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求帮助：有什么好办法可以迅速考个会计牌？
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公司战略与风险管理总结
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&
本文档基于东奥会计在线田明老师的基础班课件整理 整理人：Sparkling&&截止今天，我用了大约一周的时间，把《公司战略与风险管理》这门课程又重新过了一遍。并且把自己对考点的具体总结放到了东奥BBS上与大家分享了。&&现在，我想谈谈自己对《公司战略与风险管理》这门课程的一些复习体会，希望对大家把握好这门课程，顺利通过考试有所帮助。&&这门课程是由&公司战略&和&风险管理&这两块儿内容组成。但事实上两者之间的关系密不可分。我记得曾经在一本国外教材上看到这样一句话：A plan without control is usefulless, and a control without plan is pointless. 意思是一个计划没有控制的话等于没用，一个控制没有计划的话等于漫无目的乱飘。战略就是这里的PLAN，内部控制、风险管理就是这里的Control。而战略本身就有一环是战略控制。其实，它的具体实现也还是体现在内部控制和风险管理上面。&&&&为什么要制定战略？因为企业要发展，而发展也离不开竞争。因此无论是明兹伯格的6P定义也好，企业的使命陈述也好都是企业想所有利益相关者宣告，我要发展！一个停滞发展甚至倒退的企业是会遭遇所有利益相关者的唾弃的。具体说来，供应商可能不在给你供货，消费者可能不在买你的商品，股东不在给你投资，债权人不再对你借贷等等。而企业缺少了上述任何一个环节，都无法发展甚至生存。因此，企业只有形成良性循环才能谋求发展。而如何形成良性循环，这需要企业做出整体规划和部署，这就是战略。但是，市场上竞争无处不在。波特五力模型告诉我们，竞争者可能存在于&霸气&的供应商、&牛气冲天&的购买者、&跟你抢同一碗饭&的同业竞争者，&想方设法取而代之&的替代产品，&蠢蠢欲动&的新进入者。所以要想在竞争中脱颖而出，搞定这5方力量必不可少。同时，出了市场本身，企业在更大范围内也承受着某种压力。这种压力来自于更广义的利益相关者&&政府和社会公众。他们在政治、经济、文化、技术等方面不同程度地影响着企业。可以说，企业要想在整个大的竞争环境中胜出，考虑的因素真的很多很多。&&当企业明白了周围凶险的环境之后，他不得不审视自己，有什么，缺什么，能拿什么和别人拼，整个系统流程有没有什么问题。首先，企业要检查一下自己每个流程环节，查清楚自己到底在哪方面做得还可以，那些方面不足，那些方面还有待改进。于是波特的价值链模型出现了，它就像给企业做一个CT检查一样，把企业的每个流程环节按能够增值和不能够增值区分开来。在此过程中，关门造车还不行，不是自己给自己随便评一下就了事的，还要和别人比一比，即所谓的基准分析法。虽说，人比人气死人，但是有时比一下或许就有意外收获。不知不觉，企业就发现了自己与众不同，而且又无与伦比，无法模仿的遗传天赋&&核心竞争力。只要有了这个，企业将在竞争之中利于不败之地。好了，现在企业算是&知己&又&知彼&了，于是画个SWOT图总结一下。看看自己的特长，列出一下自己的短处，瞧瞧外部环境的机遇，审视一下外界的凶险。&&知己知彼，百战不殆。但是究竟如何去战，还需要从长计议。我们是要进军下去呢（成长型战略），还是按兵不动（维持型战略），还是暂且收兵（收缩型战略），这是企业首先要考虑的策略。如果果断进军，那么究竟是按照波特五力模型的指引先解决掉&不安分&的供应商、购买者和同业抢饭碗的人呢（一体化）；还是专攻消费者人，从产品和市场两个角度进军（密集型）；抑或是眼前这块市场蛋糕已经没什么油水了，还是换块蛋糕再啃?这些问题都要好好思索（一体化）。等想明白了这些，企业就要决定一件非常重要的事情：企业是凭借一己之力摆平一切（内部发展），还是先&收服几个跟班&（兼并收购），或者找几个&江湖大佬&联合起来干（战略联盟）？这些对于企业来说只是总参谋部的上层概要部署，下发到下级部门又要进一步具体规划。下级部门一看，如果企业现在造东西花钱就是比别人少，那么我就专门研究这么花的钱更少（成本领先）；如果企业现在做得东西就是给力，消费者也愿意多掏钱享受更给力的产品，那么我就好好研究怎么把东西做得更加给力。（差异化）；如果企业手头上本钱不够大干一票的，那么就少玩一点，搞点小范围进攻，但是方法和大范围进攻的时候一样（集中化）。&总参谋部&和&军级参谋部&YY得这么欢，现在是向基层分任务的时候了：调点人（人力资源开发策略），买点材料（采购战略），开厂造货（生产策略），出去兜售（营销战略），筹点钱（财务策略）等等。还有，波特价值链模型还教导我们，要想牛X起来，必须搞点技术，要么把产品做得更给力，要么花钱更少，所以研发部门果断动起来。而筹钱也是个力气活，企业要考虑从哪去搞钱，搞到钱之后怎么花，花完之后怎么看效果（BCG矩阵），看完效果怎么做出调整等等。&&& 任务分配完了，散会之后各自回到各自岗位上忙去吧。可是企业怎么才能知道他们忙得怎么样呢，用什么方法才能确保他们按照初衷一直搞下去呢。那么，企业高层首先要研究一种框架来管理和控制整个局面，于是乎一种叫组织结构的东西就产生了。有了这个东西，企业高层就能时刻知道下面在忙些什么，搞得怎么样，如何进一步给他们发号施令，传递各个岗位上的行动方案。&&& 可是，就像我在文章开头说的那样。没有控制的计划就是虚无缥缈的。所以，企业要想把计划彻彻底底贯彻下去，必须研究怎么控制大局。在事前，企业可以搞个计划，这个计划跟之前的战略制定不同，是专门研究各个部门要花多少钱的，即预算。在事后，企业可以考评一下部门有没有按照这个预算完成，赏罚分明。但是也不得不及时反思一下自己的预算是否合理。在事中，如果企业发现自己走&跑偏了&，那么赶紧&拨乱反正&，实行战略变革。&&& 当然，什么事情不能等着&跑偏了&再想办法改正，防患于未然才是关键。于是企业要&约法三章&，从组织结构，到业务活动的方方面面都要严格把控，确保问题不出现。至于这个问题，通常有三种：第一、企业拿着自己的财务报表对外宣称：至于你信不信，随你，反正我是信了；第二、企业里面有很多&磨洋工&的人；第三、公检法找上门要和你谈谈。而且，随着企业经营的展开，难保管理层&心生异心&。企业要即使采取措施将它们的阴谋扼杀于摇篮之中，于是乎广为公司治理，为股东谋利。&&& 这还不算晚，前面说过外界很凶险。外部环境无时无刻不威胁这企业的生存与发展，而且更可怕的是：企业都不知道它什么时候真的捅自己一下，捅成几级残废。于是，企业必须即使将这种威胁控制好，兴建防御工事奋勇还击（风险降低），或者将&洪水&引到别家去，让别人去折腾（风险转移），或者让暴风雨来得更猛烈些把（风险保留），或者三十六计走为上计（风险规避）。&&& 可人算不如天算，企业还是GAME OVER了。但是，从这个GAME OVER不是华丽的瞬间，而是有征兆的。识别出征兆也许就能回避个可怕的结局；但是作为旁观者来说，识别出这个征兆的话就可以&乘火打劫&（收购）。不管怎么说，该垮的还是垮了，那么就要料理后事了。不过企业料理后事的方法有很多种，每种方法背后又有不同的意义，值得研究一下。&&& 二十一世纪什么最贵，有人说是人才，但是也有人说是信息。不管是来自内部的还是外部的信息，都对企业的决策和管理起着至关重要的作用。没了信息就如同没了源头的河水，只能是臭水一潭。因此，建立一个有效的信息系统必不可少，而这一切又要回到原点，即信息战略规划。自己有了信息，不能轻易被别人盗走或破坏，所以信息安全也是必不可少的。&&& 好了，这门课程不知不觉就聊了这么多事情吗，其实这门课还是挺有意思的。我的这些观点和论述都是比较浅薄的，不过如果可以帮助大家对这个晦涩的课本产生一丁点好感就再高兴不过了。欢迎大家继续交流~~&&
&第一章& 战略与战略管理一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（一）定义泛指重大的、全局性或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。（二）明茨伯格的5P模型（2012年重新表述）
