比ZARA早4年进入中国市场的MANGO，为何远不如ZARA发展 -TB前卫网TB前卫网店铺大全为您精选最好的精品店铺导航，欢迎您。上一篇：当前位置：>> 版权声明本文为商界记者原创文章，仅代表作者观点，不代表本平台的立场。不谢绝转载，：sj998_）文丨七七2002年，MANGO的china第一家门店揭幕。作为西班牙第三大服装品牌，MANGO曾经雄心勃勃地想要在china市场一展雄图。但是，四年后，西班牙同门小生ZARA凌空降生，将MANGO打了一个措手不及。不管是门店数量、销售额仍是顾客的评价，ZARA都超越MANGO一大截。同为西班牙快流行品牌，比ZARA还早四年进入china市场的MANGO，为什么却远不如ZARA发展得好?1代理+直营PK直营MANGO在国内市场一直采用的代理+直营模式，MANGO线下店铺中，60%属于特许经营性质，40%为直营。但是，这类模式却存在许多弊病。为捉住终端渠道，品牌商需要给渠道商种种优惠前提，这会从必定程度上腐蚀品牌商利润。并且造成为了几个不好的影响：1、代理商的加入使得中间本钱太高，且与企业之间没法构成有益于库存节制的机制，造成库存大、账期长的问题。2、MANGO市场影响力的减弱，或者许也是造成众多代理商抛却MANGO的缘故，从而造成在华门店数量骤减。而ZARA一直采用的都是直营模式。其对门店的选址以及直营店的经营都特别地小心。ZARA通过四个环节，紧紧节制住服装业的固有风险：1.买手大范围抄版;2.设计到上架12天的快速上货周期，尽可能不补货;3.款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量;4.终端销售信息的及时反馈。以上四点，完全地展示了ZARA商业模式的顶层设计：勤进快销，不寻求爆款上量，拉平销量以及利润的波动线。所有的直营店都必需遵守这一准则，这就保证了ZARA每一个直营店的品质以及利润。即使是这样，ZARA也不是没有库存，只是对比有效地分摊了服装业的风险，不对于在少数款上积存大量库存。2高频率衣架更新PK一尘不变著名经济学家郎咸平曾经指出：“2000年后胜利的企业，胜利不是靠立异，而是靠快速反映。”其中不难看出，对市场的“快速反映能力”将成为衡量现代化企业核心竟争力的症结。而至于以“时效性”著称的服装业界，“时尚性”以及“季节性”形成了服装商品的显著特点，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反映灵敏”，才能在日益剧烈的市场竟争中立稳脚根。服装市场的本色特点是：你不了解哪块云彩下雨。既然风险是没法完全防止的，也是很难捕捉的，那末服装企业运营的基本功，就在于如何平衡好利益与风险。ZARA的独特本领在于它是全世界独一一家能够在15天内将出产好的服装配送到全世界850多个店的时装公司。这得益于ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。(前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。)china服装业通常是6~9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最利害时最短只有7天，通常是12天。ZARA一年中大约推出12000种时装，而每款时装的量一般不大。即便是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，往往在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA通过这类“制造短缺”的方式，培育了一大批忠诚的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济范围的突破。而年纪较长的MANGO仿佛一直没有找到自我的核心优势。面对市场的快速变化，MANGO的反映是迟缓的，乃至是无作为。每一次途经MANGO的店面，都会发现里边商品在打折，并且都是一些对比老的款式。比起ZARA以产品的碟新换代面市，MANGO仿佛一直打的是低价方法。但是，低价方法其实不是万能的，至于MANGO而言，一味依托降价促销明显不能协助公司度过窘境。伴同着快流行市场逐步饱以及，不断关店的MANGO不由让人耽忧，跟着线下市场的萎缩，增收不增利的MANGO靠低价未来又能支持多久。