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6 物料需求计划MRP
第六章 物料需求计划? 由来：订货点系统及其缺陷? MRP原理? 算法及示例1常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用 或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。专用性物料需求计划所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言 ，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品 的专用料件。这类物料是依据订单，分别制订物料需求 计划，通常不保有存量。什么是MRP？? 从预定日期开始，把产成品特定数量的生产 计划向后转换成组合零件与原材料需求，用 生产提前期及其他信息决定何时订货以及订 多少货。 ? MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进 度安排方法。 ? MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它 转换为特定时间生产产成品所需的部件、组 件及原材料的时间进度安排，它主要回答三 各问题： ? 需要什么？ ? 需要多少？ ? 何时需要？一、由来把问题归结于控制材料和在制品最早的库存控制方法定货点系统 OPS----Order Point System 1. 以数量为定货点的OPS 2. 以时间为定货点的OPS? 在MRP问世之前，库存计划通常采用定货点法。它 是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法 ，以次来保证需求。物料逐渐消耗，库存量逐渐减 少，当库存量降低到某个时刻，剩余的库存量（假 定不动用安全库存）可供消耗的时间刚好等于定货 所需要的时间（定货提前期），就要下达定单来补 充消耗的库存，这个时刻的剩余库存量就称为定货 点。 ? 在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。6? 当消费加快时，如果保持定货点不变，就会增大缺 货量。为了维持客户需求的交货率，就必须提高定 货点。 ? 这样，定货点就不再是个固定值了。 ? 因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会 随着消费速度的快慢而出现升降，无法设定一个固 定的定货点。 ? 所以说，定货点法只适用于稳定均衡消耗的情况， 如日用消费品生产或商场的商品补充。7? 定货点法治能保证稳定均衡消耗情况下不出现短缺 ，但是不能保证消耗多情况下不出现短缺，也无法 起到降低库存的作用。 ? “不出现短缺”和“降低库存”是生产中遇到的两 个互相矛盾的对立目标，为了解决这一矛盾，美国 的IBM公司的管理专家通过在管理中的实践，从分 析产品结构入手，首先提出了物料需求计划（MRP ）的解决方案。8订货点法 数量允许最高存量订货点法：使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。 订货点=单位时区的需求量×订货提前期＋安全库存量均衡消费订货点订货点消费加快订货点升高订货量不变订货点不变 增加订货量安全库存量T订货提前期T订货提前期T时 间订货提前期现有库存量(件) 100每周消耗量(件) 50采购提前期(周) 1150库存单位10050012345周现有库存量(件) 100每周消耗量(件) 50采购提前期(周) 1最低库存量(件) 25150库存单位10050定货点012345周现有库存量(件) 100每周消耗量(件) 50采购提前期(周) 1最低库存量(件) 25150库存单位100定货点=平均消耗*订货周期+安全库存50 安全库存,最低库存 0 1 2 3 4 5周理想化的OPS !150库存单位100定货点=平均消耗*订货周期+安全库存50 安全库存,最低库存 0 1 2 3 4 5周实际的情况经常是 :150库存单位 库 存 堆 积 安全库存,最低库存 3 4 510050停 工 待 料0 1 2周订货点法的缺陷传统的库存控制方法是 定货点法 ，要根据物料的需求情况来确定 订 货点和订货批量 。这类方法 适合于需求比较稳定的物料。 然而， 在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、 不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷 。 ? 盲目性：由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得 不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维 持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。 ? 高库存与低服务水平：传统的订货点方法使得低库存与高服务水 平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积 压与短缺共存的局面。 ? 