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华兴资本杜永波：要为客户创造不可替代的价值
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《华兴资本杜永波：要为客户创造不可替代的价值》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《杜永波：要为客户创造不可替代的价值》 精选一点击【阅读原文】，跟随让你一次收割多个优质！杜永波，华兴资本董事总经理、管理。长期负责华兴，完成了大量TMT行业的重要私募、收购兼并项目，包括亲自帮助美团、赶集、途家、优信、唱吧、神州租车、PPS、易车、当当、奇虎等公司累计融资近百亿美元，以及达达与京东到家合并、乐视收购易到、唯品会收购乐蜂、奇虎收购MediaV、中软收购PICA等数十亿美元的并购交易。直接包括美团、、途家、赶集、摩拜、商汤等。加入华兴资本十一年来，杜永波见证了公司从精品投行成长为新经济机构的领军者。对他来说，华兴资本的成长基于不断为客户创造不可替代的价值。无论何时都应回到原点，时刻提醒自己华兴存在的意义。华兴与客户签约，就意味着庄严的承诺，意味着全力以赴、百折不挠、不达目的誓不罢休的决心。以下为访谈视频1最初是怎样决定加入华兴的？杜永波：当时我发现华兴所做的事对中国创业者非常有价值，市场需求在不断壮大和发展，认为这件事可以做；另外，业内对包凡的评价都不错，可以一起共事，就决定加入华兴资本。决定是否加入一家企业其实和、投行有很多共同之处：1、要看一个行业，里边的客户需求是不是存在；2、要看一个企业，它能不能够给客户创造真正的价值；3、最重要的一点，要看这个团队是不是由一个有愿景、有能力、有追求的人带领的。2怎样度过那些艰难时刻？杜永波：任何企业的成长，都是九死一生的过程。对我个人来讲，比较艰难的时候应该是在2014年初，有几位中层的同事离职，有的去创业，有的去做同行同我们竞争，引发了媒体的关注，那时候我的压力非常大。我们一方面要保证手上的项目不能出问题，要兑现对客户的承诺，另一方面还要向内部同事解释到底公司发生了什么问题。我们通过反思，在公司各层面都做了比较大的调整，加快年轻的优秀人才在公司成长的速度，对整个薪酬体系也进行了改革。有时候企业发展过程中遇到一点问题不可怕，关键是遇到问题之后怎么样去面对。我们遇到问题后做了相应的调整，反过来讲，这个调整又为华兴接下来几年的高速成长奠定了比较好的基础。那时候我从没想过要放弃，因为自己已经跟华兴成为一体，更多的就是这种责任感——不管遇到什么困难，你都要昂起头来、咬着牙，想办法解决它，坚持往前走。3客户为何选择华兴？杜永波：我们一直服务于创业者，他们是企业的主人。他们之所以选择华兴，是因为我们能够为他们带来不可替代的价值。如果不能为客户创造价值，如果我们的工作不能达到乃至超越客户的期望，那我们的存在毫无意义。华兴“善良正直”、“分享开放”、“创业精神”、“追求卓越”的企业文化，代表了华兴人的特质与追求。这些文化特质中，暗含了 “客户第一”的文化。我们最不能辜负的是客户对我们的信任。我们的客户面临非常激烈的竞争，一笔融资能否完成，关乎企业的生死存亡。所以，每接一个案子，我们肩上的担子都变得更重，客户把自己的命运交给我们，如果我们自己做得不好，我们就无法面对客户的信任，无法直视他们的眼神。我们经常讲做事要回到原点、回到初心，指的是对于现在所做的事来说，你存在的价值是什么。华兴最开始是做投行财务顾问的，本质上其实是一种金融中介，而金融中介的生存空间比较小，如果没有给客户创造较好的价值，就失去了自身存在的意义。很多客户都是各自行业中的佼佼者，他们并不缺有意向的，这种情况下，他们为何还要选择华兴？我们给他们创造的价值是什么？我们的不可替代性是什么？不管公司走到哪一天，规模做到多么大，我们在行业中的品牌有多么响亮，我们都要时常回到原点来思考这些根本的问题。我们文化价值观之一——“追求卓越”是为了给客户提供更好的服务，在每一处细节我们都争取做到最好，这样才能把“客户第一”落到实处。刚进入华兴不久，包凡带着我们拿下了一个关键客户的案子，为了让客户满意，他亲手写teaser、带着客户去美国，几乎整个公司的力量都投入上来以保证项目的成功。因为客户的一些历史纠葛，项目的融资遭到了强烈的阻击。在融资签约前的那几晚，谢屹璟（现任华兴资本董事总经理、医疗与生命科技组主管）带着我们几个人连续守在办公室里，困了就在公司当时仅有的一张小沙发上轮流躺一会，以保证从美国发过来的文件，我们能在第一时间审阅和作出反应，而不受时差的影响。最后我们顺利帮助客户完成其发展历史上最关键的一笔融资，我们和这个客户的缘分也因此延续到现在。华兴之所以从小做到大，有那么多成功的客户，都是华兴人用自己的心血、用自己一点点的努力和奋斗换来的。我希望，不管我们走到哪一天、规模做到多大，我们都能记住、坚持下去，点滴在心头。>> THE END <<来源|Happy华兴派(ID:HappyCRer)提示：我们尊重原创者版权，除非我们确实无法确认作者以外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。若涉及版权问题，烦请原作者联系小金（微信：jinfuzi-wx）删除，谢谢！转载请联系原作者。声明：本站所载文章、数据等内容纯属作者个人观点，不代表金斧子立场，仅供读者参考，不要盲目哦。点击阅读原文，跟随母将独角兽一网打尽↓ ↓《华兴资本杜永波：要为客户创造不可替代的价值》 精选二每经记者 李蕾
每经编辑 肖鴻月经历了2014年、2015年的高速狂飙，2016年国内投融资进入了一个略显漫长的调整期，这一年也被诸多业内人士称为“资本寒冬”，颇有些肃杀的意味。进入2017上半年，虽然投融资无论数量还是规模都有所抬头，但投资主题的千变万化、监管的收紧等因素也都对这个市场带来深刻影响。对此，华兴资本董事总经理、华兴合伙人杜永波是怎么看的？华兴资本如何看待此后几年国内的？旗下又有哪些看好的向？在“诺亚财富2017首届重庆两江财汇高峰”现场，杜永波接受了《每日经济新闻》记者的专访。谈投融资市场回温：市场估值水平恢复合理杜永波不喜欢把2016年叫做资本“寒冬”的提法，相比之下，他更愿意把这个过程称为“回归”或者“调整”。“一级市场有个规律，如果行情特别好的时候，什么样的企业都能拿到钱；如果出现调整，好的企业照样也可以拿到钱，不过可能一些在行业里相对处于二三流的企业，就没法得到资本的支持了，使得大家感觉寒冬来了。但这其实是一个回归价值本身的过程。”(function(c){var x,d,g,s='script',w=window,n=c.name||'PLISTA';try{x=w.frameEw=x?w.top:w;}catch(e){}if(x){d=w.document.createElement('div');d.setAttribute(c.dataMode,'plista_widget_'+c.widgets[0].name||c.widgets[0]);x.parentNode.insertBefore(d,x);}if(!w[n]){w[n]=c;g=w.document.getElementsByTagName(s)[0];s=w.document.createElement(s);s.async=s.type='text/javascript';s.src=(w.location.protocol==='https:'?'https:':'http:')+'//static'+(c.origin?'-'+c.origin:'')+'.plista.com/async'+(c.name?'/'+c.name:'')+'.js';g.parentNode.insertBefore(s,g);}