如果还想在快流行领域有一搏，光靠降价确定不行，应当在设计上做文章、在品类上下工夫;另外，经营模式是不是可以适量扭转，以配合目前的慢增长也是一个可以斟酌的办法。3流行的代名词PK隐约定位MANGO从入市至今定位一直很隐约。在快流行日趋竟争确当下，MANGO的压力显而易见，从过往历程中也能看到MANGO刺激消费的努力。譬如以女装为主的该品牌，2013年推出了童装、运动内衣产品线以及大码服装子品牌;2014年还引入了专门针对青少年以及成熟女性的衣饰系列。但是，定位越多越会使自我变得四不像。至于二十岁出头的女性消费者而言，MANGO的衣服有些老气过时，而至于三十多岁的女性而言，MANGO又不是她们时常消费的品牌。这样为难的定位使得MANGO的销售额一度下滑。与门庭若市的ZARA相比，MANGO显得分外冷清。比起竟争对手隐约的定位，ZARA就要明确的多，一直负有“一流设计，二流面料，三流价格”的盛名。ZARA深受全世界流行青年的喜欢，设计师品牌的优良设计，价格却更加低廉，简单来讲就是让平民拥抱High Fashion。各大时装博主的微博上也时常会举荐ZARA的衣服，ZARA已经然成为了年青女孩市场的代名词。顾客平均一年去ZARA17次，而其他品牌只有4次。4后记商场如战场，历来没有固定的法则。只有依据市场及时反映，走在对手前面，才能做赢者。而一尘不变的销售方法只会将企业置于危险地步，不进则退。曾经有言，目前传统行业处于日落西山的地步。其实，世上本无夕阳的产业，而只有夕阳的企业以及夕阳的人，由量的扩大到质的突围，恰是商业的最后一千米。能买通这最后一千米的企业势必胜利，而打不通的只能成为胜利企业路上的垫脚石。MANGO能否重振旗鼓超出同门小辈ZARA?让咱们拭目以待。(资料来源：《china婴童》)END转载或合作请联络微信：Juliazzm电话：023-
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Zara 时尚就是在最短的时间内满足消费者对流行的需要
ZARA 这个让全球时尚青年为之疯狂的欧洲服装品牌！
对设计师来说，Zara或许是个噩梦；但就商业运营而言，它却是个近乎完美的案例。听完意大利博科尼大学商学院"时装与设计管理"硕士项目主任StefaniaSaviolo教授对Zara品牌的介绍后，复旦大学管理学院的60多名MBA、EMBA学员发出了这样的感叹。
作为《中国-欧盟品牌建立与时尚产业管理》课程的主讲老师，StefaniaSaviolo给"时尚"下了这样一连串的定义："从技术上讲，时尚是由各种市场行为推动的纺织面料工业；从语义上说，时尚是个体或者团体通过各种符号、标志表现出的非文字表征；在美学意义上，它则是在某历史阶段由身处某种社会文化背景的设计师所描绘的图景，是在着装、配饰和装修上的风格潮流；而对消费者来说，时尚最直白的表达则是'看起来很美'。"
Stefania指出，时尚曾是奢侈的代名词，社会风潮往往起源于贵族聚会活动中的某一个细节；但时至今日，时尚已经是一场全爱猫扑.爱生活动：有钱人自可以购买Chanel和Dior，平民老百姓也能接近Zara或者H&M。在Stefania看来，Zara作为全球著名的大众时尚品牌，与奢侈品牌所表征的永恒、经典相对应，乃是快速时尚消费时代的一个精彩案例。
回顾Zara的发展历程，我们可以发现，Zara的成功主要基于两点，那就是在现代信息技术基础上建立完美的管理控制系统，并具备快速模仿能力。Zara创始人AmancioOrtegaGaona对"时尚"概念的理解很能说明问题，在他看来，"时尚就是在最短的时间内满足消费者对流行的需要。"
与奢侈为邻&
1975年，Ortega在西班牙北部的LaCoruna创办了第一家Zara门店。不过当时的Zara并不是一个快速时尚品牌，相反，它采取的是传统的经典风格。然而，这种"廉价的经典"模式很快惨遭滑铁卢，Ortega被迫调整思路，结果却大获成功。现在，Zara已在31个国家拥有735个销售点。
与其他时尚产品相比，Zara的市场策略非常独特：廉价时尚，却与奢侈为邻。
在店铺的选址方面，Zara非常挑剔，它只选最好的地段开店，周围全是顶级品牌。与很多时尚品牌不同，Zara几乎不打广告，因为他们认为，自己的门店就是最好的广告。