战略是一种计划，是企业精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。这是保证企业基本目标实现的统一的，综合的、总体的计划。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（竞争的角度）
战略是一种计谋，是指企业要在竞争中赢得对手，或令对手处于不利的地位及受到威胁的计谋。这种计谋是有准备和意图的。
模式（过去发展的角度）
（Pattern）
战略是一种模式， 是一系列行动模式或者行为模式，或者是企业的行为相一致的模式，即战略应包括由计划导致的行为。无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位（产业角度）
（Position）
战略是一种定位，是指企业采取何种措施来适应所处的外部环境。即战略的定位观点认为，战略是帮助企业确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源、从而形成企业可持续的竞争优势。战略是协调企业内部资源与外部资源的力量。（这种定位一般立足于战略分析，即企业内外部环境分析。详见第二章和第三章。）
观念（企业角度）（Perspective）
战略是一种观念，是指企业通过战略形成企业的共同期望、认识和行为。战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。
二、企业战略的结构层次企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：
战略的特点
应注意的问题
公司战略，又称企业整体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
（1）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。
（2）公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。
业务单位战略
业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。&战略业务单位&被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。
（1）制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。
（2）业务单位战略的制定者是事业部门管理层。
职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
（1）职能战略的关键作用体现在：
①职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；
②各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。
（2）职能战略的制定者是职能部门管理层。
公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司各个业务部门制定的战略；职能战略则是正对公司内部的每项只能制定的战略，只能战略必须符合企业整体战略。
&三、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流行、与获取竞争优势有关、能利用企业与外部环境的联系。四、战略测试（重点）良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
应用相关性检验
检验战略是否与企业及其作业的现状相关。
价值增值检验
战略能否为企业带来价值增值。
竞争优势检验
战略能否为企业带来持续的竞争优势。
一致性检验
战略是否与企业所处环境相一致。
学术严谨性检验
从学术角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。
原创性检验
优秀的战略在于原创性，但要避免偏离主题。
目标性检验
考察战略对实现企业目标的帮助程度。
灵活性检验
良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。
逻辑一致性检验
战略应以清晰且合乎逻辑的方式表达。
风险和资源检验
战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一致，应是合理的、可以接受的。
五、企业的使命（重点）（一）企业存在的目标对于营利组织而言，其追求的目标是股东价值最大化。（二）企业的使命企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是&我们要做什么、为什么这样做&的现实问题。企业使命是对企业&存在理由&的宣言，它要回答&我们的企业为什么要存在的问题&。主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。（三）企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用 ，明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认知；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。六、确定企业的战略目标（重点）
战略目标与企业使命的区别与联系
确定战略目标的SMART原则
联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3～5年或更长。
S：Specific，目标应清晰明确
M：Measurable，目标要可量化
A：Attainable，目标具挑战性，具可达性
R：Relevant，目标与使命一致
T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限
七、企业战略的发展途径（了解）
先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。
（1）进行企业评估；
（1）未来无法预测，可能会使整个战略无效；
（2）忽视了人员和部门之间的政治斗争；
（3）管理层可控制的个体行为有限；
（4）正式计划是否有助于成功尚待证实；
（5）正式计划阻碍了战略思考；
（6）层级机构与大多数企业的实际情况不符。
（2）确定使命和目标；
（3）进行差距分析；
（4）进行战略选择；
（5）执行所选择的战略。
应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。
其战略变化过程是零散的、直观的。
（1）这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法；
（2）缺乏必要的战略计划，不利于分配团队资源；
（3）可能使企业陷入混乱。
八、战略管理（了解）（一）特点（1）关于企业整体性管理（2）企业与外部关系的改变和管理&（3）具有很大的不确定性和模糊性（4）涉及企业的变革（二）战略管理的流程
战略分析（第2、3章）、战略制定（第4章）和战略实施（第5章）共同构成了企业的战略循环。&&第二章& 战略分析&&外部环境一、企业外部环境分类（了解）根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。
三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）
宏观环境要素
政治和法律环境因素
（Political factors）
一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。
1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集团 ；（5）法律法规；（6）国际政治法律因素
2.相关的政治风险可分三类：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。
3.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。
经济环境因素
（Economical factors）
