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价格：5积分VIP价：4积分家电OEM企业转型OBM谁会成为下一个美的？
中研普华报道：
相关研究报告
　　中企业创建自主品牌模式分析　　　　家电OEM企业转型OBM建立自主品牌，早已不是业界新鲜事。国外学者Amsden1989年研究已指出，新兴市场的企业实现升级和创新的最佳路径是由简单的委托代工制造（OEM）到研发设计（ODM），并最终建立自主品牌（OBM）。　　　　近年来，在家电行业每年展会上，都会有许多从未见过的家电品牌亮相，其实这些品牌背后都是做OEM企业。已经完成了原始资本和技术积累的OEM企业，正在朝着心中的品牌梦想前进。或许OBM路径不尽相同，但下一个像美的这样的知名品牌，或许就在他们中间出现？　　　　转变共同诉求：　　　　不甘为别人做“嫁衣”　　　　珠三角地区家电企业数以万计，但多数以OEM代工为主，而代工的大多数利润被品牌商拿走。一个芭比娃娃从中国的进口价为2美元，中国仅获35美分的劳务费；499美元iPad组装费仅11美元，这些数据都说明代工利润低。　　　　随着近年来原材料价格、用工成本不断上涨、人民币汇率上升等因素，使本就利润微薄的“代工”变得越来越难。“提高产品附加值势在必行，这就是很多原先只做贴牌的企业开始自己做品牌的原因”，佛山市委党校研究室主任王畅分析指出说道。　　　　不甘心为他人做“嫁衣”，成为OEM企业转型的驱动力。一项媒体公布的调查也显示，中国78.1%的制造中小企业已经开始进行转变，转型的方向包括提升产品技术含量和附加值、建立自有品牌、制造向服务转型等。近年来，顺德做贴牌的家电企业也开始尝试一边做自主品牌，一边贴牌的“两条腿”路线。　　　　两年前，一直为国内外厨卫家电品牌代工的日顺也开始了这样的转变。在老板何启标看来，正所谓“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业做品牌”，做OEM是生意，做品牌才是事业。“随着经济一体化加快，品牌本身的影响力增强，企业要想在新一轮竞争中胜出，一定要有自己的品牌”。　　　　不同路径探索：　　　　规模和技术双管齐下　　　　以制造规模拉动品牌，是多数企业最为熟悉的自主品牌之路，格兰仕无疑是这种路径的先行者和成功者。格兰仕是站在巨人的肩膀上发展自己，在与跨国公司进行产业链合作的同时，格兰仕通过OEM代工实现了规模化生产力的水平提升，强化了自我配套能力，不断扩大、加固成本消化平台，从一个名不经传的小厂将微波炉产业规模做到全球第一。　　　　在积淀了一定的实力之后，格兰仕加大自主品牌的研发工作，注重科技创新。在短短4年间，格兰仕研发投入超过10亿元人民币，其每年的技术投入保持在占全年销售额3%的水平。其间，格兰仕出口的中高档微波炉设计全部采用其自有专利技术，实现了OEM向ODM的转化，成功打造出了格兰仕的自主品牌。　　　　在中小家电企业实施OBM发展方向上，“格兰仕模式”追随者众。2006年前后，标榜“专业OEM”的容桂家电企业威博开启了自有品牌路。威博敢于转变的原因，同样是凭借做OEM积累的生产规模和技术领先带来的底气。　　　　这家企业耗资3700万组建全自动化生产线，搪瓷、烧结、焊接一律引用进口技术，甚至搪瓷粉也用美国进口的，实现了技术上的行业领先。在创建自主品牌第二年，“威博”品牌年销售额已经达到5000万元，2012年销售额达到1.8亿元，较之上年增长了50%。　　　　高端定位＋明星代言　　　　日顺的OBM之路则另辟蹊径。早在12年前，日顺就开始了品牌之路，但由于运营团队的缺乏，最后只好又重新转做贴牌，但何启标从未放弃做品牌。2011年，日顺再次重启品牌之路，与来自大型企业的品牌营销顾问合作成立禾力电器公司，共同推广日顺品牌。　　　　在品牌定位方面，日顺坚持以数码概念走高端路线，进军高端厨电领域；在品牌运营模式方面，“1+1+N”即总部团队＋渠道经销商＋N个销售团队；在品牌推广方面，邀请国际巨星刘嘉玲代言，还在央视等投放；在渠道建设方面，走特许专卖路线，计划一年内开满一千家专卖店，在两年内，占百分之三十的份额以上，晋升为国内高端、一线、零售品牌。短短4个多月，日顺专卖店就达到了200多家。　　　　