在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街；在米兰，是艾玛纽大道；在东京，则是Shibuya购物区；在上海，它将在南京西路的平安电影院登场。因此，它的邻居全是LouisVuitton、Chanel、ChristineDior、Prada、GeorgeAmarni等等。而且，Zara只选择最好的模特，比如AmberValletta是Chanel秀场最耀眼的明星，BridgetHall则是RalphLauren的常客，她们同样也为Zara代言。这大大满足了消费者的炫耀心理：在第五大道购物，不用付上万美金，也能获得同样的光鲜漂亮，以及满足，还有什么比这更好的？
在产品数量上，Zara的季节性产品根据市场销售状况决定，但都被控制在有限的范围内。销量好的产品会增加产量，但不会增加太多。如同其他限量版的奢侈品一般，Zara向消费者传递了这样的讯息：数量有限，欲购从速，否则便无，以此彰显自己的身价。
时间是时尚的关键
由于既是制造商，又是零售商，所以Zara对生产、供应链每个环节的控制和管理都十分到位。这使得它能迅速跟进最新的潮流，在某个环节出现错误后能够迅速更正。
我们知道，时装工业的链条从设计开始。当Zara的某一新装款式确定下来后，相关的数据即被输入电脑以指导裁剪。此外，Zara的外包工作对时效要求非常高，第三方生产的产品，需要在运往商店的6个月前就完成，自己生产的产品从设计到成衣通常只要10天的时间。
尽管对服装制造业而言，亚洲廉价的劳动力成本具有很强的诱惑，但Zara外包的产品大部分还是在欧洲完成，因为Zara对产品的生产时间、质量和运输成本有严格的要求，所以他们宁愿选择在欧洲生产。
配送是Zara供应链中最为显著的一个亮点：无论是外包还是内部生产，Zara所有的产品最终都集中于Zara庞大的配送中心，在这里打包发送到全球各家门店。现在，Zara的物流中心每小时能处理60000件衣服。
既然"时尚是在最短的时间内满足消费者对流行的需要"，要使走入Zara的顾客每周都有新鲜感，他们就必须一周内进几次货。据统计，Zara的顾客光顾其专卖店的频率大约为每年17次，是去其竞争对手店铺频率的3-4倍；而Zara每季降价销售的产品仅为产品总量的15%-20%，远低于30%-40%的行业平均水平。
快速复制时尚
如今，Zara每年能够推出11000种新款服饰，是一般品牌的5倍。Zara公司200多名设计师的工作就是到巴黎、米兰等地看高级定制女装秀，从中汲取顶级设计师的智慧和理念，然后加以模仿制造。设计师与门店经理在同一间办公室工作，来自第一线的信息可迅速反馈到设计者和生产者那里，从而在最短时间内调整产品细节和生产流程。
更新频率如此频繁，以至于Zara被称作设计师的噩梦。对很多设计师来说，Zara是一个怪物，就像一个没有头脑但运转飞快的赚钱机器，Zara的模仿无疑会使他们的创造性贬值。
但从另一个方面来说，这也正是Zara深受消费者欢迎的重要原因：有钱人买Zara，因为它时尚；低收入者也买Zara，因为它廉价。当大牌的成衣还在订单阶段，本季的最新元素在Zara全球各地门店中已芳踪可觅，尽管其独创性不高。
在Stefania教授等人看来，这样的矛盾似乎很难解决：毕竟时尚是一种需要注入灵魂的创造，可同时它不应是大众可望而不可及的东西。但不管怎样，对于时尚管理界来说，Zara的确领导了一场大众时尚革命。
瑞士H&M以及美国的Gap等时装品牌店，均已准备进入中国市场进行拓展
目前已经有很多内贸企业开始经营外贸业务，外贸企业也开始返航内地争夺内贸空间，未来10年纺织服装贸易的国际规则有望重新建立。：“世界服装巨头已经在我们家门口宣战了，我们的服装企业如果再继续沉醉于贴牌生产，满足于低端的出口贸易，那么未来将不仅丧失国际品牌市场，而且我国内地巨大的品牌服装市场也将拱手让人。”
Zara中国首家旗舰店24日开业。。全球一体化进程真的很快了
西班牙第一、全球第三的服装零售商Inditex旗下Zara连锁店在华蛰伏十年———&
拥有Zara连锁店的西班牙零售巨头InditexSA即将登陆中国。&
20日，《第一财经日报》获悉，首家Zara旗舰店将于本月24日开始试营业。该店位于有“金三角”之称的上海市南京西路，面积约1500平方米，与恒隆广场、中信泰富、梅龙镇广场等顶级消费场所相毗邻。
同时，位于上海时代广场的第二家旗舰店筹备工作也已正式展开，并将于今年7月开始营业。
