富士康三年超京东计划有多少胜算？_网易财经
富士康三年超京东计划有多少胜算？
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据报道，集团创办人4日离台前拜访鸿海董事长，续谈双方合作计划，郭台铭、马云本周已连续三天“形影不离”，同时，近期计划在大陆推出在线商城，富士康的计划是，三年内让这个新购物网站的销售额，超过大陆第二大电商商城。富士康能成吗？本文来自钛媒体。话说代工巨头富士康又要做电商了，而且这次大张旗鼓，准备大干一场。近日，富士康旗下电商平台富连网正式运营，老板郭台铭的目标是计划三年内超过目前国内第二大电商巨头京东。为什么选择京东作为假想敌？可能是两方面的原因，一是富连网与京东的经营模式相似，可比性高；二可能是郭台铭还在意往昔入股京东风波的梗，有点不吐不快。这已经是富士康第N次做电商了，这次郭台铭的决心看起来还是挺大的，他彻底关闭了在天猫商城上开张不足两年的富连网官方旗舰店，把人员和资源都集中到了富连网平台，有一点点破釜沉舟的感觉。不过考虑到富士康之前的种种尝试都难以用成功来形容，那么这次郭台铭三年超过京东的计划又有多少胜算呢？涉足电商，屡战屡败作为典型的代工企业，富士康不甘永久为人作嫁衣，一直梦想完成从加工企业向技工贸企业的转型。作为加工向技术方向的转向，富士康可谓成就斐然：其在生产工艺的技术积累深厚，为业内翘楚；目前拥有数万项技术专利，为持有专利数量最高的美国前20名企业之一。但从加工向贸易方向的发展却一直不如人意，甚至可以用屡战屡败来形容。2010年富士康经过多年的酝酿，推出“四路门店+一个网站”全消费渠道体系的宏伟构想。在这个体系中，包括富士康与麦德龙合作、意在线下与国美苏宁对抗的“万得城”；以“赛博数码”广场为主体的IT卖场；以超市为载体的“敢闯数码”；以及覆盖三线以下城市的“万马奔腾”门店。而线上电子商务渠道，则是“飞虎乐购”。这个阵容和计划看起来很美，但最终发展却令人失望。2013年3月万得城电器关闭在上海的所有7家门店，折戟沉沙。雄心勃勃的“飞虎乐购”因为空降兵与老员工的内讧、投入过低等原因受阻，重新回到内部网购的定位。而“万马奔腾”因为货源、运营等问题成了“万马齐喑”，多地传出关闭的消息。2014年6月又传出其已经卖出持有“赛博数码”的全部48%股份，相对而言较为顺利的“敢闯数码”发展非常有限，难当大任。当年的宏伟蓝图，如今已成了一张废纸，彻底沦为电商同行的笑柄。
如果将富士康看做一个人，它选择了一种很累、很苦但很有效率的活法。从塑料、模具、连接器开始，这个全球顶级的代工企业一点点成型；制造业巨头的思维方式是严格的精工制造与严苛的成本控制，而枯燥乏味的代工产业特点，遭遇了追求更丰富生活的“新生代工人”；代工领域的增长点已到达瓶颈，郭台铭能否在代工之外再走出一条路？
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把结婚用的钱拿来创业
二十世纪中叶以后，国际分工开始变化，一些初级产品的加工产业开始向原料产地、或是亚非拉等人力成本低廉的地区转移。中国台湾就是迎接这些变化的地区之一。1974年，自幼家境贫寒的郭台铭，用母亲给他用来结婚的10万元新台币，与朋友合伙办了鸿海塑料企业有限公司。
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遭遇不景气 合伙人退股
但是20世纪70年代并不是创业的黄金时期，第一次“石油危机”令全球投资人勒紧了裤腰带，初生的鸿海塑料也不例外。公司成立几个月后，几个合伙人纷纷撤股，鸿海成了郭台铭一个人的企业。郭台铭用向岳父岳母借来的70万新台币度过了难关。
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拒绝房地产 埋头做模具
1977年，鸿海塑料终于扭亏为盈，郭台铭也算掘到了人生的第一桶金。20世纪70年代，台湾土地价格开始狂飙突进，许多企业转作房地产、买地皮，当时有人给郭台铭推荐了永福宫后一个增值潜力很好的地块，刚刚富起来的郭台铭，有可能凭借这个机会，摇身一变成为大亨。“当我以一个工业经营者的心态作出决定时，……想把公司的基础打好。”但是他作出的抉择是，把第一桶金用来投资建模具厂。
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顶住压力 推行标准化公开化
当时的模具业毫无章法可言。制模手艺全靠师徒相传，秘不外传；制造模具全靠经验，质量没有保证；师傅一旦手里有钱，就会自立门户。郭台铭认为，模具生产流程必须标准化、公开化，当鸿海希望有经验的员工把技术公开时，遭到集体辞职。而郭台铭也很强硬，干脆一律聘请刚毕业的新人，全部重新教起。到了1982年，郭台铭的模具厂已经从台湾众多的“作坊式”小厂中脱颖而出，成为一家小有名气的小企业。1985年，郭台铭创立“富士康”品牌。
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个人电脑时代开启 郭台铭从连接器开始
20世纪后期，个人电脑时代开始了，在IBM、苹果等开疆扩土的时候，郭台铭也在行动，他的方式是做连接器。所谓连接器，就是电子信号之间的连接组件。在方寸之间的硅片上，要打上几百，乃至上千个针孔，以便使传导电子信号的线路通过。在这段时期，富士康仰仗在模具研制中积累的技术力量切入电脑连接器市场的时候，台湾岛内几乎是没有对手。从连接器开始，到机壳、插座、CPU风扇、内存拓展槽、主板、显卡等，富士康不断扩张自己的领域。
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手机代工领域
2003年8月，富士康以6700万欧元收购了芬兰艺模公司；当年年底前，富士康耗资300亿元新台币收购了国蓦电子。通过这次并购，富士康得以全面切入无线通信领域。2004年，富士康将旗下的手机部门拆分出来，成立了富士康国际控股开曼公司，并于2005年在香港上市。“除了手机核心芯片与品牌不介人外，在整个手机产业链，泛富士康集团能提供全面的代工与服务。”鸿海对外称。
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看得见的土地，我都要了
1985年，在中国大陆对外开放形势仍不明朗，外界投资普遍谨慎的前提下，富士康只身来到了改革开放的桥头堡—深圳。当时陪同郭台铭的官员回忆：“他(指郭台铭)说，眼前看到的这一片地，他全要了。”这一片地，就是后来的龙华科技园。在巅峰时期，龙华基地约有员工42万人，相当于美国新泽西州纽瓦克市的总人口。郭台铭曾称之为“紫禁城”。
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顶级代工厂
如今的富士康，已经是全球顶级的代工厂。从工业设计、外观设计到模具设计、模具制造、元器件制造、模块制造、组装直到最终系统集成，乃至物流配送，富士康都能完成。早在2005年，当其它电子大厂能做到“985”(即98%的产品在5天内出货)时，富士康已经做到“982”(98%的出货2天内完成)。“要是不具备这些能力，现在已不配做代工，只能做代工厂的代工厂。”富士康集团行政总裁李金明称。富士康能获得全球巨头巨额订单的秘密也在于此。
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“赤字接单 黑字出货”
制造业巨头的思维方式是严格的精工制造与严苛的成本控制，富士康号称“赤字接单 黑字出货”，即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。报表出来，别人认为没有利润的，在富士康能做出盈利，还不是小数目。
