答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。
　　该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。
　　如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。
　　问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？
　　答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。
　　问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？
　　答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
　　问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？
　　答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：
　　得到尊重
　　了解业务目标
　　预先购买
　　将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响
　　参与设计
　　因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。
　　问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？
　　答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。
　　问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：
　　a) 拒绝确认需求
　　b) 经常改变主意
　　c) 不肯花时间
　　d) 坚持不现实的截止日期
　　答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。
　　因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。
　　另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。
　　用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为IT人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。
　　召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
　　一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
　　问题31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作？
　　答案31：如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。
方法论知识
　　问题32：生命周期是什么，它的作用是什么？
　　答案32：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照James
Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。
　　问题33：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
　　答案33：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：
　　项目管理：
　　典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。
　　典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）
　　需求分析：
　　典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。
　　典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。
　　设计：
　　典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。
　　典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。
　　开发：
　　典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。
　　典型交付：测试说明书，过程手册，程序。
　　测试：
　　典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。
　　典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。
　　实施和支持：
　　典型活动：第一阶段成果打包；培训。
　　典型交付：问题报告过程。
　　典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。
　　典型交付：实施总结报告。
　　问题34：制作原型应该在项目生命周期的那个阶段？
　　答案34：贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。
　　问题35：在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什么？
　　答案35：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。
　　问题36：在一个维护项目中如何管理和保证质量？
　　答案36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。
　　维护阶段/活动有：
　　变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）
　　正式记录变更，
　　变更确认并初步估计变更的大小，
　　对现有变更进行优先级排序，
　　变更分析，
　　对变更进行编程，
　　对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试，
　　用户确认变更，
　　产品递交，
　　生产。
　　问题37：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？
　　答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：
　　设计师（系统的整体结构）
　　抽象工程师（类和类族）
　　应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）
　　由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。