经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）宏观经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。
社会和文化环境因素
（Social factors）
社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。
技术环境因素
（Technological factors）
1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。
2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。
三、行业定义及环境分析（重点）（一）定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。（二）行业生命周期大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。（此处注意多选题）
所处生命周期阶段
企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。
该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。
增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。
（三）波特五力分析模型(Porter&s Five Forces Framework)1.五力模型图迈克尔&波特提出最具影响力的战略分析模型&&五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。&&&&&&&2.五力模型中五种力量的比较分析：
新进入者的威胁(Threats of New Entrants)
新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。
新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）客户忠诚度；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。
供应商议价能力(Supplier Bargaining Power)
提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。
购买商议价能力(Customer Bargaining Power)
提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
替代产品的威胁(Threat of Substitutes)
替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。
同业竞争者竞争强度(Rivalry Competition)
竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
波特五力模型对各个要素的阐释是在综合题中识别案例关键点的依据。也就是说做好综合题的关键就是准确识别出各个竞争要素并恰当归类即可。四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）（一）定义经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。（二）重要的经营环境因素较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。1.市场的定义及分析（1）定义：市场是指具有相似需求的一群消费者。（2）竞争对手分析
直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。（3）竞争性定位战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。
只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。2.消费者分析（此处非常重要！）了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。
（1）市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。（常用于消费者商品和服务市场）可基于以下基础细分：
（a）人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分；
（b）应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场；
（c）价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结果；
（d）心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为；
（e）品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力；
（f）生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓；
（g）购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。
（2）工业细分：按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。
消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消费者动机的变化。
消费者未满足的需求
消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。消费者不是任何时候都能意识到自己的未满足需求。
（一）国际化行为的三种模式国际化行为，即国际化战略，是指让企业在本国市场以外销售产品或服务的战略。企业实施国际化战略（区别于关注国内市场的战略）的一个主要原因是国际市场存在新的潜在机会。
国际化行为
多国化战略（Multi-National Strategy）
一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。
（1）多国化战略注重每个国家和地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域；
（2）它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。
全球化战略(Global Strategy)
在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。
（1）企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本；
（2）全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合；
（3）全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。
跨国化战略(Transnational Strategy)
跨国化战略是指公司既寻求多国化战略所具有的当地优势，又注重全球化战略带来的效率。因而，运用这种战略的企业在本土化响应和全球效率上都能获得优势。
跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。
（二）国际化经营动因最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求战略性资产。（三）钻石模型(Porter&s Diamond Framework)
迈克尔&波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。(Strategy, Capital, K Diamond C Rivalry C Supporting and Relating Industries)