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代工产业的辛酸
所谓“赤字接单 黑字出货”，也从侧面表明了代工产业的竞争激烈、利润空间微薄。代工产业的繁荣是“以量取胜”，虽然参与了国际分工，但获利很少。苹果iphone的利润率高达58.5%，但承担了其90%以上组装和生产任务的富士康，利润率不足2%。郭台铭曾经自嘲说：“张忠谋的财富是以百万美金的方式计算，我的财富是以一个镍币一个镍币地累积。”透露出代工产业的辛酸。
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自日至5月26日，富士康深圳两个园区共有12名员工跳楼自杀，平均年龄不到21岁。据称，来自工作、家庭、社会、健康、情感的种种压力，拧成压倒这些员工的“最后一根稻草”，虽然在富士康许多人至中年的主管看来，这些所谓的压力，与他们所经历的人生磨难相比，根本不是什么迈不过去的槛儿。
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新生代工人
2007年前，一线工人中尚有一些“60后”“70后”作为缓冲层。而2008年在高管们忙于应对全球金融危机时，“85后”、“90后”登场，并迅速成为一线工人主体。这些新生代产业工人出色又出格，他们不甘于枯燥沉闷的工作，希望拥有更丰富的生活，而代工产业枯燥乏味的特点，显然与“新生代工人”的愿望是违背的。“十年前员工发牢骚：我好累，不想活了，我们听了不太当回事，他也就是发发牢骚，不过现在听到这种话浑身汗毛都竖起来了。”富士康一位副总经理称。
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第五跳后，郭台铭开始重新思考，发现90年代的员工要的是更有尊严、更有希望的工作。“鸿海决定由从前的‘跟随者’转型成为‘破坏性的创新者’，以后的薪水水位希望可以与国际级的企业比美。”日起，富士康对企业作业员、线长、组长薪资进行调整，员工整体薪资水平提升30%以上。6天后，富士康再度表示：达到一定业绩标准的工人将额外加薪66%。这令外界大跌眼镜，要知道2010年富士康在大陆有80万员工，每人加薪100元，每年就近10亿。
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富士康与地方政府
大幅加薪后，富士康决定内迁，中西部多个省市开始积极行动，希望能争取到富士康落户。以河南为例，为了给富士康准备厂房，郑州在16天里24小时连轴转，干完了32天的活，协议签署之后仅一个月，富士康在郑州的第一个项目投产，这个过程被当地媒体称为“郑州速度”。而富士康的回报自然是对当地经济的拉动，2013年1季度，富士康在河南进出口额70亿美元，占全省进出口的56.3%，河南省外贸进出口增长8.9%中有8.1个百分点由富士康拉动。
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富士康就像个“围城”，里面的人受不了一成不变的枯燥工作，想要更丰富的生活；而外面的人则看中了这个全球顶级代工企业的薪资、待遇，至少不用担心被欠薪或是没有社保。几乎每次富士康招聘，都会出现应聘者爆满，甚至出现过凌晨开始排队、冒雨排队应聘的情景。
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双面郭台铭
郭台铭一生敢想敢做，快意恩仇，但因为不擅妥协，常呈现出截然相反的两面，既严苛又宽容，既节俭又慷慨，既暴躁又温和，既狡诈又单纯。这是一个发脾气时令人做梦都不想遇到的老板，也是一个在发奖金时令人做梦都希望遇到的老板。
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霸道作风与道德洁癖
郭台铭骂起下属来毫不留情，虽然脏话只限于“他妈的”，动作仅限于摔杯子，不过声音洪亮，气势逼人。如果一个低阶主管犯错，他很少直接指责，而是把其上司传唤来，骂个狗血喷头，面色苍白的低阶主管就一直站在旁边。同时他又有“道德洁癖”，例如诚实、信用、责任心等，要是他认为一个下属道德上存在这些瑕疵，那对方也就离出局不远了。一位跨国公司高管曾是郭台铭的供应商，对郭的直来直去印象深刻，“他想和你做事情，就很热情，不想和你合作，就绝不会和你多罗嗦。”
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与王传福的纠纷
郭台铭一直对比亚迪董事长王传福心存不满，原因之一是他认为王在竞争中采用了不光彩的手段。日，富士康的网检系统检测到部分富士康员工向比亚迪发送了大量的系统文件，公司当即报警。经鉴定，移动硬盘中有116份富士康文件，其中68份是非公知信息，但比亚迪方面坚称毫不知情。富士康将比亚迪告上法庭，这场诉讼历经多年，跌跌宕宕，从内地诉到香港，至今未有定论。
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龙头地位受威胁？
富士康可以为一个两厘米大小的连接器申请8000多项专利，而王传福对专利壁垒一向嗤之以鼻，认为专利是死的，都可以绕过去。他有一句业内名言，“一种新产品的开发，实际上60%来自文献，30%来自样品，5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也就5%左右。”有观点认为是2002年比亚迪开始成为诺基亚手机电池供应商之后，其手机代工业务迅速发展，逐渐威胁到了富士康的市场龙头地位，才令富士康坚持不懈的告下去。
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质问巴菲特
在富士康与比亚迪诉讼正酣之际，股神巴菲特投资比亚迪以示支持，郭台铭公开质疑，隔空质问巴菲特，是否敢开比亚迪的车子上班。
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郭台铭发妻林淑如2005年去世，一年后，郭家的家族墓园发生土地产权纠纷，有人在通往墓园的路上筑起围墙阻挡进入。据台湾媒体称，林淑如忌日时，郭台铭带着一双儿女，靠着手电筒翻墙进入墓园中，为亡妻献上鲜花。2008年郭台铭再婚，他把第二任妻子曾馨莹带到林淑如墓前说“虽然现在有人来接班，但她也永远是第二。”
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郭台铭曾在公司尾牙聚会上与弟弟郭台成共舞龙头，外界都猜测比他小十岁的弟弟最有可能成为接班人。但是2007年，郭台成因病去世。此后，谁能一肩挑起鸿海的十二大事业群，成了个巨大问号。而2013年3月，在乐视与富士康的一次共同发布会上，郭台铭与长子郭守正一起亮相，后者职务是“董事长特别助理”，这被认为向外界显示其“接班人”身份。
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“台干”与“陆干”
1992年邓小平“南巡”后，郭台铭认为应“迈开大步，否则就慢了”，他决定把台北的“一级部队”开进来，这就是富士康最早的“台干”。富士康内部一直有“台干”与“陆干”的分化，在组织结构上，通常是台干为主、陆干为辅，而且台干是与鸿海签协议，陆干则与富士康签协议，前者股票更多，常有人指责富士康对两地的干部不公平。
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原材料、劳动力成本的提高，人口结构的变化，这些都令代工企业走进了瓶颈，转型似乎是必须考虑的。郭台铭的转型思路是从外销转为重点开拓内销市场，从精密制造转向科技服务。但是，制造业巨头的思维方式是严格的精工制造与严苛的成本控制，而上游的研发设计环节以及下游零售环节的思路都与此迥异。鸿海收购夏普一役也颇为不顺。