形成“块状”需求：在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的 ：不需要的时候为零，一旦需要就是一批；产品的需求率为均匀 的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率 不均匀，呈“块状”；“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平 均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。? 块状需求示意图产品零部件原材料二、MRP的基本原理? 基本思想:围绕非独立需求 的物料,按需准时生产. ? 特点:? 反工艺顺序――后向拉动式 ? 围绕物料，以销定产 ? 准时――上下工序间保持服 务关系，不提前完工，不延 迟返回1、MRP概览? MRP主要输入内容：? 总进度计划 ? 物料清单 ? 存货记录 ? MRP主要输出内容 ? 订货计划时间安排. 订货免除. 变更 ? 业绩控制报告. 计划报告. 例外报告 ? 存货处理返回MRP的输入MRP过程MRP的输出 变更 订货免除定单 预测总进度 计划订货计划 时间安排设计变更物料清单MRP计算机 程序例外报告 计划报告 业绩控制 报告收货 提取存货记录文件存货处理MRP 概览2、MRP的输入? 总进度计划? 也指主生产进度计划，主要表明生产哪些最终产品， 何时需要，以及以什么数量等。? 物料清单? 是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部 件. 组件. 零件与原材料等。? 存货记录文件? 总进度计划的近期往往以周表示，而远期则以月或季 代表。返回输入一: 主生产计划（MPS）?主生产计划（MPS）： MPS是MRP的主要输入，它是 MRP运行的驱动力量。1 2 3 4 13 10 5 10 10 6 7 12 10 8 15 10 9周次 产品 A (台) 产品 B (台) 配件 C (件)1010101010月 周 1 2160 0 150 01月 3 42月 5 6240 0 225 03月 87910320 0 300 01112320 0 300 0C型 D型 R型月产 量150 0 400150 0 400225 0 600225 0 600300 0 800300 0 800100001500020000输入二:物料清单?物料清单（产品结构文件，BOM）? 在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次。每一层次表示制 造最终产品的一个阶段。通常，最高层为零层，代表最终产品项 ；第一层代表组成最终产品项的元件；第二层为组成第一层元件 的元件……，依此类推。最低层为零件和原材料。可以用产品结 构树直观地来表示。如：例：电话物料清单 o 送受话器外壳1 基座 o 基座外壳1 o 听筒1 外壳 电话线 电路板 o 电线1 o 信号线1 o 电子电路1 信号线 插塞 o 插塞1电话送受话器外壳电路板电线听筒话筒椅子 座位腿部件靠背腿(2)横杆侧杆(2)横杆靠背(2)产品结构树（物料清单）输入三:库存状态?库存状态文件: 库存状态文件保存了每一种物料的有关数 据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重 要信息，都存贮在库存状态文件中。产品结构文件是相对 稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。 期末现有数=期初现有数+预计到货量-总需要量周　　　　　　　　次部件 C LT＝2 周 总需要量 预计到货量 现有数 20 净需要量 计划发出订货量1 　2 　3 　4 　5 　6 　7 　 8 300 400 20 420 420 420 420 120 120 180 120? 9 ? 　10 30011 300-180 -180 -480 180 300 300库存状态文件:参数? 总需要量：由上层元件的计划发出订货量决定。 ? 预计到货量：指在将来某个时间段某项目的入库量。它来源于 正在执行中的采购订单或生产订单。 ? 现有数（现有库存）：为相应时间的当前库存量，它是仓库中 实际存放的可用库存量。 ? 已分配量：指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的 物料数量。 ? 净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会 产生净需要量。 ? 计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物 料数量。计划发出订货既要考虑提前期，又要考虑安全库存量 、批量规则和损耗情况。3、MRP相关概念? 总需求：不考虑持有量时，某细项或原材料在 各时期的期望总需求。 ? 已在途订货：各期初始从卖主或供应链上其他 地点接受的公开订货。 ? 计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即 已在途订货量加上期末存货。 ? 净需求：各期实际需要量 ? 计划收到订货：各期初始显示出来的期望接收 量。 ? 计划发出订货：暗指各期计划订货量，等于抵 消生产提前期影响后的计划收到订货。