中山家电企业更是这种模式拥趸，各类明星代言的家电品牌广告在中山市内随处可见。中山驰耐电器董事成直夫非常喜欢拿以前的王老吉和现在的加多宝打比方，“能走到今天，全是广告砸出来的”。　　　　驰耐就邀请了影帝梁朝伟担任品牌形象大使。“去年投入600多万，今年差不多接近1000万把，9年来做OEM的钱几乎全砸进去了”，成直夫语气既无奈又坚定，“以前厂子技术好，产品质量过硬就行，现在做自己品牌了，品牌设计推广一样也是核心”。　　　　电子商务“速成”法　　　　中小家电企业从OEM转向OBM初期最大难点是，没有销售渠道、品牌知名度不高。顺德企业伟仕达电器却为自己的长帝品牌找到了一条捷径，那就是电子商务。2012年3月，这家企业决定战略性退出传统市场，主要布局电子商务市场，在淘宝、京东商城、1号店等网络平台要实现全覆盖。做出决定的原因很简单，过去一年长帝电子商务市场销售增幅就超过150％，行业占比35％。2012年上半年电子商务市场销售增幅达100％。　　　　7个月后，长帝又举行战略发布会，会上签约烘焙达人、人气博主君之代言。其总经理黄志刚认为，当前在爱好烘焙的圈子里进行SNS营销（利用社交网络人脉进行营销，如人气博客、微博等）已经成熟，这次请君之代言，就是想通过他的人气影响更多人。　　　　以电子商务渠道创建自主品牌，小熊电器总经理李一峰同样庆幸自己把握住了好时机，他的成功更为传奇。2005年，李一峰研发成功酸奶机，但这小众产品在传统渠道推不出去。2006年，他尝试做电商，没想到一试即灵，创业短短六七年时间，年销售额已突破亿元，年增长率高达150%以上。　　　　记者观察：做品牌无捷径，适合自己的才是最好的　　　　俗话说，条条大路通罗马，OEM家电企业通往OBM的道路也不止一条。企业如何选择，是以规模+技术取胜，还是以品牌市场营销主推，或借助电子商务这条捷径，亦或是其他的途径，肯定是没有最佳答案的。适合自己发展需求的，才是最好的路径。　　　　驰耐电器成直夫最喜欢说，“做品牌没有捷径”。这句话十分在理，做品牌同样需要循序渐进。佛山市委党校经济研究室主任王畅就认为，企业创建自主品牌时可以先主攻目标市场，再攻城拔寨般进入一个又一个的城市，从区域性再到全国性。或者，努力寻找市场的缝隙，从二、三级城市再到大城市。
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欠缺Do what is right的效能，即工业逻辑缺位，是华为公司净利润率偏低的真实原因；如果华为公司工业逻辑性效能到位，那么，净利润率完全可以做到27.1%左右的水平
华为公司2016年年报出来之后，虽然销售收入与净利润都创历史新高，但是，净利润率却只有7.1%（连台积电2015年净利润率小数点前的一位数也没到），远远低于世界级一流企业的20%，而且华为公司过去5年的净利润率从未超过10%，难免令人特别失望，因为蔡洪平说：“如果一家企业的净利润率低于20%，真的非常不好意思拿出手，实在是太low了”。
对比一下，台积电2015年净利润率37.93%，%；德州仪器%，苹果公司22%......。用工业逻辑的方法改造华为公司，华为的净利润率完全有希望做到27.1%甚至更高。
一、华为公司净利润率偏低至7.1%，众说纷纭的原因是什么？
（1）有人说是因为华为公司的营业收入有60%来自海外，而华为公司在海外的竞争战略是低价销售策略，所以，净利润只有7.1%。然而，德州仪器、苹果公司、洛克希德马丁、通用电气等美资OSM企业在全球的销售价格是一致一样的，完全靠品牌营销，从不搞削价竞争，既不搞竞争战略也没有销售策略。2016年华为公司销售与管理费用864.42亿，估计至少有520亿是销售费用（约占销售收入的10%）。也就是说，华为在Do what is right效能品牌力量上的弱势导致华为在销售上投资巨大，结果吃掉了华为公司一大块利润，估计约10%。
削价竞争的销售策略本身说明华为公司你能做出来的东西，别人也能做出来，华为你不是独家。也就是说，在产品设计开发、工艺流程与生产技术三大环节及其匹配上，华为公司没有做到完美、没有做到精益求精、没有做到极致和最高境界。