冲击国际流行品牌
Zara是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下九大服装品牌之一，也是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。业内认为，Zara的进入将对一些定位相近的国际流行品牌如Esprit、Mango等造成市场冲击。
而Esprit品牌已经受到冲击。因为与Zara选中的店址相冲突，Esprit位于上海时代广场的旗舰店昨日正式停业。之后，商场将立即根据Zara对店面的具体要求着手进行工程改建。
大上海时代广场物业管理（上海）有限公司公关推广主任李晴告诉记者，Esprit的营业状况原本不错，但是因为引入Zara十分难得，可以进一步提升商场形象，所以时代广场只得忍痛割爱，放弃了Esprit。
Zara选中的店址位于上海时代广场的一至二层，是该商场的最佳位置，面积约为1500平方米。
而Zara位于南京西路的首家自营旗舰店与附近的Esprit旗舰店也仅一街之隔，更对其造成了分散客流的直接威胁。
上海时代广场方面表示，Zara的优势在于设计能力和供应链管理，该品牌总是能够随时保证全球最新的设计，最快的物流渠道。
在华蛰伏十年
虽然旗舰店的筹备时间并不太长，但Zara为进入中国却做了细致而漫长的准备工作。据悉，Zara设在上海的办事处早在十年前就已成立。据内部人士介绍，当时办事处所从事的主要工作为全球采购，购买中国的面料运往国外，并借此机会熟悉中国市场。
到了去年年中，为了筹备首家旗舰店，Zara在办事处的基础上于上海成立了飒拉（商业）有限公司。
作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara的进入对母公司在中国市场的拓展无疑起了投石问路的作用。目前，Inditex在全球52个国家拥有2116家分店。
当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。
西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，
“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？
一、应归功于高效的产品组织体系。
在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，即附和现时段时尚流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场枨笫□蟆Ａ硪环矫妫琙ara
聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara
橱窗已在展示这些内容。
二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。
传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。
三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。
ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。"消费者要什么？"成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。
ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”!通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意：
速度的提升来源于集约式的高效管理；
“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购－＞制衣企业成品制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。
ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立爱猫扑.爱生活的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。
稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。
速度的提升来源于先进的品牌运作方式；
国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。
国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。
所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。
在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。
ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。模仿ZARA为什么也没能挽回ESPRIT的衰退？_新浪广东_新浪网
　　对于很多70后、80后来说，Esprit曾经是需要一些经济能力才能负担的时髦品牌，它牢牢占据了青春记忆关于时尚的位置，是国内第一批具有“中产”意义的时尚名字。然而，江河日下，风光不再，如今的Esprit早已惨遭被人遗忘的厄运。
　　前不久，香港时尚休闲品牌Esprit公布本财年数据，资料显示，Esprit Holdings Ltd。（0330.HK）思捷环球控股有限公司经过很长一段时间的转型努力后，终于实现了扭亏为盈：实现净利润2100万港元，而上财年的净亏损高达37亿港元。
　　但从最新的财报上我们发现，思捷环球扭亏为盈主要靠的是企业的“瘦身”：通过出售香港办公室，不断地关店和裁员等措施，来实现企业帐面上的盈利。公司的主营业务仍处于持续亏损状态。
　　在一家家门可罗雀的门店纷纷关门之际，Esprit选择用“卖身”来维续生命。作为国内时尚品牌曾经的“领头羊”，Esprit为何深陷泥沼？
　　巅峰时期不再
　　Esprit前身是美国旧金山的一家制衣公司，以香港远东有限公司为采购代理商，这家公司的老板邢李原，曾因为是女星林青霞的丈夫而被人津津乐道。
　　1980年代，Esprit是美国青少年最喜欢的服饰品牌之一。卓有远见的邢李原，便在此时开始在亚洲做起了Esprit服装批发的生意，并在亚洲不少城市开设了零售店。
　　1993年，香港远东有限公司旗下思捷亚洲在香港上市，4年后收购Esprit欧洲业务，并更名为思捷环球控股有限公司，Esprit的时尚帝国在全球的布局逐步展开。
　　1997年，思捷环球与华润集团合资组建华润思捷，在中国大陆开展Esprit品牌服装的零售业务，第一年便取得58%的业绩增长，巅峰时期一度在全国近百个城市拥有数百家直营店和加盟店。
　　在中国大陆，Esprit曾是中产阶层西式审美品位的最初启蒙者。当时ESPRIT号召力之大，各大商场为了吸引它入驻，纷纷给出了各种优惠政策。在Esprit的巅峰时期，各大门店的客人络绎不绝，甚至任贤齐、范冰冰等明星都被看到在Esprit购物。
　　进入中国的前十年，缺乏竞争者的Esprit幸运地在中国市场赚得盆满钵满，获得了极高的地位，但危机也在与日俱增。
　　自2006年起，邢李原先后辞掉了Esprit母公司思捷环球集团董事会主席和CEO的职位，并不断减持股份到2010年完全抛空。随之而来的是思捷环球每况愈下，连续几年滑坡。
　　2009财年，Esprit的营业额下滑了7.4%，与此形成对比的是，净利润暴跌了27.4%，净利率则跌至13.8%，跌幅达到20.2%，同一年，Esprit结束了长达15年双位数高速增长，进入了衰退周期。
　　进入衰退周期后，Esprit仍然在扩张，无论其零售还是批发销售面积都在持续增长。但是这种扩张无论是在销售还是利润获取上都只给Esprit带来了负面效果，不但没能挽救Esprit的颓势，反而加速了Esprit的衰亡。
　　2011财年，Esprit不得不割腕北美这一竞争最激烈、份额（3-4%）相对较小的市场，保留最大的欧洲和销售、盈利仍增长的亚太市场，同时关闭80家不盈利的店面。
　　最终，“瘦身”举措并没有减缓Esprit跌落的速度，Esprit当年净利润仅有7900万港元，暴跌81%。
　　业绩波动最终导致高层人事动荡。
　　2009年2月到3月，思捷环球执行董事兼Esprit品牌北美洲总裁Griffith，与执行董事兼Esprit品牌总裁Thomas Johannes Grote相继辞职。