三、MRP算法及示例? MRP方法先用总进度计划列明最终产品需求 量，再利用组件、部件、原材料的物料清单 抵消生产提前期，确定各时期需求。 ? 剖析物料清单得出的数量是总需求，它尚未 考虑持有库存量与在途订货量等因素。 ? 决定净需求是MRP方法的核心： t期间净需求＝t期间总需求－t期间计划存 货＋安全存货 ? 根据订货政策，计划发出订货可以是指定数 量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。271、MRP 的计算逻辑产品 提 前 项目 期 项 目 1 2 150 周 3 4 5 6 7 150 8 次 9 10 11总需要量 A 1 预计到货量 （0 现有数 150 层） 周 净需要量 计划发出订货量 150 总需要量 B 1 预计到货量 （0 现有数 层） 周 净需要量 计划发出订货量 150 总需要量 C 2 预计到货量 230 47 127 127 （1 现有数 层） 周 净需要量 230 计划发出订货量150 150 120 120120 120 120 7(237) 237 230 230 150 87 120 120 197 230120197MRP计划因子MRP计划因子：与订单编制有关的几个参数 在求出净需要量后，要确定计划发出订 货的数量与时间，这跟几个参数有关： ? 提前期 ? 批量 ? 安全库存?提前期（Lead Time）?提前期（Lead Time）? 指一个物料项目从投料开始到入库可供使用为止的时间间隔。 采购件的提前期：从发出采购订单开始，经供应商供货、在途运 输、到货验收、入库所需的时间。 自制件提前期：从订单下达开始，经过准备物料，准备工具、工 作地和设备，加工制造，直到检验入库所需的时间。 ? 提前期是确定计划下达时间的一个重要因素。对一个产品来说 有一个交货期，而对这个产品的下一级部件来说，完工日期必 须先于产品交货期，而对于部件的下一级零件来说，完工日期 又要先于部件的完工日期，如此一级级往下传。因此，自制件 提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间 提前的时间。安全库存?? ?? ?安全库存：一般只保存最终产品和外购件的安全库存 设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生 缺料现象，避免造成生产或供应中断。 尽管MRP处理的是相关需求，仍有不确定性。比如，不 合格品的出现，外购件交货延误，设备故障，停电，缺 勤等。因而，相关需求也有安全库存问题。 但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设 置安全库存才是必要的。 安全库存的引入将对净需要量的计算产生影响。批量规则（Lot-sizing rules）批量规则（Lot-sizing rules） ? 在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要 确定一个最小批量。也就是说，在MRP处理过程中，计 算出的计划发出订货量不一定等于净需要量。 ? 增大批量就可以减少加工或采购次数，相应地将减少订 货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多 的流动资金。而批量过小，占用的流动资金减少，但增 加了加工或订货费用。因此，必须有一个合理的批量。?2、算例? 生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2份百叶窗订单： 一份要100个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进 度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送， 150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包 括4个木制板条部分和2个框架。木制部分是工厂自制 的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是 2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的已在 途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条 件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：? 配套批量订货（即订货批量等于净需求）。 ? 订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货 批量订货解：a.制作总进度计划周数 数量1234 1005678 150b.制作产品结构树 百叶窗框架(2)木制部分(4)c. 利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后 再计算净需求。