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}));2016年整个市场的成交额直线下降，杜永波认为这其实是因为很多公司在前一年的狂潮之后看不清楚方向了。“大家手里其实都有钱，的量也非常大，但都在观望，等到今年上半年觉得市场估值体系已经回到一个合理的水平时才开始出手。因此我们看到，在一段时间的压抑后，2017上半年出现了一个小爆发期。还有另外一个原因在于，移动互联网时期能够产生的大的机会都已经出来了，整个移动互联网的流量开始稳定，获取新用户的成本变得很高。所以整个2016年大家都在观察突破点究竟在哪里，直到第四季度以共享单车为代表的项目出现，大家看到了一些和的影子。可以说是创业者的突破和资本的动作结合起来，共同使得2017年上半年创投市场出现了抬头的迹象。”谈减持新规影响：“松了一口气”5月27日，监管机构发布了《、董监高减持股份的若干规定》，在保持现行持股锁定期、减持数量比例规范等相关制度规则不变的基础上，专门重点针对突出问题，对现行减持制度做进一步完善，有效规范行为，避免集中、大幅、无序减持扰乱秩序。杜永波说，自己看到这则新规的第一反应是“松了口气”。多位业内人士告诉记者，在此前加速的背景下，很多私募都抢着去投资Pre-IPO的企业，使得其估值出现了水涨船高的情况。“基本都在20倍以上，甚至有的出现了的现象，有点过于疯狂了。”杜永波也表示，这样做的公司通常瞄准的都是价差，“整个还是存在一些泡沫的，特别是一些基金在企业上市之前一把投进去、之后尽快退出来，赚个价差。不但没什么技术含量，反而还容易把这个市场搞乱，最后出现的情况。”在他看来，减持新规的出台反而证明华兴资本一直以来的坚持是对的，“不要去追逐市场上那些热点，应该真正投资到有价值的企业”。他同时表示，之前相对来说退出会更加灵活，更多是基于对企业未来价值和的一个判断，而按照新规的要求则需要提前几年就开始考虑退出，“这个就需要我们PE机构去进行调整”。谈看好的主题：消费升级、产业变革、技术创新杜永波在多个公开场合都提到，下一阶段新经济领域的结构性主要在消费升级、产业变革、技术创新等领域。本月中旬，摩拜单车宣布完成超过的新一轮融资，基金也早已入局摩拜。在杜永波看来，这是消费升级的表现，但更是技术驱动下的变革。“去年下半年出现的很多共享类项目都有一个共同的驱动力，就是。过去这些年，中国互联网行业以模式创新为主，接下来将进入技术创新为主的阶段。”这也是华兴基金当下重点关注的方向。杜永波透露，该公司今年上半年已经投资了互联网教育、和大数据等领域的多个项目。在谈到未来几年的市场发展趋势时，他首先表示，未来几年可能会进入信贷紧缩的周期，从资金的供给面会比较紧张、降低，所以“资产价值可能会回落，从投资来说这是个好事”。不过另一方面，其中的“坑”也会变多，因为投资主题可能会出现分散化趋势。“整体上来讲，未来这两三年的热点或许会比较分散，都在积极思考、观察最大的浪潮是什么。比如有可能是人工智能，但在这个领域是不是还能产生几百甚至上千亿级别的企业，还需要我们在过程中继续去思考、发掘。”《华兴资本杜永波：要为客户创造不可替代的价值》 精选三欢迎关注微信号jys感谢向朋友推荐和分享到朋友圈。在你二十几岁的职业生涯里最该追寻的什么?赚大钱？或者是设法给简历里加上一个大公司的经历？事实上你最该寻求的，是找到自己的职业方向。正如白手起家的企业家吉米罗恩(Jim Rohn，美国杰出的商业哲学家)曾说过的：“时间是我们最宝贵的资产，但是我们却浪费时间，打发时间，而没有去投资时间。”在二十几岁时明智投资你的时间，那么之后你可以尽早从事自己所喜爱的事情，而不是在心里怀疑自己可能会喜欢什么。所以你该问自己的真正问题是:我要如何在有限时间内最大程度地了解自己？自己对什么会产生真正的兴趣？然后，你才知道自己需要实现什么职业目标，知道自己想要成为什么。针对这个问题——你不该去一家大型科技公司工作。不幸的是，要做到这个还挺不容易。像谷歌这样的大型科技公司会实行校园，你一出校门可能就会直接进了这些公司。薪水可观，福利看起来很诱人（免费的食物提供，还有机会见到希拉里克林顿或者波诺之类的名人），品牌也十分具有吸引力。你不少朋友也在这样的公司工作，所以在某种程度上也形成一个圈子，有社会舒适度。这样的工作机会看起来像清晰的台阶，能够领你到其他许多地方。问题是，你的学习曲线增长其实慢得令人难以置信。如果你是一个工程师，你大多会为一个大型项目工作，而这个项目很可能和个人业务成果无关。如果在这样的公司里你是一个产品经理，你不会像一个真正产品经理一样面对重要的挑战（在缺乏各方条件的境况下创建出一种无比优秀的产品）。如果你是一个销售人员，你不会清楚你的业绩到底是归功于你的努力还是只是品牌本身。从根本上来讲，你的学习曲线很慢，进步也很慢。就算你培养了一定能力，能够引导大型组织或者处理好人际沟通，这也并不能推动你去发掘智力和情感的最大潜能。问问自己这样一个问题：我的加入能给这家大公司的前景带来改变么？答案是否定的。同时你学到的东西都显得不太起眼。最终的结果可能是，你可能稍微赚的多一点，但是却不太了解自己，相比你在创业公司或成长型公司里工作的朋友们，你可能已经落后不少了。大型服务性企业如麦肯锡、高盛，看起来也是超级有吸引力的机会，薪水更是十分可观。他们能给你提供机会在不同项目（咨询工作）、不同交易（投行工作）间切换周旋。你能游走全世界；有机会可以和高层交流互动。但问题是，90%在这些大型服务企业工作的员工都存在这样问题：他们的职业生涯被固定在了既定路线，而不是自己的路线。如果你学到的技能可以帮你认识到自己，那倒还好，可是我所认识的咨询师与银行家却在加入大公司后越发疑惑自己想要的生活是什么。项目的多样化反而带来了困扰。当然你也能培养一些很好的辩证思维——记住，作为一个咨询师或银行家，最基础的本领是堆砌PPT和Excel表格、提出意见、做汇报演讲，而不是实施什么具体事项。你学习的主要是技巧方面（这只是生活的5%），却学不到其他更重要的方面。在我二十几岁时，我花了两年时间在一家大型服务型公司工作（瑞德集团，全球最着名的精品之一），之后又花了三年待在一家大型科技公司（思科）。但这些都远远比不上我在一个初创公司（作为创始人之一）——FirstMark Communications 三年学到的关于自己和关于自己想要的道路。FirstMark很疯狂，上世界九十年代后期我们建立了一个宽带网络，旨在为整个欧洲提供高速互联网接入。这就像一个经典的电信行业泡沫故事，但筹集了十亿资金，雇佣了600多员工，与十余个国家间的政府监管部门打交道，和亨利·基辛格交流互动，建立了光纤网络，还想把整个星球连接起来。我们搞砸了太多事情，但是也成就了不少事情。这是改变我人生的一段经历。在开始创办FirstMark前，我被商学院录取了，同时还身兼工程师和投行银行家两个职位，我非常不确定自己想要怎样的生活。如果去了商学院学习，我说不定还会更加困惑。我最后选择了创办FirstMark，这也成为了我二十几岁时最浓墨重彩的一笔。我知道了我想成为一个企业家，更重要的，这给了我勇气和自信。前两个月我学到的东西就比我在另外两家企业两三年学到的还多。创业的竞争压力、发挥空间、还有许许多多疯狂的事情，我都很热爱。我明晰了我未来的人生道路将是对创业的追求。有趣的是，我创业时的工作伙伴有一些和我的追求不一样，有的回到了华尔街，有的去了大型科技或通讯企业，还有的回到了学校工作。但他们都找到了自己想要的职业道路。如果你在二十几岁时去一个初创公司工作，你的学习曲线会变得很快速。这将是你对自己最好的投资。那些在自己二十出头、还不清楚自己对什么感兴趣时加入BloomReach的人们后来找到了自己想要的是什么——成为业务拓展人员、创业者、产品经理或者人力资源经理。他们为什么能够很快就找到道路？业务发展的步伐推动要求所致。你可能会担心要是新公司失败了怎么办。放松，你现在应该还没有孩子，可以随时搬到朋友家挤挤住一阵子。而且我向你保证——科技企业里最具雇佣价值的就是27岁左右、积极性很高（最好有一定技能）的人。所以如果你的初创公司没成功也不用担心，你会有更多的机会，并且你还很清楚地了解自己。来源：投资界作者：Raj De Datta欢迎关注金钥匙,金钥匙帮您打开财富大门，金钥匙官方微信号：jys，欢迎转发到朋友圈。《华兴资本杜永波：要为客户创造不可替代的价值》 精选四9月25日，华兴资本宣布任命魏珂先生担任华兴新经济、投资委员会成员。魏珂先生将向华兴资本集团董事长兼首席执行官包凡汇报。在加入华兴资本前，魏珂先生在跨国泛大西洋资本（General Atlantic）担任董事总经理职务。任职的八年时间里，他主要负责TMT和消费行业，主导和参与了多宗大型投资，为获取了丰厚回报收益。在2008年至2009年期间，魏珂先生曾就职于英联投资（Actis Capital, LLP），担任投资董事一职。在此之前，魏珂先生还曾在波士顿咨询公司任职三年。魏珂先生拥有哈佛大学工商管理硕士学位。对于加入华兴资本，魏珂先生表示：“很荣幸加入华兴资本，新经济是华兴资本多年看好、重注投入的领域，也是我个人长期关注所在，未来我将与投资团队一道，关注、支持中国新经济领域最优秀的创业者，为他们提供全方位的资本助力。”