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成吉思汗一生都在开疆扩土，63岁的郭台铭，他的战役还在继续。
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不甘失败，再战江湖虽然出师不利，但损失并不大，对于庞大的富士康帝国而言根本没有伤筋动骨。强人郭台铭，有着不屈不挠的顽强性格，当然不会就此认输。从这点上说，富士康做电商还是蛮拼的。也许是吃一堑长一智，这次富士康一反早前的高调冒进，态度颇为低调，步子走得比较沉稳。早在2013年4月份，富连网成立，2013年7月份正式上线，最初是入驻天猫平台以旗舰店形式呈现。在2014年天猫618大促中，它推出自己的美国手机品牌富可视，单日出货竟然进入大陆前五，表现令人眼前一亮。2014年9月底，富连网正式推出了独立域名进行试运营，从店中店扩展为综合性电商平台。这次富连网与“飞虎乐购”的单纯B2C模式不同，它走的是京东模式，即自营+第三方平台的模式。当然这也是现在一些规模较大电商网站的通用路子，当当、苏宁易购、国美在线、1号店等几乎都从自营转向自营+第三方平台。富连网面临的几大难关由于之前的“四路门店+一个网站”全消费渠道体系遭遇彻底失败，目前富士康似乎把开拓国内零售市场的重任都放在富连网身上。那么富连网能担负起富士康企业转型的重望吗？首先，富士康能否对富连网有足够的投入。富士康虽说早就有转型的想法，然而骨子里却一直存在着重工轻商的思想。早年大张旗鼓地说要做大做强飞虎乐购，但给予的资金支持却非常有限。据说仅仅给了当家人杜家滨9000万元。这在全国性电商平台大投入面前不过是杯水车薪，在实际运营中显得捉襟见肘，根本无法实现团队的设想。如果还是这样小家子气地支持富连网的话，估计前景现在就可以预料了。毕竟现在的电商市场情况不比前几年宽松，早就是一片红海，撕杀惨烈。其次，电商品牌的欠缺。作为一个代工厂，富士康的知名度足够大，但知名度大并不代表美誉度高。因此，在电商行业，富连网顶着富士康的大帽子，并不具备任何品牌优势，甚至可以说是非常弱势。随着互联网时代的全面到来，电商企业购买流量的成本越来越高。天猫、京东、当当、国美等巨头每年花在营销和推广的费用，都达到数以亿计甚至十亿计的天文数字。天猫作为纯粹的平台，几乎都是商家的钻展广告而不用自己花钱，但像京东2014年第二财季就花了11亿元的真金白银，导致二季度巨亏了数亿元。知名电商刷存在感的成本都这么高，何况是一个新入的非知名品牌呢？第三，能否真正改变代工厂运营思维其实要说早年富士康涉足电商的时间也不算太晚，但妨碍它成功的因素除了投入低和品牌弱之外，更重要的原因是没有充分信任专业人士，而是用其固有的代工厂思维干涉甚至主导电商网站运营，从而违背了市场规律，最终失败在所难免。不过所幸的是，此次富连网似乎吸取了当年的一些教训。据传为了富连网运营，富士康一次性从联想电商部门挖了一半人马，在运营上总算有了比之前飞虎乐购有了更多的电商基因。而且先从天猫旗舰店做起，更多的可以看成是对新团队的磨砺和学习，然后才在最近开通独立域名试运营。比之前的高调冒进，显得工作做得更为稳妥扎实。不过去年11月内招99名年轻干部充实到富连网骨干一事，似乎又暴露了郭台铭亲信内部员工的老问题。其实从工厂内招员工无可厚非，但在专业人才延揽上，特别是电商网站的初期建设阶段，公开招聘显然比从代工厂更为有效。第四，对电商建设是否有长远计划和足够的耐心作为强人，郭台铭对于富士康有着绝对的权威和话语权。他本人对电商建设是否有长远计划和足够的耐心，直接影响着富连网的未来命运。之前也寄以厚望的飞虎乐购，当自己不惜重金聘请来的杜家滨与原有工厂派发生运营思路冲突时，郭台铭先是左右为难、犹豫不决，后来竟然撤下杜家滨，换上了一个外行的老干部当董事长，最终干脆把飞虎乐购打回到集团工会福利网购平台的老家。郭台铭的态度左摇右摆，没有坚定决心和长期计划，可见一斑。另外，万马奔腾的失败就是因为准备仓促、投入不够、意志不坚定所致。对此郭台铭事后的解释则是“放几匹马出去，失败了就都收回来”云云，其态度显然在回避责任甚至很有些儿戏。当然了，壕的内心世界屌丝们难以理解，也不就扯远了。富连不易，前景难测
富连网的布局，的确比富士康之前的高调冒进来得稳重踏实。然而其今后的发展和命运，取决于富士康对其资金人力资源的投入、自身品牌建设、电商运营思路明确等方面，可能更大的决定因素系于富士康高层甚至郭台铭个人的喜好和态度，或为最大的不可测因素。富士康再战电商，胜算几何，其实不仅仅是如何面对市场竞争的问题，而更在于富士康企业文化对电商行业的适应性问题。然而我们都知道，富士康的企业文化，目前还只停留在管理生产机器的泰勒式层面，距离进入到包括电商在内的以人为中心的服务业，似乎还有着很长的进化道路。富连网想做大做强三年超过京东，委实有不小的难度。在此善意地建议郭老板：不妨把计划三年超过京东的目标放在一旁，先考虑富连网在激烈的市场竞争中如何生存下去的现实问题吧。
本文来源：钛媒体
责任编辑：王晓易_NE0011
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2个大学生卧底富士康1个月后的采访，里面有不少富士康IE做到“极致”的描述，以及一线的管理状态。
我在想，我们想要的IE是不是这样子的？我没有用“精益”这个词，是因为丰田的精益还在强调人性。但很多企业在做精益时，似乎只看到并采纳其提高效率的那面，却没有看到应该有的人道的那面。
视频采访地址：
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1个月前 分享 关注
，Weir Wuxi
白天不懂夜的黑啊
，Foxconn |
工业工程课长
看了这么多人的精彩回复，想说点什么！可是又觉得回复这样的问题很无趣。
这里面有几个在富士康呆过的，呆了多久？你们真正了解富士康内部的IE人员吗？了解富士康内部的工作流程和工作环境吗？
我一毕业后就在富士康IE部门工作，5年下来，我觉得富士康的IE做得还是可以的。
算了，不说了，以后心情平静点再写吧，否则言辞激烈不适合在这个地方讨论。呵呵！
说：不少的人也是认同你们的IE改善的，不要气馁，任何事物都会有人赞同，有人否认的。让事实去说话吧(8天前)
说：既然您就是富士康的IE，那我就想和您说说！不是你们IE做的不好！只是你们人太少！像我的回答中说的：要让每个岗位的管理者都都掌握IE，而不是设立所谓专职的部门或岗位，来负责推进IE课题！如果所有的管理者掌握IE或只是部分的工具，那么现场就不会再有勉强作业，管理者都会为作业员去考虑怎样能在保证品质、效率、安全等因素的条件下，是作业轻松不易疲劳。管理者为员工考虑，员工就会理解的！这也是IE的一部分！(8天前)
，shanghairidong
&看见问题，我很有兴趣！“富士康”、“做到极致的IE”、“IE人的耻辱”
&看见很多“砖家”和“钻家”和专家给了很多的分析、解释、引经据典！有给予“富士康”正名；有给予批判；有不置可否！
&我曾经是在一个比“富士康”之流做IE做的更早的公司，从事第一线流水线作业员工作长达3年之久的人。比起“卧底”的记者应该更有发言的权利，他们在“卧底”时，应该就带着去体验一下“残酷”的工作环境；去披露公司“非人”的工作状态的心情去做所谓的“卧底”！不全面、不客观、不深层！
&我一个没有文凭、没有技能、手脚不灵活的人，曾经万般无奈下，来到一家日资企业从事第一线操作员，去时同学120余人，第一年剩50人；第二年剩30人；第三年25人！剩下的人仍然从事第一线作业员的人员3人，我就是其中之一！底层、冲动、没能力！对我的基本评价（因为看见“底层”，所以才有后面的评价，我是这么一直激励着自己前进的，呵呵），我不服输，告