假设在配套批量订货条件下，求 解满足总进度计划的时间安排的计划收到订货与 计划发出订货数量 周数 数量 1 2 3 4 100 5 6 7 8 150百叶窗： LT=1周总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货100150100 100150 1501001502倍总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 2002倍300框架： LT=2周200 200 200 300300 300配 套 批 量 订 货 下 的 时 间 进 度 安 排MRP4倍总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 400 70 70 70 70 330 330 6004倍600木制部分 ： LT=1周600 600330d. 在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计 划接受数量超过净需求的可能性。超过部分记为 下一期计划存货。周数数量12341005678150百叶窗： LT=1周 订货批量= 配套批量 订货总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货100150100 100 100 150150 1502倍200 120 200 320 320 320 120 120 框架： LT=2周 订货批量= 320的倍数2倍300 120 140 180 3204倍木制部分 ： LT=1周 订货批量= 70的倍数 总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 400 70 70 70 70 330 350 20 20 204倍600 20 580 630 50进 货 批 量 下 各 成 分 的 时 间 进 度 安 排350630返回MRP的优点及采用条件优点?在产品存货水平低。?能够追溯物料需求。?能够根据给定总进度计划估计生产能力需求。 ?生产时间的分配方法。采用条件?计算机及必备软件。 ?准确及时a.总进度计划b.物料清单 c.存货纪录?完整的文件数据。返回四、MRPⅡ? 20世纪80年代初，物料需求计划扩展成了一 个范围更广阔的对制造业企业资源进行计划 与安排的方法。这种扩展方法被称为MRPⅡ ，指的是制造资源计划。它没有替换MRP， 它所表示的只是扩展生产资源范围，营销和 财务是与制造计划互相影响的两个最引人注 目的区域。物料需求计划是整个过程的核心财 务 营 销市场需求 生产计划 粗略的生产能力计划制 造是 调整生产计划 有问题 否 主生产进度计划 物料需求计划 生产能力需求计划是 有问题 调整总进度计划 否 需求进度安排制造资源计划概览
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1、57587HWF05/21//.HWF05/21//1.HWF05/21//.HWF05/21//.HWF05/21//.HWF05/21//.HWF05/21//.HWF05/21//.HWF05/21//。2、面向提高准时交货率的物料管理策略的研究（最终版）先感谢AFG公司专业物料总监、仓库经理、财务总监的大力支持，同时要感谢AFG公司“OTDImprovement”整个团队的所有同事，以及我的AFG公司的总经理给我提供了大量的真实可信的数据资料，帮助我掌握了公司第一手的生产物流资料，还得感谢MBA同窗好友:王保华，李红杰，庄茂荣....……给予我极大的帮助和支持。特别感谢我的导师苏州大学商学院陈铭教授给予作者耐心细致的指导和精心修订!从论文的脉络布局到论文各阶段的撰写，都给予了我很多的帮助和高屋建领的建议。这一年以来，陈老师严谨、务实、精益求精的学风与学者品格时时感染和影响着我!金桂飘香，评阅论文是相当辛苦的工作，感谢所有的评阅老师，感谢你们为我这样一个素昧平生的学子付出了这么多的时间和精力，并在字斟句酌后给予的宝贵意见!限于个人写作水平，论文仍有不少地方需要完善，敬请各位学者、专家、同仁给予指正。作者将在以后的工作中，时时把握行业最新动态，致力于追踪提前期管理的最新成果，将AFG公司物料改善推向一个又一个新台阶，并在实践中不断的探索和尝试。98HLLAB-0003-LFGuaranteelable0.021.00合计1.00资金占用，降低企业生产成本对于A类和C类物料，根据其对存量控制的要求,通过订货方式解决库存和需求问题，可以不进行安全库存储备，因此k取值为0。第一步，根据ABC分类原则，对表4-1进行ABC分类（见表4-4）可。3、.HWF12/11//6.HWF12/11//3.HWF12/11//.HWF12/11//.HWF12/11//.HWF12/11//.HWF05/14//.HWF05/14//.HWF05/14//9.HWF05/14//4.HWF05/14//.HWF05/14//。4、面向提高准时交货率的物料管理策略的研究.doc者降低，即Q≤Q0。如图4-4所示，Q0为某零件部件原安全库存量，Q为添加系数K后的安全库存量，P0和P分别为与Q0和Q对应的库存总量，d表示安全库存外的库存量（也可以看做是进货量）。在d不变的情况下,k取不同值,Q较Q0有所降低或不变,体现在该零部件库存总量上,P0和P相应降低或保持不变如图24所示。而对于整个企业的所有物料和零部件,因只有一种物料取,k=1,其他的均取k&1,所以对所有物料及零部第4章基于库存成本理论的AFG物料管理策略分析与优化面向提高准时交货率的物料管理策略研究54件的总安全库存量一定会降低。