对于魏珂先生的加入，华兴资本集团董事长兼首席执行官包凡表示：“我们非常高兴能有魏珂先生这样资深人士的加入。华兴资本作为当前领域活跃的投资力量，始终致力于支持中国高速增长的‘新经济’企业及创业者。我相信，魏珂先生的加入将进一步夯实华兴资本投资团队的竞争优势，提供极具价值的专业经验。”华兴新经济基金是华兴资本旗下专注于投资新经济领域的私募股权基金，目前管理三支人民币主基金、两支美元主基金，规模近200亿人民币。 //执行获取文章信息函数 var aid = '1648505';《华兴资本杜永波：要为客户创造不可替代的价值》 精选五原瑞银亚洲投行部主管金弘毅，毕业于英国剑桥大学经济系，获硕士学位。他于 1989 年加入伦敦普华永道，1994 年加入伦敦 SG Warburg（瑞银前身），后于 1996 年移居香港。他曾分别担任瑞银亚洲并购业务及金融机构主管， 年间为瑞银亚洲投行部主管。作为资深投行人士，他将自己 20 余年的经历记载下来，在财新网开辟，让读者也得以一览投行风云。【投行回忆录（一）】：初入行便遇大风大浪1994 年初，我面临一个重要的选择：留在英国还是回香港发展。我在英国大学毕业后，先是进入会计行业，一方面想打好商业方面的基础，一方面又能取得专业资格，进可攻、退可守。几年后顺利考到英国特许会计师牌照，对未来的道路更加明确，就是要进入金融界的核心——投资银行。多轮的接触和面试后，我幸运地被两家公司录取。一家是在伦敦，瑞士银行的前身 SG Warburg，另一家是在香港的外资投行。我在香港长大，对香港自然有深厚的感情。1994 年正好是第一批中国企业来香港H股上市，各投行开始扩充，聘请中、英文流利并有专业资格的年轻人。但另一方面，纽约、伦敦始终是国际投行的总部，我刚入行若能浸淫几年，一定受益良多，有了扎实的基础再回香港。经过反复思考，我选择留在伦敦加入 SGW。很多有志加入投行的人都有同样的问题：如果有机会在欧美工作，应该先在国外开始，还是尽快回亚洲？我觉得答案因人而异，地点各有千秋。对我而言，伦敦总部将近三年的时间，是我投行生涯一个重要的阶段。伦敦有几百年的金融和投行历史，但在二十世纪 80 和 90 年代经历了重大的变化。1986 年的「Big Bang」允许金融机构之间合并，成为综合性的投行。保守党撒切尔政府的国企民营化政策，带来一连串大型的。企业在投资者压力下寻找机会释放价值，老牌化工集团 ICI 在 1993 年分拆医药业务 Zeneca 上市，是个典型例子。面对种种商机，伦敦成为兵家必争之地，各国银行纷纷进驻，八仙过海、各显神通。独立的投行逐步被外国大型商业银行并购，如 1990 年德意志买下 Morgan Granfell、1995 年 Dresdner 买下 Kleinwort。开放政策让伦敦保持首屈一指的国际金融中心地位，吸引各国人才，但英国本土的投行所剩无几。就如温布尔登网球比赛，它是每年网球赛季最受瞩目的赛事，但长年累月没有英国的本土冠军（2013年穆是77年来第一位英国人夺冠）。香港采用同样的开放政策，近年也出现「温布尔登」效应，无论是银行，如永亨、创兴，还是证券行如大福、新鸿基，都纷纷被外资收购。我觉得这是大势所趋，但只要香港继续扮演中国首要金融中心的角色，各国包括中资在内的机构都要在香港发展。1994 年我加入 SGW 时，公司如日中天，人才济济，是投行中最大的上市公司及唯一一家富时指数成分股。对比其他动辄上百年、甚至几百年历史的英国投行，SGW 算是后起之秀，二次大战后由德裔犹太人 Seigmund Warburg 创建，1958 年策划英国第一宗上市公司敌意收购，让一向小圈子里舒服惯了的竞争对手措手不及；1963 年帮助意大利 Autostrade 发行有史以来第一笔，吸引离岸美元，开创了以伦敦为基地的庞大，打下江湖地位，为后人津津乐道。勇于挑战及创新，是投行成功的必备元素。但好景不常，SGW 20 世纪 90 年代发展过急，特别在美国投入大量资源。美国是全球最大的金融市场，但外国投行很难打进，也是很多外国投行的葬身之地。在财务压力下，SGW 先和摩根士丹利探讨合并但不成功，1995 年夏天宣布卖盘给瑞士银行 Swiss Bank Corporation。无独有偶，同一年内另一家英资投行、有两百多年历史的 Barings，因为新加坡交易员出事而破产，被荷兰 ING接手。公司面临大风大浪，一时人心惶惶，不少识时务为俊杰的同事们纷纷跳槽。我这位刚入行的新丁，忙着执行一宗又宗的并购、融资和上市，没时间多想其他事情。其中我花了特别多的精力在两宗案子上：瑞士 Clariant 特种化工的分拆上市，和利乐包装的家族。Clariant 业务隶属于制药和化工混合的山德士公司，分拆的目的是要简化业务主题。为了深入了解它的经营状况，我拜访了他们在欧洲、北美和日本的分公司。这是我参与的第一单上市项目，从头到尾经历过后，我的基本功如财务模型和分析、撰写文件、统筹客户及其他中介都有良好的操练。利乐包装作为家族企业，上世纪 50 年代初成立，业务发展迅速，足迹遍布全球。到了 90 年代，家族第二、三代面临分家，但又要保持公司业务不受影响。积极主动处理，提早划清界线，合适财务安排，是顺利解决这类问题的前提条件。家族企业在亚洲十分普遍，如何应对换代接班是常见的问题。踏入 1996 年，除了工作以外，我还要忙着筹备人生大事：我的婚礼。很多人认为进了投行便等同签了卖生契，一定忙得六亲不认。我很幸运，能够在差不多加入投行的同时，与女友进入稳定关系，做到了所谓的工作生活平衡。结婚到现在，她给我和家庭极大的支持，使我无后顾之忧。所以我常鼓励同事们要工作不忘家庭，才能恒久持续。我的太太也是香港人，我们都想在中英移交前回到香港，见证历史。正好公司的香港办事处缺人，我便自告奋勇，在 1996 年 10 月回到香港。【投行回忆录（二）】：回归后的金融风暴1997 年初的香港一片歌舞升平，楼市和股市兴旺，对回归的恐惧感已大致消失。资本市场活跃：除了 H 股公司外，红筹如上海实业、中信泰富等上市、注资、再融资大展拳脚。北京控股上市受到股民热烈追捧，申请表一扫而空，听说每张被炒到 100 港币。我的第一单主打项目就是帮助一家国企北京燕化来港上市。中国客户和欧洲客户的明显区别，在这个案子上给我留下深刻的印象。首先，在香港上市，对一家中国企业，特别是国企来说，绝不是单纯的资本市场活动，而是透过上市的契机推动体制、经营和理念的改革。这个过程是漫长的，上市仅是一个开始。其次，投行所带来的价值，不单是在技术或法规层面，而是结合国情与境内外监管部门、投资者的需求。执行过程中，我和客户的团队打成一片，上至董事长和总裁、下至工作组成员，都建立了深厚的感情，这是很难与欧洲客户实现的。由于语言和兴趣的缘故，回到香港后我积极参与了中国业务的开拓。1997 年初，我们在北京有个小小的办事处和一名秘书，供香港飞去的人有落脚之处，但这样的安排不能紧贴客户和证监会等部委。我和一位也是 SGW 伦敦总部回流的中国同事杨凯一起探讨，他自告奋勇长驻北京。我们一起去游说老板任命他为首任北京首代，对了解情况、收集信息很有帮助。面对的另一个问题，就是如何加深上层关系和影响力。我们当时都只是三十岁出头，从来没在体制内工作过，也没有人脉关系的积累。我们需要一位有声望地位、能结合中外的领军人物。但当时投行在国内仅是起步阶段，很难找到合适的人选。皇天不负有心人，杨凯认识了何迪，游说他加入瑞银成为首位中国投行部负责人。直到现在，何迪还是北京瑞银证券的董事长。我常开玩笑说，下属若成功聘请老板，是很成功的一步棋。经过多年努力，杨凯也一度担任摩根华鑫合资券商的总经理。随着中国发展一日千里，我们的中国团队从当年几个人发展到现在上百人，并成为瑞银投行部亚洲地区收入最高的国家。过去二十年，很多其他投行及企业都有类似的经验。使我自豪的，是我不单见证了这个转变，还从一开始便参与其中、出谋划策。跨国公司新业务发展多半是遵从整体战略，由上至下。但执行时不一定成功，因为可能缺乏当地合适的员工，或无法与本土实际情况结合。有时候情况相反，前线人员看到商机，有了突破点再寻找支持、扩大战果。由下而上，效果取决于前线员工的积极性和总部的支持，我们的中国经验是一个成功案例。在发展中国业务初期，我花了相当多的时间精力，和国家电力公司探讨研究潜在重组和上市。90 年代初英国电力行业经历重大重组：发电、电网输电和配电公司相继民营化上市。英国以外，其他国家又有不同的模式。我们组织多次的会议、研讨会、境外考察等，借鉴国外成功经验、分析中国独特国情。目标是能找到一条合适中国的电网改革道路，可惜最终没有往前推进。我从中学到的功课，就是中国在进行行业改革过程中，迫切希望得到国际经验，是外资投行一个好的切入点。