诉自己一定要混出个样子，才离开这个公司！在第三中，我得到机会，负责一条快要停产的线体的组长工作，3个月后管理第二条类似产线，8个月后升任班长，1年后管理5条细胞式产线，包括当时唯一一条公司最赚钱的消耗品产线！在工作第六年中，我提出辞呈更换公司！从事新公司IE，同时负责公司IE教育！
&我到现在没有回答问题，好像在卖弄自己（有那么一点点）。我只是想说，为什么我感兴趣这个话题，因为我的经历，我曾经痛苦的过往！真是以前公司楼不高，跳了也不一定“出名”的缘故，否则就。。。。。。
&问题中第一个词“富士康”，我经常出去接受IE培训，在和很同行交流中知道，“富士康”并不是个案，而是在我们这个刚刚开始发展制造业的国家很多国营、民营、合资、甚至与较早扎根的外资企业中普遍存在的。他们表现为产量高、品质稳定、产品份额占有率高等。初一看，非常有前景的企业！非常漂亮的业绩！所有老板期待的成就！其实不然，从员工层面看，作业劳动强度高；离职率高；资深员工少；待遇两极分化明显！
&得人心者、得天下！有些老板、高层文化修养很高，但对于这些俗语、古语确“只了解，不深究”，当公司人员流动大的时候，很多老板就会用“铁打的营盘，流水的兵”来安慰自己！大家可以去查查，哪家百年企业没有自己的企业文化，我们很多的企业在建立自己的企业文化时，确在不断的流失自己企业的根本，企业文化的传播，无非是通过新人报道时，老员工的口口相传，无非时新人在融入到公司时的深切感受！并不是办个网站；办份杂志；办个旅游、搞个运动会、办个年会变相提高待遇，来使员工知道自己“企业的文化”，文化人不是一直看不惯商人吗？觉得他们有铜臭味，其实这不是侧面反映了，文化不能靠金钱来弥补！当企业的老员工流失到近乎没有时（真正还是一名员工，不是哪些赖在中、高层管理位置上的顽固），谈何企业文化。富士康N跳，员工难道没有闹过！只是没有形成合力，为什么形不成合力，没有人能有这个威望，如果有人能站出来统领全局，有可能就不会有N跳的事情了，有可能就是个“罢罢工”也就解决了，不是就拯救了很多无故的跳楼者！有些人肯定再说，对企业来说“罢工”和“跳楼”情况差不多（真不是人啊）！其实不然，企业文化在哪里，企业文化为什么是百年、千年企业的必不可少的条件，就是当企业在一年一年的成长中遇到无法克服的危机时，所有员工在有威望的老员工带领下，在常年的企业文化熏陶下，培养出对企业犹如主人般的责任感，用万众一心的气势，把不可能变成可能！这就是我们的企业文化，也是我们先要的企业文化！没有文化的企业会变成怎么样？当遇到相同情况时，所有员工会在别有用心的老员工的蛊惑下，在公司为了宣传企业文化的网站上、杂志上、甚至于我党的CCTV上，七嘴八舌的痛诉企业的种种过往、万般不是！最后将企业最危难的时候，给上最后一刀，拿着期盼已久的遣散费寻找那“梦中”的工作！所以我祝愿那些“富士康”之流，百年内千万不要有“万众一心”的时候，因为那时奇迹并不会属于你！
&问题中第二个词“做到极致的IE”，在中国，在这么一个刚刚开始发展制造业的地方（改革开放才30几年，30几年人都死不了，哪里来的历史、没有成就可言，只能是起步阶段），在那些在企业中做IE的人，常常将IE说成“改善”，在IE做的最好的国家之一“日本”（我们要学习他们的技术，然后用他们的技术甩开他们），都将从事IE工作的人员，称为“改善人员”！我在学习很多改善资料中，都提到一句话，也是我工作中的座右铭：“改善无止境”。没有最好，只有更好。所以在这样一个探讨问题的网站上说“做到极致的IE”是非常不合适的！可以在媒体上说，因为总体了解的人不多，但不能在这样一个专业的网站上说啊？！
&然后再看“富士康”之流是否已经“IE极致”了吗？在我看来IE其实就是将企业中所有活动，以有远见的；为企业带来效益及声誉的目的进行！我在流水线上工作时，我们将我们自己做的有效的作业动作称之为“经济动作”，而这样的动作又要保证效率，又要保证品质，那这个动作就要简单，任何人都可以做成、并轻松不易疲劳、不容易出现失误！真正的经济动作，并不是通过监督人员的指责甚至于谩骂来达到的！像“卧底”的大学生所说的指着鼻子骂的现象，就不应该在追求IE的公司中存在，富士康出现N跳，就是因为很多基层管理者没有掌握正确的IE工具，而掌握IE工具的管理者绩效又非常的好，公司有非常推举这样的人，导致别的管理者将追求绩效的迫切心情发泄在下层的作业者身上。而他们发现用所谓严格到不近人情的管理风格，短期内又取得短暂且不稳定的效果时，他们就认为这样的办法也是有效的。上层管理者发现产量、品质上升，就会询问怎么产量高了、品质好了？他们就会拍马屁说经过公司的倡导，我们使用了IE工具使我们有了成绩啦！当然啦后面的都是我的臆测，做不得准！但是我相信这样的情况也一定会发生的，就凭我在比“富士康”环境更“残酷”的作业现场工作了3年！在很多“富士康”之流的公司都将这些宣扬成IE，他们这样的IE是畸形的！是不完全，一个需要靠勉强作业员的作业来达到的产量提升、品质提升！都是不稳定、不可靠的，会在不久的将来出现危机的！所以不要说什么“做到极致的IE”，请不要侮辱IE！他们做的事情连IE都谈不上，凭什么还说做到极致？？
&最后一个词“IE人的耻辱”，我前面说到了，IE在很多地方称之为改善，而改善应该理解为：改进、完善。而管理者和作业员的区别在哪里？作业员就是在上班时间内，按作业标准、作业规定、作业指导书、手顺书等，自己公司内对作业项目的唯一标准进行作业，不得违反、发现反常事情联络管理者！而管理者的工作呢：将你的下属通过你的组织，用更少的资源，达到预订目的的活动。所以管理者就是通过各种渠道收集到的信息后，解决品质、成本、效率、纳期、安全、环境等一系列问题，提出更好的方案并加以实施！所以管理者就应该是一名好的“IE人”，而现在在很多的企业中都设有所谓的：IE专员、IE工程师、IE助理、IE体系设计等岗位，我也是其中之一
，这些人很多都脱离真正的管理者，通过经营一些课题项目，对不同的部门、岗位、环节等做出指示甚至取舍，看上去权利很大，生杀随意！但往往项目完成之后，又“死灰复燃”！再次出现问题，再建立课题由“IE人”再次进行改善。周而复始，无穷尽！所以在我看来IE专职岗位的设立，就是阻碍IE在公司内推广的障碍！每一个管理人员，本身就应该一个“IE人”，IE只是一个工具、一种手段，在你无法解决问题时给予你一种思路，让你更好的管理！所以提问中所谓的“IE人”让我觉得非常的无奈，就是很多人这样的认同，导致对IE来说，只有专职人员需要学习，无法推广和管理者出现冲突，在同一公司出现“理念不同”的情况！IE的顶峰就是IE专职吗？不是！一名很好掌握IE技能的人员，不一定是一名好的管理者；但一名好的管理者一定是一名很好掌握IE技能的人！IE的顶峰就是职业经理人！
&看见问题有感而发！题目中所有“名词”都是有问题的，对于“卧底”的大学生也觉得非常的无趣！富士康做为一个大型企业，一定有它成功之处，虽然有这样、那样的问题，有可能是一个无法治愈的问题！你们更应该在“卧底”的时候寻找它的可取之处，因为如果有什么问题导致它消亡的话，消亡的原因会有很多人在事后告诉你，但那些成功的地方，会随着它消亡而一起埋藏！但是几个月肯定不行，心态也有问题，你们应该抱着不干这份活就要饿死，踏踏实实的做个两年（起码两年），当你取得成就时，说明你已经融入到内部去了，这个时候你就有资格说一些话了，一些不批判、不片面的真理了！还有这里，这个论坛里所有的“IE人”，都不要以“IE人”自居了，当你们以“IE人”自居时，其实“IE”正在被你逼上长成畸形的道路！
&中国制造业还在成长；职业经理人还在成长；不管IE也好，其它也好。不要因为自己掌握了就把他说的有多神圣，要知道这些只是工具！制造业中成长的人们，我们的目标是：职业经理人！
OK, 如果你是郭台铭，你会怎么做？
放弃IE， 追求人性？然后倒闭，工人失业。
或继续IE，赚钱养工人？然后发工资，继续被骂。
，精益管理
人文管理与精益六西格玛结合管理？其实没那么复杂!