可见,在安全库存公式中加入系数k,可以减少库存资金占用,降低企业生产成本。图4-4k对库存影响示意图对于A类和C类物料，根据其对存量控制的要求,通过订货方式解决库存和需求问题,可以不进行安全库存储备，因此k取值为0。对于B类物料，由ABC分类的原理，同样存在物料之间的价值差异及管理差异,因此k的取值仍然有差别。根据不同企业的实际情况和要求，k的取值服从统计规律。在此，认为以B类物料价值占总价值的百分比作为因变量，k的取值曲线近似于正态分布，即当物料的价值百分比趋于高或趋于低时，k的值趋于0，而当物料的价值百分比处于中间某一特定值时，k的取值最大且k关于这个中间值对称。由此，得到的取值函数：k=222)(21aaxe????),(nmx?（4.1）]32[资金占用，降低企业生产成本对于A类和C类物料，根据其对存量控制的要求,通过订货方式解决库存和需求问题，可以不进。5、面向,提高,准时,交货,物料,管理,策略,研究,doc生产、提高客户服务水平、有效降低系统总成本和快速响应顾客需求。面向提高准时交货率的物料管理策略研究第4章基于库存成本理论的AFG物料管理策略分析与优化474.1库存现状4.1.1安全库存的定义与作用供应链中，由于市场需求的不确定性、供应商供货的不稳定性，如设备故障、质量问题、工人请假、运输问题等原因造成的到货延迟，使得企业出现缺货的现象。在全球竞争日益激烈，产品多样化和替代程度逐渐增加的情况下，频繁的缺货会使得顾客转移到其他的竞争对手去。在企业挖掘一个潜在客户的成本有逐渐增加的趋势的情况下，对企业来说，缺货的代价太大了。此时企业就必须在库存和缺货之间进行权衡。根据企业自身的情况，确定所要达到的服务水平，在预期的平均需求的基础上，持有更多的库存，保证一定程度的不缺货，提高安全保障。换句话说，这部分库存其实是一种缓冲库存，在实际操作中，它不一定会被投入使用，它的存在仅仅是为了应对由于需求波动或者交货延迟引起超过预期的需求，然而企业还是需要保持一定水平的库存量，这些额外的库存就属于安全库存。安全库存是指为了满足顾客需求，在给定的周期里，拥有超过预测数量的库存量。它是一种额外持有的库存，是一种缓冲器。由于自然界或环境的随机干扰，使得市场需求或订货提前期的变化无法准确预测，而安全库存则用来补偿在订货提前期内市场需求超过期望需求量而产生的短缺[26]。图4-1用安全库存进行缓冲图第4章基于库存成本理论的AFG物料管理策略分析与优化面向提高准时交货率的物料管理策略研究48安全库存的计算公式[27]安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存.安全存储量=预。6、。同时，库存的保险费也很高，每年公司为保险费就要花费数十万美元。此外仓库的占地折旧费用，人员的费用等等就是一个很大的数字。根据公司目前实际情况，公司每年的库存预算都有10%~15%的样子，即：220~330万美元的库存费用。虽然AFG公司的库存总的趋势是在下降，但是目前的2200万美元依然是一个不小的数字。AFGInventory(M$)月08年5月08年9月09年1月09年5月2009年7月Inventory(M$)图4-2AFG公司库存资金占用表面向提高准时交货率的物料管理策略研究第4章基于库存成本理论的AFG物料管理策略分析与优化51同样因为AFG公司“多品种，小批量”的特点，物料种类繁多，这样就很容易出现有些物料的安全库存偏低甚至没有的情况，这类情况的发生产生的问题就更严重了，主要有以下问题：1)不能解决订货，生产，销售各阶段的突发情况面对突发情况时，例如订货阶段的延（全文完）查看: 2030|回复: 6
关于物料需求的计算
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现在公司的物料需求是根据FC算的，就是销售预估。可能要提前2到3个月。
实际生产是根据订单生产。
这样，物料需求上就产生了误差。
怎么做可以减少这个误差呢。
用的易助系统。
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mrp 按FC跑的？
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这是业务管理问题，产生的原因为前后MRP计算标准和依据不一致产生的，而根源在于FC的制定与实际业务接单上的差异，要减少影响须要从以下几个方面来考虑：
1.加强预估FC的管理，提前与实际的准确性，做好营销市场的分析和沟通
2.FC预估MRP的物料采购和生产，要有选择性，或者说加强选择性，减少生产（或采购）周期短的预生产及投入量的生产
3.做好协调生产，平衡工艺过程，以精益生产为目标，
4.如有可能，调整产品设计，减少特殊材料使用，增加通用性，以便达到整体性规模控制
5.及时向业务部门返馈仓储存货信息及生产信息，调整营销市场业务工作
可能须根据实际情况来确，希望帮到你一些。
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根软件没什么关系阿，建议尽量压缩采购提前期
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xinrenq 发表于
这是业务管理问题，产生的原因为前后MRP计算标准和依据不一致产生的，而根源在于FC的制定与实际业务接单上的 ...