　　至此，包括邢李和高汉思的“抽身”，思捷环球三位创始人全部退出。这一波换血行动，到2009年5月方正式告终。高频率地换帅，Esprit的品牌发展更处于风雨飘摇之中。
　　在“后起之秀”的中国地区，Esprit的疲态也逐渐显露出来。
　　财年，Esprit在中国地区的销售额增长还高227%，但受到快时尚Zara、优衣库、H&M等品牌的冲击，自那年之后也开始不断萎缩。
　　2012年，2013财年初，思捷环球即将跌破300亿港元营业额之时，找来了来自Zara母公司印地纺（Inditex SA，ITX.MC），先前担任西班牙公司的分销和营运总监的马浩思。此时也正值Esprit被Zara和H&M全面超越之时，不但北美市场没有一席之地，连其德国大本营和公司所在地大中华也接连失守。
　　马浩思加入后，他又引入了另外三名印地纺的高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，思捷环球漫长的四年转型计划正式开启。
　　优衣库和Zara分别比Esprit晚了6年、10年才进入中国市场，但它们和瑞典品牌 H&M 如今成为了中国年轻人的快时尚选择。Esprit失去了品牌活力，也逐渐被年轻人所抛弃。
　　时尚圈的“冰火两重天”
　　岌岌可危的时尚老牌并不只有Esprit一家。
　　同样依靠“瘦身”来扭转局势的还有牛仔服巨头Levi’s。根据近期发布财报来看，Levi Strauss & Co。李维斯二季度收入仍然未能实现增长，但在重组过后，企业开支减少的推动下盈利能力持续大幅改善。
　　无独有偶，近日，堡狮龙国际（00592.HK）发布了2016年上半年盈利预警，预计集团股东应占溢利将比去年同期减少75%-85%，尽管报表看来，截至6月底止堡狮龙全年纯利2.92亿元，按年上升1.53倍，但若撇除出售澳门物业，盈利则为2500万元，下跌高达78%。
　　佐丹奴，班尼路、堡狮龙曾经并称的时尚服装的三巨头，如今没有一个品牌的日子是好过的。
　　成立于1981年的港资品牌佐丹奴，于1991年在香港上市（佐丹奴国际 00709.HK），并于次年正式进军内地市场，开创了中国休闲服零售连锁店先河。在业绩达到巅峰的2013年，佐丹奴营业收入达到58.48亿港元，全球共开设门店2642家。
　　然而，好景不长，佐丹奴近三年的销售额均出现不同程度的下滑，库存问题令人担忧。2015年佐丹奴门市数目减少了81家，其副品牌EULA也宣布停止经营。如今，佐丹奴在一、二线城市的主流商圈里，几乎消失殆尽。
　　更惨烈的是，在快时尚的全面打击下，一些时尚老牌惨遭卖身的厄运。
　　拿班尼路做例子，“牌子货”班尼路曾经是70后80后共同的时尚记忆。
　　创立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳（0321.HK）收购，成为旗下附属公司，并在随后进军内地市场。
　　借助刘德华、王菲、张曼玉等一众大牌明星作为代言人，班尼路在巅峰时期门店数量一度超过4000家。但近年来，连续亏损和转型失利的阴影始终笼罩着班尼路，年四年间，共关闭617家店面，平均每月关闭12家。截至日，班尼路门店总数减少至2849家。
　　今年年初，班尼路被母公司香港德永佳集团贱卖，低至2.5亿元的交易价格令人大跌眼镜。
　　时尚界正经历了一轮残酷的洗牌，如今的市场格局可谓是“冰火两重天”：一边是时尚老牌纷纷面临“关店潮”，另一边则是快时尚抢占了时尚界的半壁江山。
　　以Zara为代表，其母公司印地纺（Inditex SA，ITX.MC）集团上半年销售增长11%，击败全部竞争对手，这个成绩，一举将创办人阿曼西奥·奥特加（Amancio Ortega）推上世界首富的地位。
　　其中，集团旗下核心品牌Zara获得13%的销售高增长，销售额占到集团总销售额的三分之二。对比起纷纷关店的时尚老牌，去年，Zara就增加了79家新店，使得全球总门店数量达到了2002个。而Inditex整个集团将自己遍布全球的门店从2692家提高到7013家。
　　其他的快时尚品牌H&M，优衣库等也在近几年迅速扩张，共同吞噬被老牌占据的时尚市场。对于服装行业来说，这是最好的时代，这也是最坏的时代。
　　离快时尚还有多远？
　　时势造英雄，以往的时尚老牌独领风骚的时代已经过去，如今，这些曾经的英雄们不得不正视它们所面对的种种问题。