，持续改进主管
不了解富士康的IE究竟是怎样的一种IE，也不清楚很多人说台企用人比较狠是不是真实的，我只想从有点类似于哲学的角度去探讨这件事情，我记得看过一个净空法师的视频，他说，玛雅人这种极端聪明极端发达的民族之所以从地球上消失，就是因为他毫无节制的运用自己的想象力和创造力，不断追求发达而造成的，而中华民族的聪明在于，我们的祖先十分清楚，当国家社会或者科技发展到适度的时候就已经可以了，再发展只能起到相反的效果，最后就导致毁灭，我想这就是常常说到的中庸之道。同样的道理，任何管理方式，无论是IE，还是精益或者六西格玛，如果在运用过程中太过极端，最后只能走向反向，如果你不相信，那么我可以再极端一点，就是郭台铭扬言要将所有的工作都由机器代替，你可以想象一下，如果工厂的未来的工作都被机器替代会是什么样子，我想大家应该也看过不少机器人统治地球的电影吧。而且你会越来越发现，虽然IE是美国人总结和发明出来的管理工具和方式，但他们却没有过度使用这一方法，包括欧洲，他们很多对待工人的态度还是很人性化的。
，GE Energy
| LEAN Manager
单从技术上来讲，FSK的IE做的是很到位的，它把所谓的标准化作业做到了极致，能够保证生产线节奏化地，一致化地快速生产。但是大家请注意，其实他们的IE已经剪除了IE当中很多高技术含量的部分，保留的，就最最基础的环节！
为什么这样说呢？
FSK的产品量大，而且型号单一，几乎不需要考虑市场需求的拉动。所以他们的IE就是把速度发挥到极致，每天都做相同的东西，Process也是一样的。大家想想，如果你们的公司有这样的机种，几乎人人抢着做。
所以IE当中对于产线的鲁棒特性，灵活性，伸缩性都可以不考虑，但是这些恰恰是IE当中的难点。FSK的IE只要考虑多弄夹具，把人工操作弄成最简单的就可以了。
当你想在IE的领域有所建树或者想实现你的一点想法时，不要去FSK，因为那里的IE没有什么意思，也不符合未来制造型企业产品的结构。
，雅固拉 |
&我在富士康工作了10年，后来也经历了民营和欧美，现在回想，其实富士康对于员工待遇应该是超过中国70%的工厂（垄断的国企除外）。相当多的企业的做法比富士康有过之而无不及，只是因为树大招风就成为了新闻媒体攻击的目标，其实在富士康上演的很多东西，只不过是中国作为世界工厂的一个典型而已。人多了，各种各样的事情都会发生，尤其在富士康每个动则几万人的厂区里面，群居效应更加明显。富士康还算是敢于面对这些问题的企业。
&如果没有强有力的管理，真的有几个员工会认真工作的。而且这就像当年读书一样，如果很自觉的读书，相信大部分人只要家庭条件还过得去的都不会是操作工。员工在进厂前都没有什么技能训练，就只能做高强度的流水线。如果有更好的选择，为何他们要留在富士康而不是到其他的企业，比如去谷歌或则苹果上班。再说如果大家自己是老板，会允许员工随便聊天或者做报废品吗？
说：70%的工厂包含200、300的小厂么，如果包括，我觉得没有可比性，毕竟员工的待遇和公司的发展还是有很大关系的，所以我觉得应该用规模差不多的企业来对比。。。另外，你在第一段提到了很多工厂这么做，这个我不了解，当然，我相信这也是事实，但是我们应该探讨的是合理不合理，而不是为了五十步笑百步，至于你第二段所提到的，我只能说，相比于欧美，中国的员工各方面的素质确实差很多，但是这不能成为他们必须要承受高强度的理由。。。其实我倒想提一个问题，富士康内部，有多少员工能从一线操作工人晋升到生产管理层，这样的人多么？(29天前)
说：我可以回答你的第二个问题，在我此前工作的工厂，线长基本都是从作业员中提拔。大陆干部里面，课长这个级别只有2个是和我一样从大学毕业先做组长后升起来的，另外有近10来个课长进厂的时候都是作业员，有好几个生产部长和处长也是员工升上来的。台资企业比较注重内部提升制度，只要能在生产现场忍受枯燥，很多基层员工都可以通过年资晋升到管理层，也有很多员工从现场逐步被调往研发部门。相反，欧美企业比较信奉拿来主义，希望从外面直接招募到高手，很少注意内部培养，因而员工的凝聚力也会差点。(29天前)
：我对台企也有些了解，的确除了关键岗位，使用台干外，不少是从一线逐步提拔上来的。就是最后一句有些偏颇，如果内部有合适的人选，我也一样从下面提拔。有些特殊需求只能从外部招聘。比如对技术专科理论要求高的，对管理水平要求高的。(8天前)
IE在美国诞生，在西方和日本现代发扬光大，有它的历史必然和ZZ背景，从这个角度细细思考下去，如果这里说的IE还是洋人那个IE，FSK那IE就是挂羊头卖狗肉。更不能说极致，只能作中国特色。至少缺了很大一块，人机。如果考虑些美国NIOSH标准，FSK的IE大厦不倒也要腰疼罢，唯一的便宜，就是天朝这边法律法规的暂时缺失。不过，我想作为一个代表最广大人民群众利益又强调河蟹的ZF，也是希望有人，最好劳方来推动。所以，对当代工人应该还可以套用鲁大人的说法：哀其不幸，恨其不争。对此，有良知的可以做教育培训提升工人素质，小而言之，善念，大而言之，推动社会河蟹，推动国家可持续发展。
，生产经理
楼主的帖子很好，有图有真相，呵呵。
技术问题，或者说效率问题，与伦理问题，人性问题在一些情况可以重合的，一些情况下是冲突的。
如尊重人性，可更好激发人的积极性，从而更有产出。但有时尊重人性，是要牺牲效率的。
怎样取得一个均衡点，是个很有积极意义的话题。
比方说，站立作业效率高，即使各种技术降低疲劳，还是比坐着做事要辛苦。
各种降低站立作业疲劳的技术手段，有些要付出的成本有限，是可以实现的。
区别在于你或公司有没有利润空间，能力或意愿来实现采取更加人性化的方式，如果已经尽力了就好。
过多的道德评判，可能并没有什么意义。
，罗杰斯科技（ASIA）
| ASQ注册黑带
我个人的看法是行业不同，运用的IE技术也不一样，富士康的情况和IE人的荣辱没有直接关系。企业文化如此，IE人只是做了本职工作而已。
，Enersys |