　　问题38：你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工作之间分配时间？
　　答案38：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：
　　商业目标，
　　公司的目标，
　　项目，
　　团队，
　　个人，
　　技术和方法的变化
　　问题39：什么是pM-CMM?
　　答案39：人员管理能力成熟度模型。pM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。pM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：
　　随意的：人员管理没有连贯性，
　　可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针，
　　明确的：将人员管理与业务特点相结合，
　　可度量的：对人员管理可进行目标量化，
　　优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。
　　一个成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。本文通过复习一般性的概念、术语和面试中经常会问到的问题，为面试做准备。你可以根据你有关如何成为一个好的项目经理的知识和经验，对答案进行整理。不管怎么回答，尽量给你所应聘的组织留下印象。应以一种积极的态度面对。应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景。应具备应有的常识、自信、倾听和作决定的能力。
另外可以问面试官的问题：
　　即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：
　　1. 公司优先权是什么？
　　2. 本项目的执行资助者是谁？
　　3. 公司使用的开发原理体系是什么？
　　4. 本项目最后期限是什么？
　　5. 有量度项目成功的方法吗？
　　6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通？
　　7. 你的新经理管理哲学和风格是什么？
　　8. 项目上的人们的技能水平是什么？
　　9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗？
　　10. 技术环境已经选好了吗？
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本文已影响人IT项目需求分析经验分享作者：互联网&&佚名 14:29:23所谓需求分析是指通过对问题域的研究，获得对该领域特性及存在于其中（需要解决）的问题特性的透彻理解并有文档的说明。需求分析在IT项目中具有十分重要的作用。分享到：
本文关键字：
研究表明，要改正在产品付诸应用后所发现的一个需求方面的缺陷比在需求阶段改正这个错误要多付出大约100倍的成本。而另一项研究发现，在需求开发阶段发现的一个错误，平均仅需要花30分钟修复， 但若在系统测试时发现则需要5到17个小时来修复。所谓需求分析是指通过对问题域的研究，获得对该领域特性及存在于其中（需要解决）的问题特性的透彻理解并有文档的说明。需求分析在IT项目中具有十分重要的作用。本文结合作者在实际工作中的经验，就IT项目中需求分析时应注意的主要问题进行了研究分析。&一、与用户沟通前应进行充分沟通&通常，与用户沟通前的准备时间要远远大于正式会面沟通的时间。一般情况下，用户在和你连续交谈两个小时之后，就会失去热情和耐心，这是大部分人的共同特点。所以充分的准备工作至关重要。&准备工作包括对项目整体环境熟悉的准备工作和对具体业务进行调研前的准备工作。项目整体环境的熟悉工作需要了解：项目的背景、项目的目的、项目的利益相关方等信息，以便对当前项目的鹰钵情况有一定了解。&对具体业务调研前的准备工作包括：需求调研问题的准备、需求调研模板的设计、需求调研时间安排等内容。要充分珍视用户的时间，尽量避免由于准备工作不足而反复约见用户，给用户造成效率低下的印象。一旦发生这样的错误，以后可能就会很难约见到用户。&二、主动积极了解客户业务和相关知识&在计算机技术方面我们可能非常专业，但对于具体的用户业务可能并不十分清楚。这个项目对用户是否有帮助、某一系统功能是否有用、某一流程处理是否合理，在不了解用户业务的情况下，我们将很难做出判断。&因此只有在了解业务的基础上，我们才和用户有共同的沟通语言和业务理解，才能真正理解系统应具有哪些功能。笔者曾在经销商管理系统调研过程中，由于财务方面的知识有限，使得在对经销商财务部门的调研中对部分问题不是特别的理解。&当时，笔者向用户虚心进行请教，并在调研结束后及时对自己的财务知识进行了补充。应用领域的知识是无边无际的，在各种项目的调研过程中，肯定会出现由于需求分析者缺乏某一领域的知识而影响需求分析工作的准确、顺利进行。遇到此类问题时，需求分析者应虚心向用户请教，同时应及时补充应用领域的知识。最好能够在调研前做好充分的准备。&三、对用户进行正确分类&组织中的用户在很多方面存在差异，例如：使用系统的频度和程度、计算机系统知识、所进行的业务过程以及个人的素质和喜好等。根据用户的特点，可对用户进行一定的分类。将用户分类并归纳各自特点，详细描述他们的个性特点及任务状况，将有助于需求的获取和分析。&不同的问题需要询问不同的人，对于操作细节的问题，要和实际负责操作的用户进行沟通，而对于关乎全局的问题，则要和相应的管理层用户进行沟通。如通过组织架构图得知仓库部门有三种角色：仓库主管、发货理货员、系统操作员。&我们发现仓库主管是对全盘业务相当熟悉的人，他负责协调本部门的全局事务；而发货理货员是部门的主要业务执行人；系统操作员则是仓库管理系统的直接操作者。若我们调研的目的是搞清该部门的整体性流程，我们会很自然地选择仓库主管作为访谈的对象。&四、引导用户，使用户充分表达自己的想法&在与用户交谈中，如何引导用户说出他们的需求是非常关键的。恰当的提问，会使用户滔滔不绝，充分发表自己的意见和建议。而不恰当的提问，可能会导致用户无法回答或敷衍了事地进行回答。提问可分为封闭式提问和开放式提问。&封闭式提问目的明确。如：现在你们的送货单是手工填写还是电脑打印？但过多使用封闭式提问，会导致谈话枯燥，让用户感觉自己好像在接受审问。开放式提问是请对方对某一事物做进一步的解释，可使谈话达到一定的深度和广度。&如：你认为目前的工作中存在哪些可以改进的地方？开放式提问缺点是容易使谈话内容偏离主题。因此在谈话过程中，应采用封闭式和开放式提问相结合的方式。以简单问题开始、从用户熟悉的内容开始。每次只提一个问题、集中一个重点，宁问勿猜。并尽量避免使用IT相关的一些术语，以便用户能够很好地理解我们的表达。&五、确定需求的优先级别&当客户的期望很高、开发时间很短且资源有限时，设定需求的相对优先级将有助于项目管理人员解决冲突、安排阶段性交付并做出必要的取舍。建立每个需求的重要性有助于规划的构造，以最少的费用提供产品的最大功能。&特别是对渐进式的项目，优先级的设定就显得更为重要，因为在这些开发中，项目时间安排极为紧迫并且交付日期不可改变，一些低优先级的需求就需要推迟到后续版本中进行实现或直接取消。