但无论投入多少，最终成事取决于能否找到结合中国实际需求的方案，并得到相关各方面的支持。1997 年 7 月 1 日香港回归中国，7 月 2 日泰国宣布泰铢自由浮动后大幅贬值。亚洲金融风暴几个月内席卷印度尼西亚、韩国、菲律宾等国家。刚开始香港隔岸观火，认为凭着健康的金融体系及雄厚的或能置身事外。但最终还是不能幸免，到了十月份股市大幅下滑，单日下跌 10%，最后由金管局出手救市。这是我投行职业生涯里，第一次经历重大的金融风暴。我体会到越是发展迅速，如当年的东南亚国家，越依赖债务。，无论是楼市或股市持续飙涨，形成泡沫。泡沫一破，其摧毁性不限于企业和经济层面，还能使政府倒台，甚至社会秩序崩溃。中国近年整体杠杆不断上升，是经济改革的一个隐忧，近期 A 股的暴涨暴跌只是一个缩影。风暴后善后，考验一个国家和民族。在众多受创的国家里，我对韩国留下深刻的印象：当地民众团结一心，政府大刀阔斧进行企业和金融改革，为几年后的复苏奠下基础。我从那时开始与韩国团队合作一些案子，十多年来，首尔的石头饭一直是我的至爱！金融风暴期间，几乎所有进行中的项目都暂停下来。除了外忧，内患也接踵而来。1997 年 12 月，瑞士规模第二的瑞士联合银行和排名第三的 SBC 宣布合并，资产排名全球第二。两家银行的业务模式和领域都很类似，重迭性高。新公司命名为 UBS，虽然宣称是等同合并，其实大部分高管来自 SBC。整合过程采用快刀斩乱麻的策略，尽快任命各部门主管，然后一层层往下推，把双方拼在一起。当时的理念是「宁可错、不要拖」。相比之下，我见过很多其他的银行合并，几年后仍然分开经营，系统不对接，客户无法整合，协同效应发挥不出来。但即使这是一个较为成功的合并个案，对业务仍然造成影响。新的搭配需要时间磨合，人员流失在所难免。几位比我有经验的同事相继离开，我旋即被任命为执行团队的负责人。心里虽然战战兢兢，但想到圣经里保罗鼓励提摩太的话：「不可叫人小看你年轻」（提摩太前书4:12），也就坦然面对。【投行回忆录（三）】 ：「三大战役」踏入千禧年，亚洲金融风暴最坏时刻已过去，经济渐趋稳定。瑞银合并后，内部尘埃落定，发展业务成为首要任务。但在几条主要战线上，我们都落后于主要竞争对手。当时正是科网股如火如荼之际，但我们缺乏美国行业团队的支持。在中国，新的一轮国企改革正在展开，大型集团如三大石油公司上市，我们都榜上无名。我们努力寻求突破，在 2000 年完成和拿到三个项目 ——盈科并购香港电讯、地铁民营化和中银香港重组上市。这「三大战役」对瑞银的亚洲业务影响深远，也是我个人职业生涯的转折点。2000 年初，传出英国大东电报局要出售其持有的香港电讯，并已与新加坡电信接洽。消息泄漏，香港舆论哗然。公众认为如此战略性资产，不应该卖给新加坡政府所控的企业。盈科半途杀出，以现金加盈科股票，按当时市价总值约 360 亿美元，全面收购香港电讯。时间极为紧迫，从项目启动到宣布只是短短数周。我们代表盈科，一边与大东谈判，一边与几家银行安排贷款，还要跟澳洲的Telstra谈合作，动用欧洲、澳洲、亚洲同事将近三十名。从财务角度看，这是典型的，利用香港电讯稳定现金流为支撑。始料不及的是项目完成后盈科股价大幅下跌，最低超过 90%。只能说是赶上了科网热潮尾班车，若项目往后推几个月就可能做不成，历史便要改写了。经过前期硏究和论证，香港政府在 2000 年决定将地铁公司上市。民营化上市项目对投行来说一般不是很赚钱，但发行规模大、媒体关注高，有重要的示范效应。港铁作为香港第一家公营企业上市，是兵家必争的项目。瑞银最终被委任为三家牵头行之一，归功于提前做好准备，在两年前便开始与政府和港铁交流、了解情况。我们也充分利用我们的行业组，发挥在英国和全球各地累积的经验。港铁与民生息息相关，从上市到现在争议不断。港铁得益于香港独特的地理条件，结合交通和土地供应，有评论家称其为「有轮子的地产公司」。做到平衡其社会功能、一定程度上的自然垄断，又能达到高效和不依靠政府补贴，谈何容易。环观全球，没有一个十全十美的模式。过去十五年，港铁票价水平保持低于大多数可比国际大都会水平，而且网络进一步扩大完善，股价涨到上市时的四倍，很多国家都来港取经。纵然近期受高铁项目延误困扰，我认为港铁整体的成就，仍然值得香港人自豪。2000 年下半年，我们开始积极筹备中银香港的重组上市。从一开始，我们就意识到这不只是香港的重大案子，而是中国金融业改革的前哨。当接到任命通知时，整个团队心情激动，有人甚至落泪：经过多年努力，我们在总算跻身第一梯队的投行了！虽然大家有心理准备执行工作将十分繁重，但实际的难度远超过。重组前的中银香港，由十二间关系松散的姊妹行组成。我们与其他中介团队，花了一年半时间，处理方方面面的问题，包括整合十二间行、设计公司治理框架、规划未来战略、优化风险管理流程、等。为了促成合并，香港立法会要为中银立法。其间又遇上安达信会计师行因安然事件倒闭，而被迫更换审计师。项目能够往前推进，有赖于中行董事长刘明康亲自挂帅，并有熟悉国际情况的朱民博士领导日常上市工作。而中央领导人也对项目高度关注，我们要到北京向朱镕基总理汇报工作进展。中银香港上市案子由瑞银、中银国际和高盛三家投行共同牵头。在一些问题上我们和高盛各持己见、辩论激烈，上市地点是其中一个焦点。高盛建议中银香港跟从当时已上市的大国企，如中石油和中石化，在香港、纽约两地上市。我们认为香港作为国际金融中心，上市标准被国际投资者认可，足以支持中银香港的成功发行，去纽约上市还需要花费额外成本和投入。经过反复论证，中银香港最终采纳了我们的方案。上市路演时，我伴随中银香港总裁刘金宝。他不喜欢背熟材料，经常不按照准备好的标准答案作答。我想反正他说中文，我翻译成英语时就帮他补充矫正。没想到在纽约碰上一位懂中文的外籍，指责我的翻译和原话不吻合，十分尴尬。刘金宝长袖善舞、酒量惊人，但上市后不久后便出事了。2002 年 6 月，中银香港成功上市，成为当年亚洲资本市场的一大盛事。上市迄今虽然经历过风风雨雨，但按步就班推进战略转型和提升、稳健经营，股价上升了几倍。近年来更在中举足轻重。刘明康和朱民在接下来的中国金融改革和中国银行重组上市中，皆扮演重要的角色。2011 年，朱民被任命为副董事总经理，是首位中国人在 IMF 担任此要职，代表中国的国际地位上升，也反映了他个人在国内外的声望。而中银香港以后，除了科技和互联网企业，越来越少中资公司选择两地上市，香港成为无可争议的中国境外资本市场首选。2000 年的经验让我的业务能力得到突破，也考验了我的管理水平。我负责一支十多人的执行团队，在短短几个月内，有些去科网公司创业，有些去竞争对手的公司，几乎全部离职。当时正好几个重要项目同时进行，压力特别大，只好立即招兵买马。能聘请到优秀合适人才对所有企业都是挑战，对投行来说更加如此。猎头公司水平参差不齐，光靠面试很难深入了解，口碑重要但不一定准确。高兴的是我当年聘请的同事们，好几位现在都在各投行、基金及其他机构事业有成，位高权重。2002 年初，我被提升为董事总经理，进入一个新的阶段。【投行回忆录（四）】：搭建中国平台中银香港上市完成几个月后，董事长刘明康便被调职，筹备建立中国银行业监督管理委员会，并在 2003 年担任第一任主席。银监会的成立，大大提高中国银行业的监管水平，对于推动整个行业改革功不可没。其实在 20 世纪 90 年代末，中国已经成立，进行，但不能根本上改变格局。当时很多国际评论家对中国银行业看法极为悲观，甚至预言整个系统将要崩溃。从 2003 年开始执行的一系列措施，使银行业走上新的台阶，为中国经济持续增长奠定了基础。除了注入金和剥离，完善公司治理结构、独立和加强风险管理、和上市，其中很多工作和中银香港的经历性质相似。当然，在全国范围内规模更庞大，牵涉问题更复杂。其中中国银行经过两年的努力，在 2005 年底完成了和引入的工作。基于和中行长年的合作关系，瑞银成为其上市前的投资者之一。这是瑞银在全球罕有地投资另一家商业银行，我有幸全程参与。前期的准备和谈判工作很顺利，但临门一脚却差点出问题。当时瑞银内部已正式通过 2.5 亿美元的投资额，但在离签约前很短时间，中行要求我们增加到 5 亿美元。瑞银董事会在伦敦开会，我们十分担心内部无法仓促作决定。幸好中投汪建熙正好在伦敦，可以安排他与我们的高层当面解释。最后顺利通过 的，大家都捏一把冷汗。除了中国银行项目，我花了不少时间参与瑞银中国平台的搭建。在全球和亚洲，和研究一直是瑞银的长项。国内 A 股市场由散户主导，容易大起大落。我们建议让外国进入 A 股，帮助市场进一步向成熟发展。但相关部门对亚洲金融风暴记忆犹新，担心热钱涌进涌出的冲击。