FSK也只能做到如此，如果要提高技术水平，大概工厂就会搬到发达地区了。在什么位置赚什么钱，和IE有什么关系。
，Danfoss |
DPP Navigator
IE是工具，可以不认同FSK的文化，但是不能否定IE的工具。正是FSK的文化造就了他代工业老大的位置，现在很多人质疑的是FSK的文化，现在却转嫁到IE本身了。很难回答IE是不是LEAN的问题，如果抛开文化的因素，LEAN也是一组工具和理念的组合。
，生产经理
注定我们甚至包括我们下一代是奋斗的一代人。没有这些付出我们如何去开创新的未来。我们羡慕欧美现在的风光，但我们没有深究过去他们奋斗的历史。
这是一种生存的现况，这种现况让每一个有思想/理想的人必须去思考如何面对并迎接我们的未来。只有自身的突变与突破才能真正迎来属于自已的明天。我想我们真正要去做的是如何警醒这些年青人加速自身的成长与突破而不是一味的指责某个企业的行为。
精益的理念没有错，IE的理念也没有错。错不在精益/IE ,错在人为。
我不知道有没有人去看过真正日本的工厂，他们的效率那才真得叫叹为观止。相信中国的企业目前都学不来。至于人性的部分，我的理解是它与效率的追求是没有必然关系的。
Tianjin | Operations
也许这就是一个民族、一个国家成长的代价吧！！总要有一代人、甚至几代人作出牺牲，例如20年代的美国（卓别林的机器时代），日本的5、6时年代（阿信），二战后的意大利（以阿涅利的菲亚特为代表），正是有了这些前辈们的艰苦奋斗，才有了今天这些国家的优越。中华民族是个有抱负的民族，不会长时间的甘为人下，我们甚至我们的下一代注定要成为奋斗的一代。
mechanics | plant manager
应该来讲富士康的这些所谓的生产率的追求及平衡，值得代工厂去学习，但是对于正常的生产经营型企业，如果学习则可能会误入歧途，就和精益一点不沾边了。
specialist | IE
我也在台资的电子厂做过6年IE，从IE技术员，IE工程师到IE主管，台资企业的IE确定在生产中起到重要的角色。恰恰相反，这里却能真正体现IE完善的职能，所以台资企业的IE工作是值得大家学习的。不要去否定它。
做为IE这个行业的同事，要热爱它，不管其它人怎么认为。特别是刚毕业的工业工程专业的学生，更应该去台资厂做一做IE，那才是真正的习武之地。
，Viasystems
从生产效率的角度来看,富士康产品批量巨大,单件工时较低,也只能通过流水线来达到效率最高.
个人认为一个企业达到一个规模(像富士康,广达,仁宝,名硕等等这样规模),讨论这些问题是个很棘手的问题,从IE来看就是要达到效率最高,成本最低,浪费最少,但是员工的付出如何得到相应的回报应该考验的不是IE的良心,而是更高的管理层以及HR的良心.
7年前,在一家新建的台企笔记本代工厂,大学毕业后当我第一次拿着自己写的SOP一个工位一个工位的教线时,我不断的拷问自己的良心,但是对着员工也只能一句话,请你们把产品做好就可以了,不要去考虑时间的问题,事实上也真的是这样的,如果你的工位设计是平衡的,并且提供的作业顺序是合理的等等,工人做起来行云流水,即使你让她(他)慢下来,他也不会慢到哪去的.
难道我们非要降低平衡率给员工以更多的空闲时间?或者刻意用cell去名义上取消等待搬运WIP,但却将更多问题隐藏起来.
作为IE我们做的首先是给员工一个良好的安全的工作环境,但是如何激励员工真的是一门超越IE更深的科学.
每个企业都有每个企业适合的生存之道,我们没有必要刻意去采用某种教条的生产方式去替代什么,那样很可能让企业死掉,到时候员工福利保障什么的就真的变成了浮云了
说：很有见地！(1个月前)
说：很有见地，出手不凡！(1个月前)
说：好像被系统自动删掉了一些,所以读起来有点不连贯~(1个月前)
说：的确很有见地！(1个月前)
说：所以我真心不太喜欢站背后测工时！(45小时前)
我想不明白，这跟耻辱有什么联系？
工人辛苦，那是必须的！出来打工赚钱，能轻松吗？辛苦可以不干啊，回家睡觉就不辛苦了！
什么椅子只能做三分之一，这是很合理的，难道让你躺在椅子上来操作？搞笑！
至于重复操作，那是大批量流水线生产模式下的管理方式。小批量的可以用cell，大批量只能动作细分，依靠熟练度来提高产能。也无可厚非，当然，适当的调岗更好。
至于骂文化，这跟IE有一毛钱关系？
，Lenovo |
Global IE Sr. Mgr
工具和方法本身没有问题，问题在于使用它的人。 更何况IE的手法是偏向于X理论的。
我很赞同楼上有位所说的“很多企业在做精益时，似乎只看到并采纳其提高效率的那面，却没有看到应该有的人道的那面”。
另外，我们是不是也要思考下，是不是过度强调了自由度，而忽视了纪律性和服从管理呢？有时候管理难，就是我们自己“惯”出来的。
说：弱弱的问下steven，X理论是指？(1个月前)
说：人道或者尊重人性并不意味着过分的自由度，与纪律性和服从管理也并不冲突。不过，我同意“有时候管理难，就是我们自己“惯”出来的”，哈哈...(1个月前)
： X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。 (1个月前)
：Got it. 和人性本善和人性本恶本质相同阿(1个月前)
：是的，就是这个意思(1个月前)
说：有道理.一旦员工习惯了，再收紧就难了。(1个月前)
，主任工程师
其实，不论哪种管理手段，关键在于人，能否成功并不是军事化之类的措施能达到的，而是在于人的责任心、主动性等的程度，需要真正做到人性化。对于人的认识，我们一直存在严重的等级制度，特别是对于底层人员的不尊重。其实，任何人、任何场合，要取得信任，关键在于对人的尊重！什么是尊重？尊重是客观地认识个体的独有特性，理解个体行为，接受他人作为一个完整而独立的个体。尊重与阶层、地位等无关，是来自心灵深处对另一个个体的理解、体谅与敬重。试问：我们的管理手段、方法有多少考虑这方面？我们的人性化大多只是提题而已，关键关注的是利益！