（2）有人说是因为华为公司工资支出高，华为公司员工2016年约18万，人均年薪73万，总额约1314亿，其中包括分红378亿（人均分红21万），税前工资总支出942亿（约134亿美元），占销售收入的18%。然而苹果公司的人均工资比华为公司高，工资福利支出所占销售收入的比例超过25%，但苹果公司的净利润率是22%，德州仪器净利润率是28.9%。
也就是说，华为公司的净利润率要达到20%的水平，就必须大幅削减员工工资与福利（削减幅度至少72%，减少670亿），也就是说华为公司只有从人均52万元人民币（73万-21万）的工资削减至人均14万，华为公司的净利润率才能静态地吭哧吭哧地爬到20%的世界级企业的水平，但这是动态地不可能，因为届时华为公司的员工会跑光。
实际上，中国企业成本占比最大的部分，永远不是人力费用.....。
（3）也有人说是因为产品的核心零部件都从韩国日本过来，成本自然就高。主要零部件需要进口的原因是中国经济从来就没有过Do what is right的效能（effectiveness），没有效能就不会有从0到1的颠覆性科技创新，就既不会有颠覆性的核心技术突破又不会有颠覆性的核心零部件（颠覆性的产品设计，工艺流程与生产技术之间相匹配）的生产突破能力。华为公司2016年毛利率大约是40.29%，虽然不错，但远低于50%，说明韩国日本所提供的核心零部件也吃掉了华为公司一大块利润，估计约10%。如果华为公司能跨国并购一家工业逻辑型核心零部件供应商去彻底替代韩国日本供应商，那么，至少10%的净利润率就挤出来了。工业逻辑型核心零部件供应商/企业是那种“我能做出来的东西，别人做不出来，不仅做不出来，而且根本没有办法抄袭与复制我的东西”。
（4）有人说从产业链的中低端向中高端发展，不是那么容易。对于中国公司，现在有7.1%的已经不错了。也就是说，华为公司仍然在产业链都中低端，在跟随、抄袭和复制欧美通讯设备技术的基础上做业务，7.1%的净利润率已经是非常优秀了。
（5）也有人说华为公司的高层管理人员（任正非除外）一个比一个还要像政府官员。华为公司是被政府官员的官僚作风所统治，高层管理人员（任正非除外）一个比一个目中无人和老子天下第一；华为公司并不是被企业家精神所治理，他们没有丁点的Do what is right的效能、怜悯与谦卑情怀，也就是说，华为公司没有人能站在行业的最高端、最前沿，用世界级一流企业家的角度去思考行业的大问题和把握行业与企业的大方向，以在判断与决策上获得大概率上的正确。总之，如果华为公司下大力气优化销售环节与原材料供应环节的核心竞争力，那么，华为公司的净利润率有希望达到27.1%。实际上，国际工业逻辑PE机构（例如，KKR）就是专门做这类Do what is right效能逻辑优化的，只是华为公司不知道而已。
二、欠缺Do what is right的效能/工业逻辑，是华为公司净利润率偏低的最真实的终极原因
工业逻辑的缺位一直是中国实体经济搞不好的病根所在。工业逻辑是效能、 效率 与 工匠精神三者之和，缺一不可。当Do what is right的效能被忽略时，再有效率的商业模式与路径努力也只会是白搭，不会有从0到1的颠覆性科技创新，净利润率远低于20%；当工匠精神受到歧视时，Do what is right的效能既不会有效率，也不会有从0到1的颠覆性科技创新，净利润率远低于20%；当专业变得不值钱的时候，只会剩下业余；当敬业变得不值钱的时候，只会剩下混混；当对完美的质量的追求不值钱的时候，只会剩下豆腐渣工程；当精益求精不值钱的时候，剩下的只会是垃圾；当对极致与最高境界的追求被嘲笑时，剩下的只会是跟随、抄袭与复制。
有人说，资本逻辑的天性就是逐利的，效率奇高，要尊重资本逻辑的天性。但资本逻辑尊重过其他行业的工业逻辑天性吗？如果资本逻辑没有尊重其他行业的规律，赔钱难道不是活该吗？唯有以实业促进资本，以资本反哺实业，资与产螺旋演进，才是不论资本还是实业的兴盛之道。这个世界在极严厉的惩罚没有Do what is right效能思想的国家与民族，这个社会在凶狠淘汰只爱钱财而不注意提升Do what is right效能思想格局的人。
华为公司的工业逻辑缺位问题，是华为公司既从未去思考过Do what is right的效能问题，又从未思考过Do what is right效能、效率与工匠精神三者之间的关系问题。由于华为公司对Do what is right的效能（effectiveness）的认识一直等于零度的模糊状态，既不愿批评和自我批评，又自吹自擂地保持井底之蛙之心态，所以，华为公司的净利润率一直无法超越10%，2016年竟然跌至7.1%。