我准备和PMC沟通下，将长交期的物料，按FC做需求。将短交期的物料，按工单做需求。
通用料方面，因为月用量比较稳定，经理已经考虑不用ERP计算，而用订货点法来采购。
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轩辕小珂 发表于
我准备和PMC沟通下，将长交期的物料，按FC做需求。将短交期的物料，按工单做需求。
在FC计算完成后，当客户订单来后（FC一般都大于PO），可根据订单与FC之间的数据差异，计算需要增加的采购订单或需要取消的订单数量。
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物料一般会按交期长短和通用性做分类；
长交期和通用性的一般备库存，短交期和特殊用料的按订单需要数量买即可；
销售预估结合同期公司业务成绩和近期市场行情水平做判断，把差异缩小；
另问 用的易助几点零
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　北京市公安局海淀分局网监中心备案编号：10　广播电视节目制作经营许可证：编号（京）字第1149号武汉众意装饰怎么样？问题详情：要搞装修了。目前看上了武汉的众意装饰，有没有哪位老哥知道这家公司怎么样啊。推荐回答：在武汉，他们算是一家露脸比较多的公司吧。武汉比较知名的装修装饰公司还有龙发，梦想家，爱空间，生活家等。装修没有100%的满意，但需要找个100%靠谱的公司就行。毕竟，装修一次，最少居住10年，材料，设计，都需要考究。如何装饰空白的墙面？问题详情：卧室床对着的那面墙是白的，不大，但看着很单调，有什么好方法好创意装饰一下？推荐回答：大概每个人的家里都会这样一面墙：空白而单调。若贴上东西未免破坏了空间的格调，若就这么空着却觉得孤独而忧伤。看到这里，你是不是蠢蠢欲动了呢？还在等什么，赶紧开始打造你的“灵魂教堂”吧！更多装修案例、家居经验，尽在轻松装（微信公众号：qszhuangVIP）4S店装饰套餐用料和利润怎么样？问题详情：装饰套餐动辄成千上万，用的料怎么样，对半赚利润吗？推荐回答：4S店里汽车装饰是很重要的一个利润点，现在4S店很多车型的利润都很低，有的甚至是赔钱卖。你可能会问那他们靠什么挣钱呢？不挣钱谁会卖！现在投资一家4S店大约需要投资2000万左右，这里面有差不多一半资金要用来从厂家进货购车，这都是需要现钱的，很多4店从厂家进货后就用车辆合格证到银行贷款，这就是为什么你买车的时候不能马上拿到合格证，因为他需要拿钱去银行取赎回合格证。大量的资金占用还要银行贷款需要支付利息，厂家还要时不时的给他压货，所以很多时候他们需要尽快将车售出，现在竞争这么激烈，有时候就要赔钱把车卖出去。那他们靠什么盈利呢？一个是年底完成销售任务厂家给返点，一个是车辆维修和保养 ，还要一个就是车辆装饰。厂家返点我们不清楚到底给多少，但是维修和保养的价格贵大家心里都有数，装饰套餐贵是肯定的，利润有多少，我只能说很高很高。你买车的时候动不动就送你1000元的大礼包，这大礼包一般就是装饰，其实1000元的装饰成本也不超过200元。他们所说的原厂的那都是骗人的，厂家根本不生产这些装饰用品。现在外面的汽车美容装饰店的利润都是惊人的，更别说4S店还要工时费什么的了。这里面利润最高的要数贴膜了，我在朋友那贴膜前档，对外要价600，要了我70，那你说动不动就要几千的前档，它的利润要有多少呢？当然，开一家4S店投资那么大，还要养那么多人，他利润不高谁还干这行！?一名仓管员，辞职交接时候发现少了很多物料，我需要原价赔偿吗？问题详情：如题，仓库的钥匙不止我一个人有，两个仓库，原料库和五金库，原料库里是铁料，没有锁之类的，生产部的人领走了有时候居然不找我出库，少的物料肯定是用在生产上了，如果我辞职了，这些少的物料公司让我照价赔偿。合理我，我在公司一针一线都没有拿过，刚毕业，也没有钱赔偿，如果公司坚持让我照价赔偿，我该怎么办，因为是铁料，涉及金额也比较大，我该怎么办？推荐回答：别傻，那些说找领导承认错误的人，估计不是太愚蠢就是太天真。作为一个日企刚离职3个月的仓库保管员，我可以明确的告诉你这错误绝对不能承认，因为你绝对负担不起。我跟你性质差不多，都是原料库跟五金备件库，铁机器，电气用品，数目庞大，也是3个人一个工作岗位。部门领导不管是威逼利诱还是调岗离职就是想让我们承认这个库存存在的差异，责任由我们三个人一起承担。首先我说一下我们为什么不妥协。1.这个工作我们入职的时候他就没有彻底的清算库存，存在历史遗留问题，这些问题为什么让我们承担。2.部门主管对这个仓库完全是放养状态，不管不问不解决问题，还制造问题，整个仓库的管理都是我们三个人摸索着自己进行的。我们当然是尽力做好，但是跟公司其他部门领导沟通这些事情我们实在无能为力，以至于我们一直处于被误解状态，员工跟领导都不得人心。3.库存本身就有问题的前提下，可以有奖罚，但是你控制差异的百分比不能是故意为难，3500百种的物料只是五金库的却给我们整个仓库5％的差异率，这种事只有傻子才会答应。说一个事实，我前面的一个保管员因为车祸导致大脑受伤有点不太清醒，公司人就故意给他使坏，领料不开领料单，导致最后他离职的时候金额数目高达20万，公司领导却让他自己解决，他自己没办法就求爷爷告奶奶的找那些维修工让他们给开领料单，最后剩下的一点金额公司才出面解决。你离职如果公司给你清算库存，让你承担损失。你就直接问他你为什么让我承担损失，东西我没用，也没给你卖你有什么证据证明是我的错误。东西肯定是公司用了！他们不给开领料单我顶多有个监督不严的责任，每个人素质不同，我素质好不代表我能要求别人跟我一样，我能做的就是做好我自己分内的工作，不监守自盗！如果你非要说是我的责任，那么请你们出示证据，不管是人证，物证还是其他的，必须给我一个！