钻石模型仅用于分析国际商业环境中国家某行业或某产品的竞争优势，不能作为国内商业竞争环境的分析工具。&（四）国际贸易生命周期
第1阶段：创新国（如美国）
第2阶段：出口到发展中国家（如中国）
第3阶段：出口到第三国，同台竞争
第4阶段：进口国（如美国）
&第三章 战略分析&&内部资源、能力与核心竞争力一、企业资源（了解）1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。2.主要的企业资源企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。（1）有形资源(Tangible Resource)有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。（2）无形资源(Intangible Resource)无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。（3）组织资源(Organizing Resource)组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。二、企业能力（了解）企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。三、企业核心竞争力（重点）核心竞争力(Core Competence)，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源
建立竞争优势的资源
指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
不可被模仿的资源
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
不可替代的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。
持久的资源
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：
（1）它对顾客是否有价值？
（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？
（3）它是否很难被模仿或复制？2.核心竞争力的辨别
功能和资源分析
考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。
过程系统分析
过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。
四、评价核心竞争力（重点）（一）评价核心竞争能力的方法1.企业的自我评价。2.行业内部比较。3.基准分析（Benchmark Analysis）。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。4.成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。5.竞争对手的信息。五、企业内部因素分析（重点）1.资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。
包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。
包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。
人力资源是提供给企业的生产性服务。
这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。
企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。
2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。三种最常见的价值链驱动因素：
市场差异化
瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。
建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。
设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
3.波特的价值链理论 (Porter&s Value Chain Theory) （1）五项基本活动(Primary Activities)①进货后勤(Inbound Logistics)：与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。这一活动的本质，是对生产的输入。②生产经营（Operation）：与各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。③发货后勤(Outbound Logistics)：与产品集中、存储以及配送活动，如产成品库存管理、产成品搬运、送货车辆调度等。这一活动的本质，是产品输出。④市场营销(Marketing and Sales)：与提供买方购买产品的方式和引导买方进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。这一活动的本质，是产品价值的实现。⑤服务(Service)：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。（2）四项辅助活动(Secondary Activities)①采购(Purchase)：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。②技术开发(Technology Development)，技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。企业中的各种活动，都会涉及到技术开发。比如订货由手工订单改为电子订单，会计采用电算系统等。③人力资源管理(Human Resource Management)：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本活动和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。④企业的基础设施建设(Infrastructure and Procurement)：企业的基础设施建设不仅指企业的地点和办公场所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府和公众的公共关系。
波特价值链模型中主要活动是直接创造价值的活动，而辅助活动都会涉及到主要活动，并提供相应的支持，从而间接创造价值。
（3）价值链中资源的分解与描述
①. 识别价值活动
②. 识别成本或价值驱动因素
③. 识别联系六、超越竞争对手（了解）差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：
产品差异化
是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。
市场差异化
企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。
分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。
技术的发展
技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。
成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。
七、SWOT 分析的概念及作用（重点）
企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张&十&字形图表中加以对照.
SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。
SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁.