&当众多用户因期望不同而就某些需求优先级的设定难以达成一致意见时，需求分析者可指出每一需求所需的费用、难度、技术风险或其他特定的与权衡需求有关的指标，来客观评价每一需求的优先级。&六、分析需求可行性&柳传志曾说：&没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。&&柳传志为联想集团的决策确立了上述准则，同时也为可以行性分析指明了重点。可行性分析主要是针对某一需求决定是做还是不做。一般可行性主要考虑两个方面的因素：技术和人。技术方面主要是分析在给定的时间段内是否可实现所需的功能并满足产品的质量要求等相关指标。很多时候，用户的想法在实际实施过程中是不现实的。若一味地求全和盲目遵从用户的设想，将为项目的后续工作带来很大的风险。因此应尽量避免在需求分析中包含技术实施上有难度的功能。如在笔者曾经负责的一个项目中，用户要求新的管理系统应实现和、等管理系统的数据接口，以方便这些系统中的数据导人新的管理系统。&许诺提供与用友、金蝶等系统的数据接口，将为新系统的成功实施带来很大的风险。因为熟悉这些系统需要时间，开发与它们的接口也需要时间，而且用友、金蝶等这些系统存在多个不同的版本。因此与外部系统接口的可行性定义为：不可行。&人的方面主要考虑目标用户是否具有相应的素质和能力。在实际项目中，笔者曾对行业经销商批次管理的可行性进行了分析。首先，批次管理将涉及到所有产品的出入库操作，并存在一个产品有多个批次的情况，因此批次管理对操作人员的能力和素质要求比较高。&其次，快速消费品行业的特点决定了产品的出入库操作极为频繁，因此，操作人员的工作强度比较大。再次，大部分经销商的仓库所在地都距离城镇比较远，因此工作人员的文化水平普遍不高。在综合考虑后，将批次管理的可行性定义为低。&对于复杂的项目，还应从经济方面和环境方面进行考虑。经济方面主要从投入、收益、短期、长远利益等方面进行分析。环境方面主要考虑市场环境和政策因素。&七、正确理解需求分析文档确认&需求分析是一项繁琐枯燥的工作，需要和用户不断的商讨、确认和反复。但大部分用户并不只做这项工作，特别当他被很多其他的事情缠身的时候，而无心在笔者曾负责的经销商管理系统中，经销商认为，库存过高将占用企业运转资金，增加企业负担；项目管理者联盟&库存过低则无法满足客户订单，从而导致交货周期延长，降低企业市场竞争力。由于经销商对当前可用库存十分关注，因此可用库存的优先级被定义为：高优先级。仔细考虑或回答你的问题。这很容易使你错误地认为用户已经真正地了解并认可了你的分析文档。&在需求分析文档上签字确认，通常被认为是用户同意需求分析内容的标志行为。而实际操作中，签字确认工作并未得到用户的充分重视。&他们要求我在需求文档上签名，于是我就签了，否则开发人员不开始编码。&用户的这种态度将可能给项目带来潜在的风险，如不断地进行需求变更等。对于需要用户确认的需求分析文档，最好在用户确认前，就文档内容对用户进行一定的讲解，以确保用户完全理解并认可文档中的内容。若用户对文档中的内容存在修改意见，则修改后再与用户进行确认，直至用户完全认可文档中的内容为止。&需求确认将给初步的需求开发工作画上了双方都明确的句号，并有助于形成一个持续良好的用户与需求分析人员的关系，为项目的成功奠定坚实的基础。通常为对项目有一个整体、准确的理解，需求分析所包含的内容通常大于项目范围所包含的内容。因此，应让用户理解对于某些功能的讨论并不意味着即将在系统中实现它。应使用户明白对需求分析文档的签字确认是建立一个需求的基线，进一步的变更可在此基线上通过项目定义的变更过程来进行。&八、应实地了解用户工作流程&实地观察用户执行业务任务的过程。了解用户什么时候获得什么数据，并怎样使用这些数据，业务处理 过程中需要处理哪些单据，需要和哪些角色的用户发生关联等。这都将有助于明确产品的功能需求。&经验证明，与人们面谈关于他们如何完成任务时会有许多限制和不准确性，而这是任务观察可以直接解决的。特别是对于某些组织中普遍接受的规则和方法，用户认为你也应理所当然知道，而不曾提起时。&近年来，由于人机交互的复杂性惊人地增加，人机交互的观察和记录已引起人们的广泛注意。观察是一个主观的领域，很大程度上依赖于需求分析者的经验。在经销商管理系统的需求分析中，通过观察发现：某些客户要求送货单中的商品价格为含税价格，而有些客户则要求送货单上的商品价格为不含税价格；有些商品的税率为13%，而有的商品税率为17%；&有些客户要求送货单上的金额小数点后保留四位，有的客户又要求送货单上必须提供自己公司的商品编码等。而这些都是在调研中，用户不曾提起的内容。责编：李玉琴微信扫一扫实时了解行业动态微信扫一扫分享本文给好友 分享到：
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信息化规划
通过咨询项目或年度顾问方式，帮助您架起业务和IT的桥梁，解决业务和IT创新融合、现有系统取舍难、IT架构、建设路径、IT治理、IT支出优化等IT策略问题。
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通过电话，与您交流信息化现状及要解决的管理问题，帮助您确定IT建设的基本思路，回答您在IT规划方面的常见困惑。
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与您签订总包或三方合同，帮您解决业务和IT规划落地走样、IT详细设计缺失、难以寻觅靠谱的技术供应商、多个供应商协调难、维护升级服务保障难等棘手问题。
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供应商选型
为您推荐与企业需求、预算相匹配的靠谱服务商、产品商，解决产品选型没有底、服务商质量难保障的问题。
对需求设计给出建议，对企业准备的需求文件提出评审意见。
通过典型客户参观、专家评价等方式，对您预选择的供应商给出第三方评价。
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与您签订监理合同，以里程碑专家评审、项目变更协调、风险控制研讨、供应商关系协调、CIO智力网络等为主要服务内容，与甲乙方一起实现上线成功。
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通过电话，交流您IT建设的现状及面临的问题，在IT建设路径、供应商选择、IT项目棘手问题处理等方面提供智力和资源支持。
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开发维护外包
畅享IT帮助寻找可靠的、性价比高的开发力量，签订外包合同或三方合同，为企业提供可信赖的开发量，为IT供应商解决开发力量不足的问题。
畅享IT帮助寻找靠谱的、性价比高的维护力量，签订外包合同，对客户满意度负责，为客户解决维护运营服务保障难的问题。
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对IT系统、IT项目或IT管理进行评估，出具中立评估报告，解决IT评价难、取舍难的问题。
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企业若对供应商产品或服务不满意，可请畅享IT做案例采访，进行曝光。
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