我们投入不少功夫和时间介绍「合资格」（QFII）机制，以及资本开放在亚洲其他国家地区的成功案例。重点就是能受惠于外资进入，但同时让中央银行有效控制总量及防止短炒行为。经过反覆论证，中国正式启动 QFII，瑞银在 2003 年成为第一家拿到牌照的券商，并长期保持最大的额度，奠定我们业务的基础。在改革进程当中，外资若能了解国情、耐心投入，找到结合中国需要与境外做法，便可能抓住商机。瑞银 QFII 是个典型成功案例。中国境内市场的重要性，对业务也越来越明显。很多优质的企业选择只在 A 股上市，或想境内外两地上市。要全方位服务中国客户，我们必须有境内平台，才能两条腿走路。这段期间，中国证监会开始允许国际投行以合资方式进行境内业务，所以我们积极筹备。找什么样的合资伙伴最有利？当时内部有不同的看法：有人认为要找强大的中方伙伴，才能利用对方的网络和客户基础；有人认为控制权最关键，所以要找个较弱的伙伴才会有话语权。这是很多外资企业在中国合资时，同样面对的问题。我们和其中一家主要中资券商探讨将近一年，始终没谈拢。但所花的时间和精力并没白费，因为不久之后有个更好的机会出现了。随着中国企业的壮大，海外并购案子在 2003 年左右陆续增加，开始时集中在天然资源行业。中国无论是能源或矿产都有大量需求，为了确保供应稳定，并对冲步步上升的大宗商品价格，并购上游资源是必走的道路。那段期间，我负责瑞银亚洲的并购业务。除了协助天然资源行业的并购，我们也在其他行业积极探讨、寻求机会。其中成功帮助一家工业公司，收购海外一家同行，希望利用目标公司提升自身的技术。可惜事与愿违，几年后经济不景气导致需求下跌，文化隔阂使管理困难，加上复杂的工会和政治问题，该海外公司最终宣布破产。跨境并购对所有公司都是一个挑战，需要面对各种各样的风险，不少外国公司在中国也经历过全军覆没的惨况。近年来，中国公司海外并购活动越趋活跃，行业多元化、规模也更大。「走出去」有成功也会有失败的案例，中方必须冷静慬慎地作综合评估。这段期间，我们中国以外的亚洲业务也取得不错的进展。2003 年上半年发生「非典」疫情，很多出差飞行被禁止，整个区域内的资本市场变成一潭死水。但负面影响短短几个月便过去：我们五月份完成新加坡邮政的上市、七月份完成台湾中华电信的配售、十月份完成马来西亚 Astro 和印尼 BRI 银行的上市。透过一连串成功的发行，我们明显感觉到亚洲走出了金融风暴的阴影，国际机构投资人重新回到区内。而我们在每个国家或地区的投入，都开始见到成效。业务不景气时，国际投行都难免面对来自总部的降低成本的压力。常见的一个处理方法，就是关闭一些国家的办事处。我总会尽量避免这种做法，因为这会给当地的客户、员工和监管部门会留下不良印象。团队人数再少也保留办事处：离开一个市场容易，但要再重新进入该市场就很难了。在我所参与的众多项目里，2004 年中国电信的注资配股及 2005 年的中国远洋上市令我印象深刻。中国电信 2002 年底上市时股市波动，必须将融资规模减半。2004 年启动十个省份业务的注资及配套。4 月下旬我陪着周德强董事长带领的高管团队全球路演。本来计划立即完成股票发行，但 5 月初市场环境不理想，当时真担心历史要重演，我们只好建议公司暂缓发行。好在窗口很快来到，5 月 19 号早上我们和公司开电话会议，达成共识后中午停牌，下午完成 17 亿美元的股票发行。电信科技发展一日千里，回想当年要跟国际投资者花费口舌解释的小灵通业务，今天己经绝迹。不知十年后会是什么景况？如同其他国企集团，中远上市前要处理复杂的重组，包括如何处理上世纪 90 年代已经在香港上市的中远太平洋。我们建议将其包含在中国远洋以下，但这在集团内备受争议。当时仍是中远副总裁的李建红牵头上市工作，作风大刀阔斧，问题一一克服。他仔细研究不同方案的利弊后，支持我们的建议，并在最后得到集团采纳。很高兴见到他在 2014 年被任命为招商局董事长。中远上市路演将近结束时碰上一个难题。当时候很多分析师认为船运周期在接着一年将会转弱，使公司盈利下降。中远董事长魏家福一向热情高调、敢说敢做，大家习惯叫他 Captain Wei（魏船长）。他不同意分析师的观点，在记者会上宣称「春江水暖鸭先知」，觉得下一年盈利会上升。联交所立即回应，认为这言论等同于盈利预测，需要审计师确认并加进，意味着无法按原定时间表上市。我们想到一个补救办法，就是董事会发出正式公告，澄清董事长的讲话不代表公司。这样的公告十分罕见，当时我们在路演的最后一站纽约，我硬着头皮到「魏船长」的酒店房间里跟他反复解释、分析利弊。为了及时完成上巿，他最终同意这个安排。我学到的教训是，必须不断提醒领导们公开场合发言务必小心。基于我比较多参与金融机构相关的业务，我在 2005 年被任命为亚洲金融行业负责人。【投行回忆录（五）】 ：亚洲投行的巅峰时代2006 年，我们完成了中国银行和招商银行的香港上市，融资金额总数超过 150 亿美元。在此之前交通银行和建设银行已经上市，而之后工商银行和其他国有、股份制银行陆续上市。中行和招行各有特色，两位领导人的风格也很不一样。肖钢接替刘明康掌管中行时才 45 岁，是五大行里最年轻的董事长。中行在中资银行里国际化程度最高，他上任后百忙中抽空苦练英文。到上市路演时，他操着一口流利的英语和，令人刮目相看。2013 年担任中国证监会主席后，他通过重启上市活动、推动注册制、整顿两融业务、开启沪港通等一系列措施改善中国证券市场。但近期 A 股的大起大落，相信对他个人及证监会都是极大的挑战。招行多年以来被视为中国最佳的商业银行，我认为和它的总部地点、、领导人有密切关系。招商局历史悠久，是晚清洋务运动，官督商办企业之一。虽然是大型国有企业，但总部一直设在香港，熟悉国际市场情况。而招行又植根在全国最具创新性、充满活力的深圳，既有国企的规范，又有民企的冲劲。银行卡业务早年便引进当时台湾同行较先进的系统、软件和经营团队，使招行夺得先机。董事长秦晓具有宏观、高层面的洞悉，与银行经验丰富的马蔚华行长是最佳配撘。中国金融股在那几年间，受到投资者热烈追捧，股价节节上升，估值远高于国际水平。金融风暴来到后，欧美大行严重受创，过去的「师父」一个个倒下，「徒弟」却继续稳步增长。回头看，中国银行业在那几年间，一方面得益于自身改善和极小的欧美资产比重，另一方面，中国四万亿刺激经济措施和保护，让银行业能享受较高的增长和回报。但到了 2012 年前后，以上因素的负面效果开始显现，包括地方务偏高、经济增长放慢和房地产在某些区域发展失衡的问题。银行业股价下跌，H股平均估值长期低于，到最近才有所回升。在可预见的未来，中国整体融资中，大部分仍然会通过银行贷款。无论是看好或看淡银行业，它都将扮演举足轻重的角色。上文提到我们积极寻找机会，进入中国 A 股市场。在 2005 年左右，北京市为大股东的北京证券面对财务压力。当时的北京市市长王岐山是金融业权威，与外资合作经验丰富。早在 1995 年他担任建设银行行长时，便主导成立了与摩根士丹利合资的中金公司。在他指引下，北京市政府愿意新尝试，引入外资投行成为北京证券。经过反覆讨论和谈判，我们和由我们引入的伙伴注入新资本金，享有经营权，并把公司更名为瑞银证券。王岐山作风开明，事实求是，1997 年和 2003 年北京非典等棘手难题，都空降他去处理。有一次我们和他会面，因北京交通堵塞迟到，我们自然向他道歉。他回答说应该是他道歉才对，因为北京交通问题严重，是市长的工作没做好！这几年来他负责远比北京市交通棘手百倍的反腐工作，我想也只有他能胜任。签定协议只是第一步，接下来要把一家原本纯国内券商，提升水平并与瑞银对接，牵涉到所有的前、中、后台部门。如何开展业务、规划战略也是重要的工作，因为我们此前并没有 A 股实战的经验。另外还要处理大量人事调整，整项工作十分复杂和繁琐。我们经常为其他企业提供并购财务顾问服务，但一般不用或甚少参与整合过程。而瑞银证券提供了宝贵的经验。筹备工作用了将近两年，幸运的是，与此同时，国内资本市场进行，融资活动停顿下来。2007 年一季度，瑞银证券完成重组和审批，一正式开张便赶上融资活动重启和 A 股。当年我们牵头完成了中石油、等大型国内上市项目。从此我们便有完整的中国境内、外平台，累积了宝贵的营运经验和客户资源。相比之下，很多其他国际投行境内业务起步较迟，或是受到境内合资伙伴的限制，不能和境外业务对接。瑞银证券是我们一个重要的竞争优势。2007 是亚洲投行业巅峰的一年，区内几乎所有国家地区的并购融资活动都极为活跃。其中我们作为财务顾问，帮助印度的 Hindalco 及 Essar Steel，分别收购加拿大的 Novelis 及 Algoma Steel。