不然你凭什么污蔑我？就因为我在这个公司工作就可以连人格都没了嘛！态度一定要强硬，不能妥协，不能承认！室内暖气管怎么装饰？问题详情：家里暖气管是刷银粉那种，如何装饰才能好看？推荐回答： 装修中有件很让人很苦恼的事情：暖气总是和家居装饰的风格不协调，还影响周边家具的摆放。特别是老式暖气，造型旧，散热差，加上罩壳后挤占居室面积不说，还不易打扫。这就来跟大家分享几种美化暖气的好方法，一起来学学吧!一般的暖气罩都是按照暖气本身的高度与长度确定形状、大小，这样虽然经济实用，但也难免千篇一律。建议，不妨在暖气的位置打造一个简单实用的小型展示柜，将暖气包进展示柜下方，前方留检修活门。这样一来，既美化了暖气，又充分利用了空间，一举两得。什么是物料需求计划？问题详情：物流小白，求大神指点。推荐回答：物资需求计划的含义及内容 　　物资需求计划是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。　　其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存记录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。物资需求计划的主要思想　　MRP是由美国库存协会在60年代初提出的。之前,企业的资库存计划通常采用定货点法,当库存水平低于定货点时,就开始定货。这种管理办法在物资消耗量平稳的情况下适用,不适用于订单生产。由于计算机技术的发展,有可能将物资分为相关需求（非独立需求）和独立需求来进行管理。相关需求根据物料清单、库存情况和生产计划制定出物资的相关需求时间表,按所需物资提前采购,这样就可以大大降低库存。　　其主要思想是：　　1.打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；　　2.把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型。在MRP系统中，“物料”是一个广义的概念，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。所有物料分成独立需求和相关需求二类。独立需求：若某种需求与对其它产品或零部件的需求无关，则称之为独立需求。它来自企业外部，其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理。相关需求：对某些项目的需求若取决于对另一些项目的需求，则这种需求为相关需求。它发生在制造过程中，可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求，MRP处理的正是这类相关需求。例如：汽车与零部件的关系。汽车产品的零部件与物料就具备非独立性需求，因为任意时刻所需零部件与原材料的总量都是汽车生产量的函数。相反地，产成品汽车的需求则是独立性需求——汽车并非其它任何东西的组成元件。　　3.根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。物资需求计划的基本原理　　MRP基本的原理是，由主生产进度计划(MPS)和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。把这个计划叫做物料需求计划。其中，如果零部件靠企业内部生产的，需要根据各自的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投产计划；如果零部件需要从企业外部采购的，则要根据各自的订货提前期来确定提前发出各自订货的时间、采购的数量，形成采购计划。确实按照这些投产计划进行生产和按照采购计划进行采购，就可以实现所有零部件的出产计划，从而不仅能够保证产品的交货期，而且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用。MRP的逻辑原理，如图1所示。　　由图1可以看出，物料需求计划MRP是根据主生产进度计划(MPS)、主产品的结构文件(BOM)和库存文件而形成的。　　主产品就是企业用以供应市场需求的产成品。例如，汽车制造厂生产的汽车，电视机厂生产的电视机，都是各自企业的主产品。　　主产品的结构文件BOM(Bill of Materials)主要反应出主产品的层次结构、所有零部件的结构关系和数量组成。根据这个文件，可以确定主产品及其各个零部件的需要数量、需要时间和它们相互间的装配关系。　　主生产进度计划MPS(Master Production Schedule)，主要描述主产品及由有其结构文件BOM决定的零部件的出产进度，表现为各时间段内的生产量，有出产时间、出产数量或装配时间、装配数量等。　　产品库存文件，包括了主产品和其所有的零部件的库存量、已订未到量和已分配但还没有提走的数量。制定物料需求计划有一个指导思想，就是要尽可能减少库存。产品优先从库存物资中供应，仓库中有的，就不再安排生产和采购。仓库中有但数量不够的，只安排不够的那一部分数量投产或采购。　　由物料需求计划再产生产品投产计划和产品采购计划，根据产品投产计划和采购计划组织物资的生产和采购，生成制造任务单和采购订货单，交制造部门生产或交采购部门去采购。物资需求计划的特点 　　1.需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。　　2.需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。　　3.计划的复杂性：MRP计划要根据主产品的生产计划,产品结构文件,库存文件,生产时间和采购时间,把主产品的所有零部件需要数量,时间,先后关系等准确计算出来.