一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。
八、SWOT的四个要素（重点）
是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。
是限制企业发展且有待改正的消极方面。
是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。
是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。
注意：SWOT中的优势与劣势都是分析企业的内部环境，机会和威胁都是分析企业的外部环境，两者之间千万不要混淆。九、内部资源分析和外部环境分析（了解）
内部评价（优势和劣势）
应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。
衡量企业的长期表现的非财务指标
产品或服务的质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度、品牌的忠诚度、管理层或雇主的能力和业绩。
市场销售的转折点更敏感的指示器
价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。
第四章& 战略选择一、差距分析（重点）差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。
差距分析的项目
该项目分析的具体内容
外部环境与经营战略的差距
宏观环境与经营战略的差距
先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，再评价企业现在的战略是否符合趋势。
行业环境与经营战略的差距
考察行业环境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企业经营战略是否一致。
行业竞争对手与经营战略的差距
以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察竞争对手的表现。
内部环境与经营战略的差距
能力与经营战略的差距
列出有利于主要经营活动的重要能力，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，再与竞争对手进行比较。
企业业绩与经营战略差距
确定企业战略的关键要素（有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系），再依照设定的目标记录当前的业绩表现。
主要利益相关者与经营战略差距
分析及衡量主要利益相关者的预期，对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。
企业层面的差距
战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析，例如分析企业战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。
二、企业总体战略的选择（重点）（一）成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略,是采用最普遍的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：1.一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。&&&&&&&
纵向一体化战略
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。
（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；
（2）企业所在产业的增长潜力较大；
（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
（4）销售环节的利润率较高。
（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；
（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
后向一体化
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
（1）现有供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需要；
（2）供应商数量少而需求方竞争者众多；
（3）企业所在产业增长潜力较大；
（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；
（5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
横向一体化战略
指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。
（1）企业所在行业竞争较为激烈；
（2）企业所在行业规模经济较为显著；
（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部地区取得一定的垄断地位；
（4）企业所在行业增长潜力较大；
（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。（这些在之后的战略方法&&兼并中还有详细阐述）
2.密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 产品：市场：&& &&&&&&&&&&&&&&&&&现有的&&&&&&&&& 新的
现有的& &新的&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
企业成长矩阵
市场渗透（现有产品和市场）
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
提高市场占有率的方法
（1）扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平；改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。
（2）开发小众市场。
（3）保持市场份额。特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。
（1）当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时；
（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的；
（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的；
（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
产品开发（新产品和现有市场）
产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。
（1）开发新产品；
（2）对现有产品进行改进。
（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；
（4）企业具有较强的研究和开发能力；
（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
市场开发（现有产品和新市场）
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
（1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场；
（2）要在新市场寻找潜在用户；
（3）增加新的销售渠道。
（1）存在未开发或未饱和的市场；
（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
（3）企业在现有经营领域十分成功；
（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
（5）企业存在过剩的生产能力；
（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
3.多元化战略（1）多元化战略的类型及适宜条件
相关多元化
（同心多元化）
相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。
采用相关多元化战略有助于企业利用原有优势来获得融合优势。
企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。
非相关多元化
（离心多元化）
企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。
采用非相关多元化战略有助于企业从财务上平衡现金流或者获取新的利润增长点。
如果企业当前所在的产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。
（2）集团多元化的动因、优点和缺点
集团多元化
①企业希望寻找高利润的市场机会；
②现有产品和市场存在缺陷；
③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化：
④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；
⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；
⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；
⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。
集团多元化
①分散风险。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；
②获得高利润机会。购买方通过购买同行业中比其自身拥有更佳经济特征的企业来提高自身的盈利性和灵活性：
③从现有的业务中撤离；
④能更容易地从资本市场中获得融资；
⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点；
⑥运用盈余资金；
⑦利用未被充分利用的资源；
⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；
⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
集团多元化
①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；
②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益；
③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功，
各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力；&&&
④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源；
⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。
（二）稳定型战略稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。&&&
在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。
适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。
（1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；