具体来说，华为公司的产供销三大环节需要进行工业逻辑的Do what is right的效能改造、重组与优化。
第一，在销售环节，华为公司仍然是低价推销策略，故销售费用高。对比之下，波音公司、德州仪器与苹果公司等欧美OSM企业基本上是不需要销售策略与销售团队的，例如，全世界各国政府都是被波音飞机所吸引跑到美国波音公司去下订单，苹果公司如此，德州仪器如此.....。这是值得华为公司学习的。
第二，在原材料供应环节，华为公司必须依靠欧美日甚至韩国提供核心零部件，因为中国人做不出华为公司所需要的核心零部件，华为公司自己抓破脑壳也做不出所需要的核心零部件，此外，任正非称华为公司还需要向欧美支付一笔金额不小的专利使用费。
第三在产品设计、工艺流程与生产技术相结合的环节，即生产环节，华为公司遭遇很大的瓶颈。华为公司产品设计开发出来的可以击败欧美日的天才产品设计方案，要么在工艺流程环节上通不过，要么生产技术跟不上，所以，华为公司无法在产品设计开发、工艺流程与生产技术三个环节上追求质量的完美和精益求精，无法做到极致和最高境界，无法做出让华为公司可以掌握行业标准的话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权的世界一流的产品。因此，华为公司无法生产出像波音飞机、苹果智能手机和微软电脑那样凭借闻名全球的世界一流品牌产品去把全球行业利润的80%-99%都赚走。
为此，华为公司可以考虑与国际工业逻辑投资者联手在工业逻辑和行业逻辑层面大展拳脚，在海内外进行产业整合，在全球寻找适合公司的业务机会，进一步优化产供销三个环节的核心竞争力，希望工业逻辑投资者为华为公司的业务发展战略、运营能力和核心运营指标、激励制度和管理绩效考核机制、资本市场与市值管理、资本结构优化与资金运用、海外业务拓展与并购、产业链延伸与整合等方面提供重要支持，以达到打开华为公司的Do what is right的效能、行业空间与市值空间的目的。世界级企业品牌最缺的就是效能而不是势能，有了Do what is right的效能就一定会有势能，很多品牌不是死在扩张的速度上，而是死在既没有效能又最后势能不够。
三、华为公司与台积电对比最能证明华为公司欠缺Do what is right的效能，工业逻辑缺位是华为公司的短板
如果是在美国德州仪器，李一男的角色就一定相当于是从德州仪器出来创建台积电的张忠谋，即中华民族第一位工业逻辑的大师。但是，在深圳和华为，李一男就只能是被华为公司内部人士成为是人品有问题的湖北九头鸟叛徒与窃贼了。是任正非有问题还是李一男有问题？任正非在跟随、抄袭和复制欧美通讯技术的基础上做华为业务，李一男为什么就不可以在跟随、抄袭和复制华为技术的基础上做港湾业务？！李一男与任正非都只是在存量财富制造的世界里争饭吃，唯一的区别是李一男被掐死了，任正非蒸蒸日上地得了抑郁症------看来，在跟随、抄袭和复制他人技术的基础上干利己主义的事业，日子都不会轻松。
台积电与华为公司二者之间的区别：
台积电是台湾国民党用党产资助做起来的，结果张忠谋把台积电做成了一家世界级一流的OSM企业，既掌握了行业标准的话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权，又拥有把全球行业利润的80%左右都赚走的格局，还能长期力压英特尔与中芯国际，一直把英特尔与中芯国际踩在脚下。台积电的从0到1的颠覆性科技创新，让台积电既不需要销售策略也不需要竞争战略，张忠谋长期笑傲江湖，身心健康和谐愉快。
星巴克是一个在传统行业追求利他主义的成功典范，利他主义既不需要高科技也不需要金融就足以把企业推向成功的最高境界。而台积电则是一个在高科技行业追求利他主义的成功典范。台积电运用利他主义精神把企业推向了成功的最高境界。利他主义既是工匠精神的动力，也是工业逻辑的要求。
华为公司也是用党产资助做起来的，结果任正非把华为公司做成了一家世界级的OBM企业，几乎击败了通讯设备行业的世界级OSM企业，但在销售策略与竞争战略上的苦思冥想也让任正非身心劳累精疲力尽，因为华为公司一直就做不出任何从0到1的颠覆性科技创新，无法笑傲江湖。