　　唯快不破的原则不仅适用于互联网企业，同样也适用于时尚业，看看大热的快时尚品牌ZARA就知道了。
　　作为一个快时尚品牌，成熟、快速、消费者需求导向的垂直一体化供应链是ZARA的制胜关键。相反，Esprit仍停留在品牌建设初的批发零售思维里，以脱离消费者诉求的闭门造车为主，一厢情愿地认为其能引领潮流的方向。
　　所幸的是，Esprit早早意识到了这个问题。在2014年，Esprit找来Zara前高层马浩思，并开启了漫长的“Zara式”改革。
　　他们号称引入了Zara的模式——将交货时间从以往的9~11个月缩短至3~4个月。在财报中写到这使得“产品的设计、质量和性价比得到了改善，同店销售额同比增长了8%（以各个店铺本地货币计算）。”
　　但仔细比较起来，Esprit在模式构建和产品设计上与Zara仍存在巨大的差距。
　　ZARA采用的，实际上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服装专业零售商）的经营模式，就是企业从生产到零售全部一手掌控，以提高流转速度，压缩经营成本。
　　SPA模式经过三个阶段的改良，从1986年由美国服装巨头GAP公司提出的原型，到以低价位大众化基本款和仓储式超市为特征的UNIQLO（优衣库）为代表的日本化SPA模式。最后，Zara所采用的SPA模式，更加强调对供应链的整合，基于高效的生产能力，保障产品的快速更新，以“平价”加上“快时尚”创造了服装界的新奇迹。
　　具体来说，Zara每件新时装从设计师提出创意、设计，到打版、制作成衣、店铺上架，最快2周即可完成。这一空前绝后的推新速度离不开Zara自建工厂的功劳，与其它服装公司不同的是，Zara把采购和生产大部分都放在欧洲进行，最大程度与西班牙总部缩短空间距离，增强企业对所有生产环节的掌控能力。一旦分布在欧洲的各个Zara工厂的成衣生产完毕，通过检验标签后马上会被传送到配送中心，通过高效运作的配送中心，新生产的服装产品被迅速的分发到世界各地的Zara门店。
　　据悉，欧洲地区只需要24小时就能到达店铺，而世界其他地方则仅需要36~72小时，商品到达店铺后直接上架，以至于Zara店铺总是给消费者耳目一新的感觉。
　　相比之下，依靠零售批发商起家的Esprit一直走的都是服装行业传统的“轻资产”路线，服装品牌公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会。具体来说，在每季新品设计完成后，公司往往需要先经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开订货会，根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才到配送和补货阶段。一批新品从设计完成到上架，需要经历长达数个月的时间。
　　Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，一般为12天，一年大约推出1.2万款时装。相比之下，尽管Esprit的订货会从一年2次变成一个月1次，一年推出7000款左右时装，订货会批发业务为主的模式，注定周期长的订单占有的比例仍然偏高。
　　而供应链短板使得Esprit无法对市场变化作出快速反应，更无力及时推出顺应消费潮流的产品。
　　此外，由于Esprit不参与到服装的制作和零售过程，对服装生产成本的掌控能力也非常微弱。据曾经负责Esprit在华业务的当事人回忆，Esprit的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右，更不要说与H&M、Zara、优衣库同台竞技了。
　　尽管Esprit开始转向“垂直模式”，加强与垂直零售商的合作，增加“直营”、“专卖”等渠道销售，以改善产品的设计、出货、定价等问题。但多年来，Esprit与众多经销商形成了十分紧密的联系，批发零售的基因难以根除，跟着百货商场走的Esprit对品牌自身的建设和维护能力也变得十分微弱。
　　从Zara和Esprit的门店情况来看，就能发现这种“掌控能力”对品牌的重要性。