&其实，人只有真正得到了尊重，才会有责任心、主动性；企业只有懂得尊重人，才能有凝聚力，才能长久！
，Shininghub
| Factory audit manager
富士康的商业模式决定了富士康的生产方式。
这样的生产方式是富士康从台湾转到深圳，东莞，然后再转到重庆，河南。我想大家都知道为什么他要这样转，而不是转到美国，欧洲去。下一步，富士康如果在河南和重庆还立不了足，那么他将转向哪里？
同样的，说道富士康的合作伙伴苹果，如果富士康去承接苹果的研发工作，他这样的生产方式是不是能够完成？
所以，富士康是采取了他自己的生产方式，并将这种生产方式深化，体现在很多方面：少培训，多谩骂；少思考，多操作，多督导；还包括上面各位说到的好多。
富士康不是将IE发展到了极致，而是为了他自己的生存，将这样的生产方式借助各种方法（军事化管理，IE，借助机器人，可能还有其他）发展到了极致。
上面有高人也说道了，如果富士康自己成立职业学校，培养专门的人才（特别是从老少边穷地区），而不是招收大学生。是不是我们还会这样的关心富士康的道德方面？
，蔡司工业测量技术上海有限公司副总
没有产品附加值，只有出卖劳动力,同时又需要节省成本，造成的结果就是靠加速劳动者的操作速度来对抗自动化机器的速度！增加设备和柔性生产是一对矛盾体！所以就有了FSK！
产业和低价值劳动力的必然结果！作IE的只要在自己企业的产品，成本之间取得最佳平衡就是成功！（没有好坏，只有最合适！更谈不到耻辱）
，供应链管理 |
我没有用“精益”这个词，是因为丰田的精益还在强调人性。但很多企业在做精益时，似乎只看到并采纳其提高效率的那面，却没有看到应该有的人道的那面。
我非常认同这句话，这才是问题的本质所在！
，Unilever
我同情这些年轻的员工，也同情富士康的无奈。如果富士康不这么做，也有企业会这么做。因为不这么做，就意味着企业倒闭和员工失业。
我们在座发言的，都是在当今中国生活的相对比较好的一群人，所以我们反对富士康的管理方式，认为其实资本主义原始积累阶段的典型。但也许在这些年轻操作工的农村家人眼里，他们会觉得这样的工作环境和待遇已经很好，至少不用担心恶意欠薪，还包吃包住。
社会的进步，需要先富起来的人的良心和责任，有这么多人在关心和监督，这就是希望。但在现实面前，我们又必须清醒，从社会发展的角度来说，中国目前就在这个阶段，这是必须承受的痛。
，Unilever
| TPM & Lean Coordinator
很多看起来不合理的地方，是有其现实存在的基础。
一直感觉我们的精益等推行缺乏一个很好的交流和分享的平台。
听说台湾的CSD的架构不错，政府牵头，专家团队针对一个产业群进行系统化的培训。
期望有了解的前辈可以分享下。
，精益改善项目管理
不想评论卧底者对FSK的评价，因为我在类似的企业服务过，而且干过线长，组长，主管等职务，甚至“骂过”员工；
个人看法：当我们在批判一个方法的时候，需要有合理/可行的好办法，否则就只是“站着说话不腰疼”；
我相信多数从类似企业出来的，而后从事管理或标准制定类职位的人，都会对这一段经历给予积极的评价；
14:11 补充到:
关于知青：没有上山下乡过，所以不知道知青如何想的，但我不认为可以做比较；
关于紧迫感：有一个对比日本人和中国人关于执行的故事（不知是真是假），让日本人明天擦10次桌子，他会一直做下去，但是让中国人擦10次，中国人就会“思考”少擦几次会怎样，不擦可不可以，随便擦一擦可不可以；
& 于是问题来了：每次5分钟，日本人每天只要50分钟就可以了，
但是中国人不行，因为不执行，所以安排直接主管每天检查2次，共20分钟，但是直接主管经常偷懒，于是在安排上级主管每周抽查一次，平均每天5分钟；
由于经常发现擦的不干净，所以需要从擦，于是每天又花20分钟， 结果一算我们一共花了95分钟， 那么我们比别人多花了45分钟怎么办？
&于是加班，加速。。。一堆问题应运而生； 问题复杂了，简单的事情变得越来越急；
关于“骂人”：所有的不当行为都是来源于自己对压力的释放方式； 有的人选择沉默，有的人选择自杀，有的人选择跳槽；
有多少人在骂别人SB行为的时候，却忘了自己当年也SB过；
关于时间： &电子行业和汽车行业还是有差距的，
一辆汽车从研发到停产是多久，一台笔记本电脑是多久， 有的产品从量产的停产只有半年，因为很多新的科技又出来了；
关于IE极致:
个人理解类似公司的IE知识对时间和效率的极致追求，还谈不上精益，比如因为键盘供应商为及时交货或突发大批量质量问题，干过最搞的做法是上万台产品不装键盘走正常流程，测试环节用治具，正常不装入库，待键盘交货后再返工，目的就是抢时间，虽然有很多浪费；
关于“人性管理”： 说实在的，我都不知道，对于我们来说，何谓人性，我们的人性如何解释， 如何才是人性管理，
别一般干着禽兽不如的事，一边扛人性的旗帜；
&某欧洲200人工厂，车间员工的休息，抽烟，聊天等时间自由控制，车间吃零食，夜班睡觉，把产品外包的成本远低于自制成本，如果一个几万人的工厂也像这样管理，会怎样？
对于处在这一环节的中国制造业来说，我没有好建议，所以我没有标准评判FSK制度的好坏；
唉，又发牢骚，这样不好
说到台湾企业，我有很多话要说，
我不认为FSK的IE做到了极致，相反，是为了追去速度而忽视一些效率，
只是把生产节拍制定的过快而已，无非是工序划分过细，加人，
在这其中，PIE的作用是很重要的，
关于现场IE，看看他们大批量的线平衡时多少就知道了，
也许，你可以说，为了追去速度，达到这样的平衡率已经很高了，
像经管IE和现场IE。。。。纯粹是在里面经历一下就可以，没必要去深究，不过PIE是很有水平的，
另外，再说一句，电子行业在新产品倒入方面汽车行业没法比，
即便是苹果公司。。。。
目前，还是汽车行业在制造流程方面最严谨！
*抛弃了良心、孝道的人生有什么意义...抛弃了尊重、违背了人性的公司经营能有什么价值...