（2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。
不实行任何新举动的战略。
适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。
维持利润战略
企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。
只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。
（三）收缩型战略企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。
企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是&以退为进&。
企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。
将企业的全部资产出售，停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。
三、业务单位战略的选择（重点）
成本领先战略
该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。
（1）抵御竞争对手的进攻；
（2）具有较强的对供应商的议价能力；
（3）形成了进入壁垒。
（1）市场中存在大量的价格敏感用户；
（2）产品难以实现差异化；
（3）购买者不太关注品牌；
（4）消费者的转换成本低。
所需资源和技能
（1）建立生产设备实现规模经济；
（2）能够在降低成本的同时满足消费者的需求；
（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价劳动力；
（4）专注于生产力的提高；
（5）在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；
（6）将制造成本降到最低；
（7）获得更优惠的供应价格。
（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；
（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；
（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；
（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；
（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。
差异化战略
企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。
能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。
（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；
（2）顾客的需求是多样化的；
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
（1）强大的研发能力；
（2）较强的产品设计能力；
（3）富有创造性；
（4）很强的市场营销能力；
（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；
（6）能够获得销售商的有力支持。
（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；
（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；
（3）与竞争对手的成本差距过大；
（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。
集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）
（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；
（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；
（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。
（1）竞争者可能模仿；
（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；
（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；
（4）新进入者重新瓜分市场。
四、一般战略中的概念性难题（了解，略P63）
学习本部分内容的关键在于理清层次：企业层面的战略还是业务单位层面的战略。企业层面的战略分为：成长型、稳定型和收缩型。成长型战略又分为一体化，密集型和多元化战略。一体化战略再细分为横向一体化和纵向一体化。密集型战略细分为市场渗透、市场开发和产品开发。多元化战略细分为相关多元化和离心多元化。
业务单位层次的战略分为：成本领先战略、差异化战略、集中化（成本领先和差异化）战略。
分清层次是本节内容学习的关键，另外就是掌握各个战略的适用条件、优势和风险。五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（重点）
成本领先战略
差异化战略
成本领先战略
差异化战略
规模经济增加了进入壁垒。
品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒。
与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱。
消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器。
消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格。
消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度。
消费者可能不再需要差异化因素；
迟早消费者会变得对价格敏感。
有弹性来应对成本的增长。
高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失。
投入成本的增加可降低价格优势。
当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态。
独一无二的特色可降低直接竞争。
技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；
竞争对手会通过模仿来学习；
对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题。
模仿会缩小差异。
六、企业战略的发展方法（重点）
（注意战略发展的方法和之前所提到的战略类型区分开来）（一）内部发展
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（支付的溢价）
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；（常指预计负债）
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
（二）并购战略并购战略包含兼并和收购两种含义，兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业；收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。并购的动因：（1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；（2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；（3）实现多元化；（4）获取规模经济；（5）取得技术与技能；（6）获得流行资源；（7）通过形成更大规模来避免企业自身被收购。2.并购的类型
按并购双方的行业分类
并购方与被并购方处于同一行业。
沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。（注意和前向一体化相联系）
沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。（注意和后向一体化相联系）
处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。（注意和同心多元化和离心多元化相联系）
按被并购方的态度分类
并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。
并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。
按并购方的身份分类
产业资本并购
并购方为非金融企业。
金融资本并购
并购方为投资银行或非银行金融机构。
按收购资金来源分类
收购方的主体资金来源为对外负债。
非杠杆收购
收购方的主体资金来源是自有资金。
3.并购失败的原因分析l& 并购后不能很好地进行企业整合；l& 决策不当的并购；l& 支付过高的并购费用。4.跨境并购的评估指标l& 行业中技术进步的前景；l& 竞争对手对该收购的反应；l& 政府干预及法规制约的可能性；l& 竞争对手的规模及优势；l& 从兼并或收购中获得的协同效应；l& 行业所处的阶段及其长期前景。5. 并购的协同效应
协同效应的来源
营销与销售协同效应
即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告能够为客户提供更广泛的产品。
经营协同效应
包括在购买原材料和固定设备等方面的规模经济，使用分销渠道和仓库存储和范围经济，共同能力的合理化，例如后勤、商店和工厂和平衡产量，如一家企业处于旺季时另一家企业正处于淡季。
财务协同效应
风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产。
管理协同效应
高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。
6.选择并购对象时的价值评估l& 市盈率法l& 目标企业的股票现价l& 净资产价值（包括品牌）l& 股票生息率l& 现金流量折现法l& 投资回报率7.波特的吸引力测试理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：　
&进入成本&测试
有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。
&相得益彰&测试
收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。
（三）联合发展和战略联盟
常见战略形式
（1）允许企业覆盖大量的国家和地区；
（2）减少政府干预的风险；
（3）可对经营进行更紧密的控制；
（4）合营企业中有本地企业可提供当地知识；
（5）它也可以作为一项学习活动；
（6）为成本高的技术研究项目提供资金；
（7）经常用于购买或建立全资的国外制造企业；
（8）可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核心竞争力。
（1）在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突；
（2）合营各方为保护知识产权而产生的问题；
（3）存在一方退出的危险；
（4）缺少管理权益；
（5）生存路线可能会不清晰；
（6）可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。
特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的&双赢&，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。