当产品结构复杂,零部件数量特别多时,其计算工作量非常庞大,人力根本不能胜任,必须依靠计算机实施这项工程。制订物料需求计划前具备的基本数据 　　制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：　　第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。　　第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。　　第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。　　第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。　　应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。物料需求计划的基本计算步骤 　　一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：　　1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。　　2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。　　3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。　　4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。　　5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。　　6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。 物资需求计划实现的目标 　　(1)及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。　　(2)保证尽可能低的库存水平。　　(3)计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。　　MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业。在实施MRP时，与市场需求相适应的销售计划是MRP成功的最基本的要素。但MRP也存在局限，即资源仅仅局限于企业内部和决策结构化的倾向明显。MRP的产生与发展　　MRP的发展大体经历了从订货点法到库存订货计划（即最初级的物料需求计划MRP）、从MRP到作为一种生产与控制系统的闭环MRP、从闭环MRP到作为一种生产管理信息系统制造资源计划（MPRⅡ）等几次飞跃。　　1.订货点法。　　传统的库存控制方法是定货点法，要根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。　　订货点法的缺陷：　　（1）盲目性　　由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。　　（2）高库存与低服务水平。传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。　　订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平并存。　　2.初级的料需求计划（MRP）。　　MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度计划，组织产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的种实用技术。　　MRP要解决的问题：　　(1)要根据产品的需求来确定其组成物料的需求时间和计划库存量，必须知道下列数据：销售计划或客户订单情况;各种产品的组成结构;物料的现有库存;材料消耗定额;自制零部件的生产周期;外购件和原材料的采购周期等。　　(2)必须缩短计划编制时间。只有缩短计划编制时间，才能及时调整计划，更好地适应市场的变化。　　六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。　　3.闭环MRP。　　闭环MRP系统是在基本MRP系统基础上，把能力需求计划、执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路。　　4.制造资源计划（MRPⅡ）。　　闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。于是，在20世纪80年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRPⅡ。闭环MRP与MRPII的比较如下图。　　5. ERP（Enterprise Resource Planning）阶段进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。电视背景墙怎么装饰？问题详情：请各位豪杰大神参谋下这个背景墙需要装饰下吗？什么装饰？谢谢！推荐回答：我觉得当然有必要装饰一下了，这个有点单调，好多年以前的风格了，也没有立体感与色彩对比。如果楼主想设计一下可以重新拍一张全一点的照片，私信我。也可以关注我的号，我以后会每天推送一篇关于设计的文章与设计方案。
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