那几年间，印度公司海外并购的步伐甚急，比中国公司有过之而无不及。如 2008 年 Tata 买下英国的 Jaguar 汽车，2006 年 Mittal 与 Arcelor 合并，成为全球最大的钢铁企业。印度和英国独特的历史渊源，令英语广泛被使用，国际化更容易。印度往外走的趋势主要由民企主导，国企和政府支持的力量远远不如中国。两国不同的模式各有千秋，在跨境并购领域里也反映出不一样的结果。作为金融行业亚洲区负责人，这段期间我参与了不少金融机构的并购，如中国银行收购新加坡飞机租赁、招商银行收购香港永隆银行等，其中我特别关注台湾的金融市场。台湾整体市场规模不大，但在当时有五十多家银行，政府控股或参股的公股银行占比庞大，激烈竞争导致盈利和回报偏低。促使银行间整合、政府减少参与、让外资更大程度进入，是明显的金融改革路径。民进党陈水扁政府主导「二次金改」，就是朝这个方向推动。我们积极配合，参与了渣打银行收购新竹商银、建华与台北商银合并等主要案子。可惜改革时阻力重重，执行上弊案累累，到 2008 年政党轮换加上，台湾二次金改寿终正寝。2007 年底开始的全球金融危机，对整个金融系统特别是投资银行，带来几乎致命的打击，也彻底改变了瑞银。美国房地产泡沫破灭，触发次贷危机及巨额亏损，流动资金市场恐慌和萎缩。在不到一年之间，独立投行如贝尔斯登、、美林相继消失。过去的行业龙头如高盛和摩根斯坦利也需要政府出手救助。投行以外，如综合性商业银行花旗、保险巨头 AIG、政策性公司房利美和房地美等都在不同程度上被国有化。欧洲情况有过之而无不及——不同国家的多家银行需要政府接手，而接着引发的财政赤字、衰退等问题，到今天仍然持续困扰欧洲。瑞银是金融危机里受打击最大的银行之一，在
期间，总共亏损大约 300 亿瑞郎，被迫向原有及东（包括瑞士政府）大规模融集新资本金。等同于一个原本健康的人，一次重大意外后失掉了所有原本的血液，但在抢救并输入全新的血液后总算活过来。为什么创伤如此重？瑞银是瑞士为总部的百年老店，过去无论是或投行业务都经营稳健，即使是内部同事们都十分惊讶。原因自然很多，但最基本的就是
年，在美国大举扩充固息业务，而集团最高层不了解其中风险，不能有效防范。SG Warburg的经历差不多十年后在瑞银历史重演。我觉得金融机构管理风险，必须始于决策者了解自身业务和潜在风险，再配上适当的管理体系和员工文化。耶稣在《圣经》的比喻「家主若知道几更天有贼来，就必警醒，不容人挖透房屋」（马太福音24:43），值得所有银行管理层紧记。【投行回忆录（六）】： 亚洲投行部的重任踏入 2009 年，得益于各主要中央银行及政府协调救助，全球金融市场渐趋稳定。但刚经历了外部的大动荡，随之而来是内部的变动。我的顶头上司——亚洲投行部主管，宣布离职。其实我几年前已向当时的总部高层表达意愿，希望能更上一层楼，但一直需要耐心等待。机会终于来到，我和另一位同事被任命为联席亚洲投行部主管，开启了在这个岗位上六年的职业生涯。回顾这次升职，一方面是基于我在中国地区和金融行业等领域的经验。随着中国市场重要性日益增加，中国和相关团队在内部的影响力也相应提升。另一方面，我也受益于当时在瑞银已经工作 15 年，建立了良好的内部人脉网落。投行有时候给外人的印象是靠个人魅力，其实十分讲求整体团队和平台的发挥。但在亚洲区，员工隔几年便跳槽乃司空见惯。我觉得过于急功近利，在一个机构里缺乏积累，很多时候对个人的中、长期事业发展反而不利。为了刺激经济，美国联储局从 2008 年末开始了持续几年的量化宽松政策，大规模。实体经济复苏需要时间，但金融市场却反应迅速。香港恒生指数从 2009 年 3 月份的低位 12,000 点反弹，至年底涨到 22,000 点左右，升幅比 2007 年有过之而无不及。顺应有利的市场窗口，2009 年下半年发行特别活跃，由瑞银牵头完成、规模超过十亿美元的香港上市项目包括国药集团、永利澳门、龙湖地产、民生银行、龙源电力等。当年的股票发行规模打破纪录，让我上任第一年便有个好的开始。众多项目中，我印象最深刻的是年初美洲银行大宗配售建设银行股权，及年底的太平洋保险H股上市。 2005 年入股建银，两行合作密切，美银甚至将美银亚洲卖给建银，让建银的国际化迈出重要一步。金融危机来临，美银原本可以避开一刧，但 2008 年并购 Countrywide，继承了巨额房贷亏损，接着又拯救濒临倒闭的美林，使财务状况雪上加霜，必需接受美国政府救助。庞大压力下，美国银行只好减持建设银行股份，发行规模 28 亿美元，是当时H股有史以来最大宗配售。瑞银独家包销，市场风险不小，虽然经过精心准备，大家心情依然忐忐忑忑。2009 年 1 月 7 日香港时间早上 5 点开始簿记，看到亚、美、欧三个地区上百家踊跃参与，定单滚滚而进才松一口气。8 点左右簿记顺利完成，当天早上建行正常开盘交易，堪称一次成功的发行。我从 2006 年初便开始统筹太保的上市，既要克服内部重组的障碍，又受到上市政策变化的影响，从原本「先 H 后 A」方案，变成「A+H」，再改为「先 A 后 H」。2007 年底完成上海 A 股上市后就等待境外的窗口。2009 年香港发行条件成熟，但部分不愿意承担国有股减持。我们想到一个创新方案，就是让凯雷私募基金参与减持，记忆中应该是外资第一次减持。太保虽然经过几年的折磨，总算在境内和境外分别捕捉到市场高点发行。在坚强的资本金支持下发展良好，多年来被视为最稳健而专注的公司之一。凯雷虽然付出代价，但H股上市后能盘活其股权，最终获利丰厚，是全球回报率最高的单一项目。塞翁失马、焉知非福，资本市场上也是如此！香港上市项目中，中资企业无论是在过去或可预见的未来，都是主要客户来源。但在那几年间，我们开始向国际公司讲解和推动其来港上市，见到一些效果。譬如 2010 年，我们成功帮助 LOccitane 化妆品公司在香港上市。它从法国起家并作为生产基地，业务遍布全球，其中最大的市场是法国、美国和日本。2011 年我们再接再厉，牵头完成新秀丽的香港上市。作为全球旅游行李箱行业的领头羊，新秀丽业务在欧洲、美洲和亚洲三个区域大致均等。全球市场的扁平化不只影响生产行业，也同样影响国际金融行业。LOccitane 和新秀丽有众多上市地点可以考虑，包括伦敦、纽约、新加坡等。他们最终选择香港，一方面是看重亚洲及中国市场对其未来业务增长贡献的重要性，另一方面认可香港这个上市平台，可以享受高流通量、低成本交易，并吸引到全球投资者。总而言之，在亚洲各巿场中，香港占有很大的优势。虽然股票发行业务 2009 年表现强劲，而且该业务一直是瑞银的强项，但我们不能将所有鸡蛋放在一个篮子里。激烈竞争导致费率下降，而参与一个项目的投行数目又上升，僧多粥少。我开始推动其他金融产品业务发展，其中特别看好及结构性。在亚洲，债券传统上远少于股票相关的收入，但我觉得市场在发生重大变化。首先，随着中资企业加速海外发展，它们的长期外币需求量也相应增加，外管局对国企外债发行逐步放开。其次，中国的民企，特别是地产公司资金需求庞大，但国内融资渠道不畅通，境外发债成为重要的途径。此外，全球主要央行减息，推行货币宽松政策，投资者迫切需要有良好回报的投资工具。亚洲投资者熟悉中国企业，欢迎它们的。事实证明，从 2009 至 2014 年间，中国企业总规模急升 45 倍，而在同一时期，中国境外股票发行规模上升不到两倍。我们趁机扩大债券发行团队力量。也带来商机，香港发行的点心债发展迅速。2010 年 12 月我们牵头完成瑞安房地产 30 亿人民币点心债，是第一笔地产行业的债。我不禁想起将近 50 年前 SGW 帮助意大利 Autostrade 发行第一笔欧洲美元债，创下了庞大的离岸市场。人民币国际化路途遥远但目标明确，我相信增长空间巨大。作为部门负责人，有两样我不喜欢却必须处理的事——裁员和花红。金融危机之后几年，国际投行经历一轮又一轮的裁员。一般都是总部设定减员总数，并按级别再设目标。谈数目很容易，但落实到个人就头痛了。而且裁员同时又要保业务，所以必须有取舍，不能一刀切处理不同团队。每年的奖金分配，对很多投行员工是首要大事，也像一面照妖镜，把各样性格反映出来。有人高调争取、有人默默耕耘；有人关注与别人的对比、也有坚持绝对金额。个人满意与否，又取决于实际数和预期的差距，所以管理预期成为管理者的重要任务。我觉得这不是我的长项，只能如《圣经》所说「因此自己勉励，对神、对人常存无愧的良心。」【投行回忆录（七）】：投行的风险与文化2011 年 9 月 15 日，我在北京出差。黑莓手机突然传来一个公司电邮，指内部发现一位在伦敦的交易员涉及重大违规欺诈交易，导致亏损约达 20 亿美元。