（1）制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许；
（2）制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商；
（3）服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许化；
（4）批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。
OEM即为一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方（制造方）按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。
委托方应具备的条件
优秀的技术输出能力、优秀的品牌形象、广泛的市场网络、产品开发能力、技术控制能力。
制造方应具备的条件
过剩的、优秀的制造能力、真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力。
（注意一下OEM的委托方和制造方的条件）七、战略的评估与选择评判战略的成功标准(SAF)1.适宜性（Suitability）标准。它评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题。该战略是否充分利用了企业的优点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁？它是否有助于企业实现目标？2.可行性(Feasibility)标准。它评估战略在实践中会如何运行。例如，是否有足够的资源使战略得以实施?是否有足够的资金？是否可获得相关技术的支持？3.可接受(Acceptability)标准。它评估战略的收益结果是否可被接受？例如，战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益持有者的期望？接受标准的另一指标是该战略所涉及的风险水平：该战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变？
&适宜性一般考虑战略能否实现企业目标，是否符合目前企业的定位（SWOT分析）。可行性一般考虑为实现战略是否具有充足的资源。可接受性主要考虑利益相关者能否接受战略。（一）战略适宜性的分析 &&&&&&&&适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：（1）维持市场份额。（2）市场扩张。（3）市场紧缩。（4）内部发展。（5）兼并发展，（6）联合发展和战略联盟。（二）战略筛选1.情景分析法2.评级和评分法3.决策树法（三）战略的可行性分析评估战略可行性有三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。（四）战略的可接受性分析：测试战略可接受性：环境因素，内部能力和特征，可用资源，风险偏好。通常需要使用以下四种财务技术方法：投入资本回报率法、现金净流量法、回收期法、未来现金流折现分析法。&&第五章&& 战略实施
&一、组织结构（重点）（一）组织结构与战略的关系组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。（二）组织结构的主要影响因素由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为&权变&因素，即权宜应变的意思，组织结构随着这些因素的变化而变化。1.企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：（1）企业的战略是一个重要考虑因素。（2）企业经营所处的环境是关键因素。（3）企业所采用的技术也与组织结构的确定有关,（4）考虑企业的人员和文化。2.组织结构的三个主要组成部分是：（1）复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度。（2）规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。（3）集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。（三）组织结构的类型1.创业型组织结构（1）含义创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的和最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。（2）优点结构比较简单，责任分明，命令统一。（3）缺点它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。（4）适用范围只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。2.职能制组织结构（1）含义职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。（2）优点①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源最充分的利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备。③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。（3）缺点①狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。②横向协调差。高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。③适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。④企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。（4）适用范围职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。3.事业部制组织结构（1）含义根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。（2）优点①提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。&②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。③便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。（3）缺点①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。②由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。（4）适用范围在事业部制组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部制组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。（5）类型事业部制组织结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。①区域事业部制结构：它按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。
优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。②产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。③客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。④M型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。优点：便于企业的持续成长；首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；职权被分派到总部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。4.战略业务单位组织结构（1）含义战略业务单位组织结构是在M型组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个&大组&，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。（2）优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过渡情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。（3）缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。（4）适用范围战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。5.矩阵制组织结构（1）含义&矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。（2）优点①有利于加强各职能部门之间的协作配合。②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。③有利于减轻高层管理人员的负担。④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。（3）缺点①组织的稳定性较差；②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；③机构相对臃肿，用人较多。（4）适用范围矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。（这种组织结构一般是临时结构）6.H型结构（控股企业/控股集团组织结构）控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。7.多国企业的组织结构&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&本土独立性和反应能力&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&低&&&&&&&&&&&&&&&& 高
国际事业部
国际子公司
全球产品企业
&&&&&&&&&& 低&&&&&&&全球协作&&&& &&高
下表对各组织结构的适用条件作了很好的总结：
组织结构形式
创业型组织结构
适用于单一产品经营
职能制组织结构
适用于以单一产品或单一产品为主导的经营
事业部制组织结构
适用于多种产品或产业经营
M型组织结构
适用于多种产品或产业经营
战略业务单位组织结构
适用于多种产品或产业经营
矩阵制组织结构
适用于以项目为中心的经营
控股公司制组织结构
适用于多种产品或产业经营
多国企业组织结构
适用于国际化经营