　　ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店，其中90%为自营店，其余为合资和特许经营店。此外，Zara的选址往往都在大城市的繁华商圈，且开设的都是大型门店，动辄2000平米的超大体验空间加上不断更新的商品陈列，带给消费者愉悦购物体验的同时，也满足了一站式购物的消费需求。
　　据悉，Zara客户每年平均进店次数为17次，而其他一般品牌为3到4次，可见线下门店体验对消费者的吸引力之大。
　　相比之下，由于业绩下滑，Esprit在各一级商圈几乎消失殆尽，退居于二三线商圈，但是无论在哪里，Esprit在商场的店铺面积不断缩小，从人流旺盛的位置转到边角位置。此外，Esprit门店的商品陈列混乱、一成不变被人诟病已久。
　　而在产品库存上，由于Zara每款时装的量一般不大，即使是畅销款式也进行数量控制，一款衣服在店里停留的时间往往不超过一个月。而Esprit的订货模式带来了高库存，陷入了“产品价格居高不下，款式万年不变”的泥沼。此外，由于库存变大，Esprit零售商常常随心所欲的“疯狂打折”，大大损害了品牌的形象
　　除此之外，服装品牌的核心永远离不开产品。
　　首先，在服装产品的开发上，快时尚与传统服装品牌有着天然的差别。
　　与传统服装品牌“以设计师为导向”的闭门造车式的产品开发不同，Zara的产品设计和开发完全由消费者需求为导向。每日，Zara门店经理会将消费者的购买行为、产品反馈等会被及时汇总给总部，传达顾客需求，同时，他们还会观察当日销售情况，将热销品进行重新陈列，以寻求销售的最大化。
　　此外，Zara拥有大量年轻的设计师和买手，常年混迹于各大时尚中心的活动现场，从顶级品牌的设计师中汲取灵感，捕捉当下最流行的时尚元素，并及时反馈给Zara的设计师们。
　　2001年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会，为期3天的演出还在进行中，台下就已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的“同款”，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这些服装都来自当地的Zara。由此可见，Zara的新品设计和供应链速度之快，可谓空前绝后。
　　其次，在产品推新不占优势的Esprit，定位仍然混乱。
　　2002年捷克裔德国人高汉思升任行政总裁，将消费群体定位为20岁-40岁，Esprit被拆分为Esprit、Esprit Collection和edc三个子品牌，Esprit走经典路线，保留原有风格，Esprit Collection走职业路线，edc走青春时尚路线。
　　看似细分的服装品牌可以帮助消费者做出更合适的选择，然而Esprit三个子品牌的设计部门虽说相互分离，但仍隶属于德国杜塞尔多夫设计中心，受类似的文化熏陶，其设计风格相似度比较高。在市场上呈现出来的结果就是品牌定位摇摆不定，以一款基本款T恤为例，不同子品牌之间的差价达三四百元，售价最低为99元，最高为500多元。
　　最后，偏高的定价加上频繁打折促销，Esprit这几年形象大跌，早已沦为消费者只有在打折期间才会购买的基本款品牌。当初最有消费实力和消费欲望的一批客户，如今已经逐渐远离这个品牌。
　　思考如何重新年轻起来，是Esprit的当务之急。
　　在形象改革上，Esprit邀请了上半年人气急升的韩国明星宋慧乔担任2016年新一季服装代言人。早前宋慧乔主演的《太阳的后裔》在国内以及亚洲地区创下了各类收视记录，在年轻人的心目中有极高的知名度和地位。
　　Esprit本月初和潮牌及买手店Opening Ceremony推出的联名款就是通往时尚的一次探索。但是潮牌的“潮劲”要辐射到整个Esprit的产品线，恐怕还需要很长时日。
　　思捷环球的首席财务官邓永镛提出，Esprit应对亚太挑战的措施包括发展特许经营，并集中发展电商业务。另外，Esprit要在今明两年节省10亿港元的开支，具体措施包括继续减少经营不善的店铺、缩减批发规模及减少结构重叠。
　　可是，如果消费者对Esprit彻底失去了兴趣，那么将销售渠道从线下转为线上并不能拯救它对命运。也许未来我们还会看到Esprit继续“卖身”的消息，但如果Esprit无法彻底补全供应链短板，让产品重新变得时尚起来，做再多其它的事不过是延缓死亡的时间罢了。
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