讽刺的是，我当时正在参加一个风险管理的硏讨会！担任瑞银仅两年多的 CEO 几天后引咎辞职，当时真有些沮丧。金融危机后好不容易喘一口气，又要面临改朝换代。Sergio Ermotti 被任命为新 CEO，并在 2012 年 10 月宣布重要战略调整，大幅度削减投行占用的资本金和员工数目，关闭大部份固息业务，集团重心转移到财富管理，金融时报形容为投行中最彻底的重组改革。孙子兵法云：「置之死地而后生」，瑞银这几年表现大有起色，股价从新战略宣布前的约 12 瑞郎，上升到现在的21瑞郎，升幅超越大部分同行。过去几个月内，瑞士信贷、德银、巴克莱、渣打等，不约而同地因为业绩和股价未如理想而更换 CEO。相信接下来陆续宣布的新战略，具体细节因人而异，但重点内容不外乎简化业务重心、降低成本、提升资本金回报和充足率。有些媒体评论认为「瑞银模式」值得同行学习，真是此一时、彼一时也。投行广泛被视为金融危机的罪魁祸首，而且在欧美众多地方需要政府出手救助。所以，各国纷纷推出不同的监管政策与措施，并加大力度处理不当行为，罚款动辄数十亿美元。投行顿时成为过街老鼠、人人喊打。正因如此，改善文化、防范风险一直是瑞银内部这几年来的首要任务，重要性不亚于赚钱。团队人数，是众部门中增长最快的。除了本地法规，美国的海外反贪污法「长臂」伸进亚洲。偏偏区内经常需要与国企和政府打交道，不单中国如此，其他国家也一样。请客吃饭等应酬行为必须小心处理，事先要得到合规部的批准，并严格遵守个人最高消费金额。我们加大内部教育力度和推广，但难免仍会有同事误踩地雷。幸好近年国内推动“八项规定”后，应酬活动大幅减少。我觉得投行防范风险很重要的一环，是建立自身的文化。公司最重要的价值是什么？和竞争对手区别在哪里？风险与盈利如何平衡？听起来像是老生常谈，但对金融危机过后的投行十分关键。文化建设不能立竿见影，必须长期投入，并贯彻到公司每一个环节。瑞银 2012 年底宣布新战略，当时一般评论员并不看好，但 2013 年靓丽的业绩令市场刮目相看，其中亚洲投行部作出重要贡献。我们在股本、债券、并购等各产品线都有卓越的表现，业绩创历史新高，被主要金融杂志如 IFR、Finance Asia、The Asset
一致评为当年亚洲最佳投行。传统业务领域里，我们帮助光大银行、、中石化工程等上市，并牵头蒙牛/雅士利、越秀/创兴银行等并购案。在创新领域，我们提供结构性融资安排，使泰国正大集团顺利以 94 亿美元从汇丰买下约 16% 股权。2013 年的一大特色是东南亚业务表现突出：我们在泰国完成当地第一宗基础设施基金 BTS 的 21 亿美元发行、印度尼西亚 Matahari 百货 15 亿美元发行、及菲律宾有史以来最大规模 LT 集团的 9 亿美元上市。东南亚国家各有特色，其中我最看好印度尼西亚：2.5 亿人口全球排名第四；28 岁以下的占总人口一半、十分年轻化；天然资源丰富、政局相对稳定。虽然面对很多发展过程中常见的问题，如基建追不上需求、官僚腐败，但我相信假以时日必能改善。东南亚的一大特色，是华人在当地商界举足轻重。以上提到的公司和背后大股东，如正大谢国民、力宝李文正、LT 集团陈永栽、BTS 黄创山等都是其中佼佼者。即使他们可能已经移居海外几代，但对中国仍有浓厚的感情。我去印度尼西亚经常拜访的一位客户，是第三代华侨，他说印度尼西亚语及普通话，我们两人对话用普通话。他的下属和我的同事们说英语和印度尼西亚语，所以开会时普通话、印度尼西亚语、英文三语并用，很有意思。瑞银投行的成功，得益于和私人银行的合作。瑞银是全球最大的私人银行，有庞大的平台和客户基础。过去十几年，亚洲区的财富积累快速上升，是瑞银所管理的资产增量最大来源。亚洲很多有钱人是第一代企业家，投行能帮助他们的公司上市、融资和并购，而上市后的财富管理和家族投资，可以交给私人银行，所以，投行和私人银行间能产生协同效应。好处显而易见，操作上却难免会有障碍，不同部门员工不时出现磨擦。好在我和私人银行负责人合作多年，有互信的基础。我们一起推动部门间的交流，增加对内和对外的活动，近年来见到成效。每一家公司可能都有不同程度的内部政治，如何克服并鼓励协同，对大型金融机构是个重要的挑战。2014 年，当时为瑞银投行部中国区主席的赵驹告诉我他将离任，加盟招商银行。我一方面极力挽留他，但另一方面又替他高兴。赵驹为人豪爽，认真可靠，深得客户信赖，是近几年中国投行业务的支柱。从 1997 年起，我和历任中国区负责人合作紧密，其中何迪、蔡洪平和赵驹最为突出，在不同的年代为公司立下汗马功劳，是瑞银中国的三大功臣。他们性格迥异，与他们共事使我获益良多。赵驹加入招行，我相信对他们的投行及国际业务帮助很大。中资行有广大客户，手段灵活，在境外的市场占比近年逐步上升。我觉得无论是中国的个人、企业、或资金走出去，都会给中资行带来商机。近年来我有机会服务海通、华泰、光大等券商，它们不约而同在境外大展拳脚。但在发展之余，我相信中国众多的银行与券商必会走整合的道路，整个金融行业在未来 5-10 年内将有翻天覆地的变化。【投行回忆录（八）】投行光环已失？1998 年秋天，我第一次被派到美国，招聘大学毕业生和 MBA 学生。我们在纽约市一间酒店的会议室举行介绍会，当时瑞银在美国知名度不高，预计顶多 50 人参加，结果来了将近 100 人。房间里挤得水泄不通，很多站在外面走廊上，其中大部分是亚洲留学生。亚洲投行业方兴未艾却遇上金融危机，大家都关心行业走势、招聘计划及晋升前景。众多的学生中，有一位高大的马来西亚籍华人 MBA 学生特别踊跃，有强烈兴趣回亚洲加入投行，给我留下深刻的印象。我们后来保持联系，他在 2000 年得偿所愿加入瑞银亚洲，今天已是一名高级主管。从那时起，我连续多年到海外帮亚洲投行部进行招聘活动。很多公司和行业都宣称「以人为本」，投行更是如此。怎样才能拥有优秀的人才？吸引顶尖的大学毕业生和 MBA 学生是关键的第一步。他们是投行团队里的基层骨干，大部分的执行工作都由他们操刀。我觉得所学的科目是其次，重要的是分析、学习和表达能力，加上积极进取的态度。过去有人以为外资投行只从欧美名牌大学招聘，其实这是不正确的，起码瑞银不是如此。我们的招聘对象包括亚洲区内顶尖的学校，如中国内地、香港、澳大利亚等。招聘过程需经过多轮筛选，有笔试也有面试。但无论多么严谨，几个小时内很难全面了解一个人的能力。正因如此，大学毕业前一年的暑期实习工作十分重要。一般六到八周的实习计划，既能让学生了解投行工作的实况，也能让学生展示能力和适应力，是一个知己知彼的良机。现在一年的全职招聘生中，起码一半是上一年的暑期实习生。投行基层给人的印象是工作时间长、压力大，我加入 SGW 不久后便第一次通宵工作。当时我们和一个主要客户商讨一宗潜在并购，我负责财务模型和分析。约好早上十点和客户开会，前一天下午我的上司突然提出一堆额外的要求。我花了十几个小时才完成工作，把开会材料预备妥当、打印整齐，刚好赶上。我相信所有经历过投行基层的人，必有类似的经验。分析背后原因，一方面固然是无论时间多么紧迫，都必须满足客户的要求；但另一方面，大家对这种工作方式习以为常，不会思考如何改善、提高效率。久而久之，捱更抵夜成为投行文化的一部分。2013 年美林伦敦办事处的一位暑期实习生，连续 72 小时工作后暴猝身亡，对这种工作习惯敲起警钟。社会的变化使很多 80 后和 90 后对工作态度改观，与此同时科技网络发展推动了创业和投资热潮。对比下投行吸引力今不如昔，加上金融危机对行业声誉的打击，导致投行员工，特别是基层流失率大幅上升。面对当前情况，投行业急忙作出相应调整。有一家美资行规定所有基层员工，从每周五晚上九点到星期天早上九点，不准回办公室或登入公司系统，所有例外必须得到部门负责人特殊批准。瑞银和其他投行也推行了类似的办法，目的就是迫使员工更有效地编排工作，确保大家有适当的休息时间。除此以外还有一系列配套措施，如鼓励团队内的社交和公益活动，为年轻员工提供更多职业辅导、岗位调换的机会等。有资深同事抱怨年轻人不好伺候，我的回应是社会环境变化，现在的婆婆不能用当年作媳妇时的经验来对待现在的媳妇！文化改变不可能一朝一夕达到，但我相信这些努力会使投行职业生涯更具持续性。每年年初宣布的董事总经理提升名单，银行内部万众瞩目。进入这个重要的阶层，不单只要有优秀的工作能力，其全面的素质，如领导能力、个人操守也要被广泛认可。我今年特别高兴见到几位新任命的 MD，都是大学毕业后就加入瑞银，十多年从分析员一路走过来。其中一位，是我当年去美国招聘过程中，面试并聘请的。而另一位女士，过去几年不单忙于工作，还成为两个孩子的母亲。他们为年轻的同事们，树立了良好的榜样。