*他们还是存在，他们能让我们“活着”，这就是他们存在的意义。其实，这也是尊重人性之所以存在的意义。
*对于身在其中的人，人在屋檐下不得不低头。做那些这个公司，这个岗位要求你做的工作，这不是你能改变的，更不是你的错。但，那绝不是唯一的生存之路。
*要做的是：一、警醒自己，人不能只为了“活着”，还要有良心与尊严。二、不断地努力升值，等待机会离开他，因为改变自己才是出路。
*绝望、无助的不应当是我们。自强并抛弃他，在量变之后，绝望、无助或改变应当是他的抉择。
说：哈哈，哲学思想很浓厚嘛。(1个月前)
：见仁见智，哈哈...我媳妇看后说我讲大道理，无意义。哈哈(1个月前)
：你说的是正确的，准备投你票呐。公司给了我们资本、学习的机会、时间，怎么抓住是自己的问题；相对于这样，就是人性或人道。为什么总是说没有人性呢？更多的是我们没有看到，没有去换位思考去发现。做到抓住机会，把该学的学了，该做的做了，你就成长了，就可以抛弃、选择了。(1个月前)
：多谢投票，呵呵(1个月前)
说：媳妇也是同道中人？
生活很有趣啊，呵呵(1个月前)
：她可不是，她现在对工作“不感兴趣”，只想趁机贬我几句，哈哈...有了宝贝儿后，生活倒是更有趣了不少：）(1个月前)
：QQ： 刚换手机，记录孩子的成长，有趣的很，呵呵(1个月前)
：我没有qq啊，回头申请一个。不会上了马化腾的当吧...haha(1个月前)
，专案经理
富士康的IE还是有不同类别和范围的：
1. 现场基础IE
&很多刚刚毕业不久或3年以下工作经验的富士康IE兄弟，在这方面主要体现在产能/现场的各种浪费/员工的工作面貌和方式，采取的方式通常是：
---到车间现场巡检，看见一些员工闲着或有其它“等待”之类现象，多数IE会写一个报告！而且这报告很多的时候会被反映到很多部门，最终当事人的感觉通常是打小报告。
&---产能提升=======》这个没办法的，FSK的订单量太大
&---生产效率/无效工时====》
&总的来说，此类IE人员因为不在与产品相关的实体组织流程中，平时闲着没事，不得不四处在车间现场“寻找改善提案”，很多的时候给人以监视或挑毛病的感觉。
此类IE职系是在生管部或财务部里面，这类IE就添加了在财务报表或相关成本分析基础上，作目标实际差异的改善，很多事项会体现在与成本控制相关的流程上；
&另外很多工作也会与KPI及培训相关
3. 在产品相关的组织中的IE
&此类IE在港资企业中有的叫PIE，有的是在制造部门......（相关的职能ME/IE/PE）,这里之所以多次提到组织和产品，是因为：
---有的IE日常工作是与产品和运作流程相关的，如工艺流程/工装/BOM.....这种比较厉害，已经涉及PE，对工艺比较了解（目前据大多是IE，在PE方面能体现功力的多是总装），可以在工程部了，不过FSK没有此类IE
--有的IE立场工作体现在现场制造过程与产品相关的管理与改善，有点类似ME，不过FSK有ME这个职能组织
&--在产品导入过程中起到审核功能的IE-----这个FSK还是较多的
&在某一个时期，似乎富士康不同事业群对IE似乎体现在标准工时/BOM维护/建厂规划
4 改善专案之类IE
& &这个比较盛行，但是必须指出：
&FSK的IE与外面理解不同，他的IE职能在这方面主题体现在：幕僚角色/提案改善及相关专案推动，FSK里面IE职能对精益的运用与外面是很不同，老实说，市场上盛行的精益生产的理解对FSK没多大用处：FSK是大批量制造，提高效率与产能/提高资源利用率是它的必然选择；FSK的制程大多是冲压/注塑/表面处理/SMT/机加工，量多/设备多/人多是其特点
&----这方面IE职能的幕僚角色，使得他很多时候相当于总经办角色，改善处了现场之类外，FSK的IE有另一个很大特色就是构建/完善/优化流程（它里面有四大系统工/品/生/经）；
&里面也有做精益，但绝对不是市场上那套（那套也没法在FSK玩），都是以专案形式
&做的好的事业群可以上升到用方针管理+平衡计分卡+6sigma统一成运营改善系统
，欧麟物流咨询 |
Senior Consultant
个人认为这是两个概念，其实台企的很多现象是和具有中国特征的，是顺应大陆现状发展的一些产物，可能我们冷眼旁观会觉得很残忍、没有人性、很荒谬，但是如果换一个角度去看，有些或许真的是时代产物。我之前和一个台湾同事聊到工作环境，同样一家企业在台湾的工厂仓库里面全部使用的是坐式叉车，而在大陆的工厂仓库使用的是站立式叉车。因为，在台湾的工厂里面叉车手平均年龄在30~35岁，工作年数在5年以上相对稳定，责任心相对比较强，每天需要监督比较少，都会自主完成分内的工作。而大陆的工厂里面叉车手平均年龄在18~21岁，中专、初中刚毕业的青少年，工作不稳定、没有什么责任心、上班爱偷懒等等。于是，公司就只能买站立式叉车。其实，到最后我也没有搞懂公司的用意，但是我的员工就是没有这个坐着的福利。
其实，很多东西我发自肺腑不能忍受，比如工厂每天上下班安检，比如每天不停得走动巡检现场，比如集合破口大骂，比如只有加班没有假期，......但是，我还是强调大型代工厂的特殊性，他不得不使用让人无法忍受的手段来达到目的，按照SOP作业是每个员工必须要做到的，因为这是一个代工厂品质的基本保证，因为代工厂的薄利让其不得不请最便宜的工人，因为高的离职率注定他不会花心思去耐心教育。或许有人说，这是一个恶性循环的过程，确实我也分不清是企业让员工变得如此机械化，还是员工让企业不得不军事化。
个人认为，这些只是管理手段而已，和精益生产并不是一个概念。精益生产一个很重要的地方是消除不必要的浪费。很多代工厂的管理手段，是一种强迫式管理，增加很多的线长、成立很多的监督训导部门、拉长作业环节，以达到管理的目的，同时也产生很多生产浪费、无产出消耗、工厂内耗，并不符合精益的理念。
以前，每一次对着TPS顾问团队，我们都会抱怨丰田的供应商是围着他转的、汽车的利润是多么的高、汽车是定货可以进行后拉式生产的，为什么要让一个供应商满世界飞、原材料供不应求、成品周转天数可以高达几个月、毛利率极低的代工厂去玩TPS，于是就出现了上面类似富士康这样的极致管理，只是为了生产，真的谈不上精益。
，罗康斯 |
很赞同Michael Yao的观点，很多人对于精益断章取义，只看到了其在降低成本提高效率上的术的那面，但对于Toyota
Way里所讲的尊重人性那部分选择性忽略。韩国和台湾企业在这方面尤为如此，至少在中国大陆的代工工厂里。
或许对于富士康这样的企业来说，这样的管理方式是市场地位与竞争下的一种必然，也是其军事管理文化的自然延伸（韩国和台湾好像所有成年男性都必须服兵役，军队的管理方式对其企业的管理方式有很强的影响）。所以，我以为富士康的问题，最终将以其大量引进的机器人来解决。
，豪顿集团 |
CBS Expert Practitioner
是不是把精益简单粗暴化了？
Concept in mind to drive better result!
，Canadiansolar
| Training
真应了那句话：流氓会武术，谁也挡不住。
好的方法本质上是减轻人员的工作量，让人有时间去改进，不过貌似在我们这里变成了“科学”压榨一线员工的工具，美其名曰：精益。
精益的不是生产，只是老板的MONEY罢了，潘多拉的魔盒打开了，自然也关不回去。
13:46 补充到:
我一直认为精益的本质就是：拥有像日本人，德国人那么追求完美，对浪费嫉恶如仇的人群做的很自然的事情。这事靠洗脑，意识培训根本没有用。
我们宿舍里，喜欢干净的人，看到地上有杂物很自然会去处理，你让他不做也不行，因为他受不了这个，反之脏的人觉得吃完的泡面盒子扔床上也OK，他继续睡他的觉。
我们能做的唯一是寻找这些脑子里充满“精益”的人把他们组合一起就是dream
team，大规模开展精益就是要求西藏人每天洗澡
我想我大概猜测到为什么富士康容易出事了：首先他们采取的是严格军事化管理，而实际上国人有多少人是经历过严格军训的？其次，上面我们可以看到，富士康，在这里，工人不是“人”，是被当做一种“可以自主操作的机器”，其费用远低于机器人，而又拥有学习能力、自主意识。其实这两条分开都没这么严重，但是当他们结合起来的时候，工人会觉得很大的压力，同时自尊得不到尊重甚至受到严重迫害。
这让我想到夏衍的《包身工》，我一直想，我们现在的工人比以前的多了什么？在苏州，我去过一些工厂的宿舍区看过，每天十二小时的工作制，固定的工厂宿舍来回走。其实他们就是“现代都市包身工”。
说：非常适合用机械手去替代人，代价未必比现在要高(1个月前)
：但是机械手没有自主意识，在这些公司人的作用就是代替一些机械无法完成的工作，譬如牵涉到自主意识的工作(1个月前)
：我看了视频的访谈和照片，简单重复的动作用机械手比较合适(1个月前)
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