在德州仪器和台积电眼里，华为公司管理层缺两个东西：第一华为公司缺一个工业逻辑的Do what is right的效能生态。德国有人在阿尔卑斯山脉里面下着大雪，静静地做一个小的零部件，一辈子做了两百年.....，但是华为公司肯定没有这样的生态环境，华为公司管理层有的是高高在上的官僚心态，都很浮躁。第二缺一个工匠精神的心态。任正非从美国发展几个科学家，在深圳的，做了很多东西去研发，他们还是回去了，因为华为公司没有这个工业逻辑的效能与工匠精神环境。或许华为公司管理人员认为枷锁没戴身上就不是奴隶，不知道枷锁也可以套在他大脑里。身上的枷锁可以轻松挣脱，而大脑里的枷锁，通常与他的灵魂融为一体（例如，自欺欺人），成为他一生去捍卫的荣耀。例如，中国人做企业就只是基于赚钱，利润、钱财和官僚作风就是套在中国人大脑里的枷锁。又例如，德国人美国人做企业则主要是基于真理本体的一种远见卓识，所以，不少美国德国企业家身上和大脑里基本上没有戴上枷锁。
无论是台积电的成功还是华为的成功说明党产的存在非常有必要。
四、不靠Do what is right的效能垄断利润，根本不可能做到20%以上，但是，行政性垄断，既没有效能，又没有工匠精神
有人说中国银行业净利润率就是20%以上，但，中国银行业在全球没有影响力，中国的银行属于垄断性经营，而且是靠吸食实体经济利润，是特例，没有可比性。
工业逻辑是行业标准话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权去实现垄断，靠的是为人类社会总福利的增加贡献科技创新与增量财富创造；但是，中国的银行、钢铁与互联网靠的是行政垄断，靠的是存量财富分配上的掠夺，没有为人类社会总福利的增加做任何贡献，性质完全不同。
也有人说国外的企业做到后面也是垄断，不靠垄断利润，根本不可能做到20%以上。其实，欧美不允许有市场垄断，市场垄断可以通过反托拉斯法去破解，但可以有技术垄断，因为技术垄断有技术专利保护，也就是说一旦通过行业标准话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权所形成的技术垄断，是谁也破解不了的，这就是巴菲特所说的经济护城河，这也是KKR所说的释放出新的经济增长动力。
在欧美，市场垄断是不允许的，市场是开放的，但是，如果竞争者无法通过科技创新和增量财富创造去掌握行业标准的话语、定价权和全球市场游戏规则的制定权，那么，竞争者就永远无法去破解工业逻辑型企业利用技术垄断所形成的市场垄断。
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广东加工贸易“ODM+OBM”比重已近7成
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（原标题：广东加工贸易“ODM+OBM”比重已近7成）
羊城晚报讯&&记者马汉青，通讯员陈琳、谢越报道：记者昨日从海关分署获悉，最新数据显示，广东加工贸易转型升级加快，“委托设计+自主品牌”（“+OBM”）生产方式出口由2011年的45.2%上升去年底的66.2%，广东海关多项支持加工贸易创新发展的措施正持续发力。
据介绍，近年来，加工贸易对广东稳增长调结构发挥显著作用。年，广东加工贸易净出口对广东P的平均贡献度为24.2%，即广东平均增量4861亿元中有24.2%是由加工贸易净出口增量贡献；广东加工贸易净出口对广东GDP增长拉动率为2%，即广东GDP的平均增长率8.6%中有2%是由加工贸易净出口拉动的。近年来，海关总署与广东省政府签署合作备忘录，提出支持广东加工贸易转型升级示范区建设的7个方面30项主要措施，成效明显。如：利用国家税收政策优惠，支持广东来料加工企业不停产转型。全国不具备法人资格的来料加工企业90%以上在广东。广东海关完善配套措施，分署牵头省内海关及时推出了“设备、料件、类别以及企业就地转”的“四个就地转”便利措施，最大限度减少企业转型成本；开展集中申报工作，促进内销便利化等。
本文来源：金羊网-羊城晚报
责任编辑：王晓易_NE0011
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