二、企业设计（重点）（一）集权型对分权型1.集权决策的优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。2.集权决策的缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）决策时间过长；（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分权制的优点：减少了信息负载；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。（二）环境的影响在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制；在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。1.机械式系统的特点如下：（1）将人力视为待管理的资源；（2）具有许多规则和规定；（3）激励技术多来自外部；（4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；（5）高度集权化和规范化；（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；（7）通过正式的授权和影响来实施权力。2.有机式系统的特点如下：（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；（2）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；（3）高度重视企业文化；（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；（5）管理风格为参与性管理法；（6）组织结构是分权型的结构；（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（8）通过专门技术来实施权力。组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从&简单&和&静态&到&复杂&和&动态&的类型：&&&&静态&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&动态
分权型机械式组织
分权型有机式组织
集权型机械式组织
集权型有机式组织
复杂&&&&&&&&&&&&&&简单（三）权变理论重要变量：复杂性，规模，环境，人力资源政策，技术。
三、企业构型（重点）（一）结构构型的五个元素明茨伯格就组织当中工作的人员以他们从事工作的性质进行分类，得出共有五类人员：战略管理者（Strategic Apex）、运作人员(Operating Core)、中层管理者(Middle Line)、技术性支持人员(Techno Structure)和行政支持性人员(Supporting Staff)。
本模型的原理图如下：&
&&&&&&&&&&&
作业核心：有组织成员组成，并有他们直接参与商品生产和劳务供应。
顶点：组织内的高层管理层。他们随组织的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理。
技术结构：提供技术但不直接参与核心活动的员工。
中间层：负责管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作。
支持性人员：提供正常工作流程以外的子好吃，如律师、秘书、书记员等。
在各个组织结构中要准确识别出哪一个元素才是该结构的核心部分，对管理运营该组织结构有着至关重要的作用。（二）组织构型为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格提出了六种组织构型：1.简单型结构在简单型结构中战略顶点可以说是最关键的部分。通过直接监督实现协调这一事实说明该结构具有灵活性，并且适于处理动态环境。2.机械型企业在这一组织构型中技术结构是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提高组织的标准化程度。机械型企业生存于简单、稳定的环境之中，复杂的、动态的工作任务是这类组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。3.专业型企业这种组织结构主要依赖于作业核心的优势，适用于复杂、稳定的环境。4.部门型结构特点是中间层为最有力部门，具有一定的自主性。战略顶点对部门的干涉最小化。5.灵活型企业灵活型企业为高度的有机型组织，程式化规定很少，其核心部分是支持人员。该组织结构适用于复杂、动态的环境。6.使命型企业使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织可能只能够在简单稳定的环境下取得成功。三、部门的绩效测评（一）部门责任中心分类从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心：企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。二）部门的绩效基础（重点关注一下这部分的计算和两种考评指标的优缺点）&多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。&1．已动用资本回报率（ROCE)&已动用资本回报率又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。部门绩效目标的计算公式如下：&（当期利润&100％）／当期平均已动用资本这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在二十世纪初期提出的。该理论认为投资取得的回报应超过企业的资本成本，从而为投资者提供适度的回报。在实务中，这种测评方法非常流行，原因如下：（1）它能得出一个理想的集团ROCE，（2）它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。（3）由于这种方法与利率或其它资产收益率相类似，因此管理层较易理解。（4）由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。2．剩余收益（RI）&被评估的并因ROCE的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。剩余收益的计算如下：&部门利润-（部门净资产&必要报酬率）&剩余收益的运用并不广泛，原因如下：（1）从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂；（2）不能对不同规模的部门进行简单比较；（3）它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异；&&&（4）它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。在评估和控制企业部门方面，ROCE／ROI与剩余收益(RJ)的问题如下：&（1）短视性。（2）阻碍资产投资。&（3）缺少战略控制。四、业务计划与实施内容（重点）（一）营销战略（在战略实施中的营销计划）对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。1.一个有效的细分市场需要具备的特征（1）可衡量性（2）可进入性（3）适应性。（4）稳定性。（5）足量性2.目标市场选择战略：（1）市场集中化 （2） 选择性专业化 （3）产品专业化 （4）市场专业化 （5）市场全面化3.产品定位（1）产品定位的概念产品定位，就是针对竞争者现有产品在市场上所处的位置，根据消费者或用户对该种产品某一属性或特征的重视程度，为产品设计和塑造一定的个性或形象，并通过一系列营销活动地把这种个性或形象强有力地传达给顾客，从而适当确定该产品在市场上的位置。（2）产品定位的步骤企业的产品定位工作一般应包括三个步骤：第一步：调查研究影响产品定位的因素，这主要包括：竞争者的定位状况；目标顾客对产品的评价标准；目标市场潜在的竞争优势。第二步：选择竞争优势和定位战略第三步：准确地传播企业的定位观念4.产品调研技术方式l& 案头调研是指对现有的或者二手资料进行搜集和分析。l& 实地调研是指直接从回答这那里搜集新的信息。5.营销组合(4P 模型)营销组合有四个基本要素：产品（Product）、促销(Promotion)、地点(Place)和价格(Price)，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。（1）产品策略企业可选择的产品策略包括：开发标准化产品；产品线特色化；产品线削减；战略联盟或合营。（2）促销策略促销组合由四个要素构成：广告促销；营业推广；公关宣传；人员推销。（3）地点策略该决策取决于若干变量：企业产品类型的现有分销渠道；为企业产品建立自己的网络所需的费用；存货的成本；企业产品类型所处的监管环境。（4）价格策略产品上市定价法，有两个常见的价格策略：渗透定价法和撇脂定价法。
撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。
渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。6.营销计划（P107，略）
这部分内容涉及到市场营销学这门课程的内容，对于战略而言营销战略必不可少。但作为考试，我认为只需要对一些概念熟悉一下即可，不用深度挖掘。（二）战略实施中的研究与开发计划1.研发的类型研发有两种类型：产品研究和流程研究。2.研发技术①如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发(如果成功)能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。②如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险；原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的。③如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。④如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。3.战略实施至少存在三种主要的研发方法：第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业；（领军角色）第二种方法是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化；（跟随者角色）第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。（成本领先者角色）（三）战略实施中的生产或运营计划1.运营流程及计划所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。2.产能计划产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。
领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。
滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。
匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。3.三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产。（1）资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。（2）订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。（3）库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。4.及时生产系统（JIT）JIT理论中的关键因素包括：不断改进；消除浪费；良好的工作场所整理；缩短生产准备时间；企业中所有员工的参与。JIT的优点：(1)库存量低； (2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；(5)降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。JIT的缺点：（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误：（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。（四）战略实施中的采购策略1.货源策略
单一货