在这个后金融危机时代，媒体上充斥着「投行工作光环已失」的评论。我觉得有所谓光环其实就不健康，它意味着泡沫存在，意味着人云亦云。投行如此，科网创业也一样，就像 90 年代末那一波，现在可能又再重覆。从薪酬回报的角度看，有其他职业比投行更高；论工作时间和压力，很多职业比投行轻松。投行适合一些人，不适合很多其他人，年轻人要走自己的路。但我觉得以下几点，令投行工作经验（特别是在亚洲）十分宝贵。首先，可以接触各行各业、民企国企、中资外资，并且与客户高层沟通对话；其次，可以参与不同类型的项目；并购、股权和等需要不同的知识与技术；第三，中国经济改革是历史上千载难逢的机遇，行业需要进一步重组、整合、改制和发展。投行不但参与其中，更能牵头引领，引进国际案例；最后，投行是人才集中的地方，一个团队能共同合作、各展所长，克服困难而达到目标，所得的成就感不是金钱可以衡量。我觉得投行仍是值得年轻人考虑的职业选择。【投行回忆录（九）】 亚洲企业的收购兼并并购业务是投行的一项主要业务。除了咨询费本身，还可能需要融资和安排，可以带动其他业务。大型并购多半是由公司最高层拍板定案，在讨论过程当中，能和决策者频繁沟通、增进了解。但对比一般融资业务，并购不确定性较大：买方可能研究很多目标后也找不到适合出手的；卖方可能因为时间环境的变化而改变主意。如果有多家有兴趣者参与竞标，作为买方成功的机会便相应减少。对比欧洲和美国，在亚洲的投行业务中，并购收入占总收入的比重在过去一般较少。这反映出亚洲市场经济发展阶段和公司结构的区别。亚洲经济整体来说仍在成长期，企业主要依靠自身发展。亚洲的公司中，家族企业和国企所占比重大，他们对并购的心态，和一家由职业管理人及机构主导的西方企业截然不同。我曾经和一间家族企业洽谈出售，家族成员总是有不同的想法，有些对业务没有感情、要尽快套现；有些想发奋图强、大干一场；有些只想稳稳当当、保持现状。前后花费了六七年的时间，家族成员最终才达成共识。幸好出售时赶上好时机，获得一个好的价格。所以并购既要有耐心，也需要一些运气。2006 年秋天，我为了一个特别议题参与了中国银行的董事会，讨论一宗海外并购项目。中国银行传统上在中资银行里最国际化，几年前我们便开始探讨海外并购的可能性。但当时忙着重组和上市，所以时机尚未成熟。上市完成后，资本金充足，股价表现稳定，我们介绍了不同的潜在目标。其中，新加坡飞机租赁公司符合很多条件：公司经营良好并有一定规模、新买家可以拥有控股权、业务有互补性、中国飞机租赁市场潜力巨大。我们于是协助中行与原有股东洽谈。董事会上大家都很谨慎，提了很多问题。未来如何管理？如何保留管理团队并确保他们的积极性？什么是合理的估值水平？其他潜在买家的出价水平有多高？我们一一作答，最后得到了董事会批准。2006 年 12 月，中行成功以 32 亿美元企业值全面收购新加坡飞机租赁公司，并在次年更名为中银飞机租赁。此后几年公司表现良好，拥有的飞机数目从收购时的 63 架上升至现在的 229 架，盈利相应增长，客户遍布全球，为最大的飞机租赁公司之一。每一宗个案背后，都有它独特的因素，很难一概而论，但时间证明这是中国金融机构「走出去」比较成功的一宗案例。私募基金（PE）活跃于亚洲的并购活动。随着全球财富增加，配置在亚洲 PE 的金额不断上升。过去几年，KKR、CVC、TPG 等不约而同募集新一轮专注于投资亚洲的资金，规模动辄几十亿美元，触发更多的大型并购活动。譬如 2013 年，原本在美国上市的分众传媒在几家 PE 支持下，以 37 亿美元下市，是当年最大的并购?之一。PE 开宗明义就是要低买高卖，寻找和创造价值，在市场经济里发挥有意义的作用。但过程中可能涉及重组裁员或高度融资，经常引起争议。纪实文学《Barbarians at the Gate》中描述了 1988 年 RJR Nabisco 250 亿美金 PE 杠杆收购战，已经成为商业书籍里的经典。2005 年德国一位资深的政治家形容 PE 为「蝗虫」，社会上议论纷纷。2012 年美国总统大选，共和党候选人 Mitt Romney 曾是 Bain 私募基金的 CEO，PE 究竟是增加还是减少就业，成为大选的一个话题。我所参与的 PE 并购案中，雅士利是个成功的案例。2008 年中国乳制品行业经历了三聚氰胺事件，很多主要企业都被波及，其中包括婴儿配方奶粉生产商雅士利。在低迷的气氛下，凯雷投资 29% 股权，帮助公司扭转局势。其最主要的两项措施，就是将所有原料奶改为从外国进口，并建立严谨的产品质量保证流程。2010 年，雅士利赢得国际投资者的信任，成功在香港上市。2013 年，瑞银作为财务顾问，帮助中粮下属企业蒙牛以大约 16 亿美元的估值，向雅士利的股东发出，凯雷功成身退。2004 年底，中石化宣布将旗下的上市子公司北京燕化下市。前文提过，北京燕化1997年的上市，是我职业生涯中的第一宗H股上市项目。感情上虽然有些不舍得，但从资本市场角度看，减少一个上市子公司是个合理的重组。因为中石化 2000 年整体上市后，精简管理结构、促进上中下游融合、优化产能利用率等成为明确的目标。「分久必合、合久必分」，从此我与国企的整合并购结下不解之缘。仅是中石化，我们就在过去两年分别牵头中石化工程的上市及中石化仪征的。随着未来几年中国经济转型，我相信国企改革必然是重要的一环，并将引发不少合并重组活动。从事铁路机车车辆生产的中国北车，2014 年 5 月才在香港H股上市，到年底就宣布与同行业的南车合并成为中国中车，创下了 H 股有史以来上市最短的纪录。有些评论员丈二和尚摸不着头脑，而熟悉国企运作的人见怪不怪。投行自然欢迎这类项目，韩信将兵、多多益善。我认为合并重组的确能带来潜在的经济效益，但中国要达到经济转型的目标，国企改革必须更全面，包括行业里引入更多竞争、改善管理层激励、允许管理上使用更灵活的市场行为等。最近国务院完布国企改革方案，多家国企宣布正在研究合并重组，最终效果如何我们拭目以待。【投行回忆录（十）】球队管理 vs 投行管理金融杂志经常刊登各种关于投行的排名及奖项，可能是投行家们虚荣心及好胜心强吧。2010 年 4 月份的欧元杂志将主要国际投行的亚洲业务，作了一个综合实力比较，瑞银名列第三。文章所用的一些衡量指标很主观，不值一哂。但有趣的是，作者把各投行比喻为英国足球超级联赛的球队，瑞银被评为亚洲投行界的切尔西，高盛是曼联，摩根大通和摩根士丹利分别为曼城和阿森纳。英超联赛在亚洲备受追捧，各主要球队支持者众多，这倒不失为茶余饭后的好话题。欧元杂志假设投行的 11 个主要部门为不同位置的球员：如股票资本市场部及并购部为左右中坚、中国团队为中锋等，让我产生共鸣。我所负责的投行部虽然有几百位同事，但最核心的大概是 20 来位资深董事总经理，人数和一支正选加后备球员的足球队差不多。他们各有自己风格：既有个人主义的，也有开放包容的；既有自信满满的，也有谦卑好学的。管理者就像教练，对球员们有影响力，但最终不能亲自入场比赛，比赛结果取决于他们的发挥，每年的业绩靠他们打拼出来。其实优秀的运动员如何在竞争压力下发挥水平、教练如何管理顶尖球队，这些经验在很多方面都值得商界和管理人员去广泛运用。随手拈来今年 5 月份《金融时报》上的一篇长文，中心论点就是明星足球员各有自己的脾气、个性和自傲，顶尖教练穆里尼奥、弗格森等如何栽培督促他们，使球队拿到最佳成绩。文章总结了十多条教训，很多我都有切身体会。譬如，教训一：越优秀的人才可能越自我，管理者必须容忍。这跟现在一般机构大力提倡的团队精神既矛盾又不矛盾。弗格森皇朝的开国功臣坎通纳性格孤僻，26 岁加入曼联时已效力过七个球会，每次都不欢而散。弗格森对他绝对支持、让他发挥，帮助曼联在
年间四次联赛夺冠。每位管理者都会遇到很难管理的人，而投行里有一些独行侠，我会尽量从旁支持。当然，这是有底线的。在今天的监管合规环境下，若有任何员工，作出等同坎通纳飞脚踢球迷的事件，管理层不可能保得住他。教训二：管理者不要尝试去支配最优秀的人才。球队教练常被视为军队的指挥官，其实更像一位导演，用尽办法促使男女天王巨星拍好一部电影。强如弗格森，在 2010 年面对鲁尼公开耍脾气宣布跳槽，也只好屈服而给其大幅加薪。一位资深投行家在某个市场、产品或行业必定有他独到之处，管理者帮不上太多忙。但若创造合适内部环境、扫除障碍，便能让他更好开展业务。教训三：管理者要帮助能干的人更上一层楼，因为越优秀的人越有上进心。在穆里尼奥的指导下，兰帕德从一个不错的球员变成英国中场巨星。瓜迪奥拉在 2009 年将梅西从翼锋位置转为「置后中锋」而响誉全球。去年我将一名行业组的同事转去另一个更大的行业组，因为我相信假以时日，他在更大的平台上可以有更好地发挥，为公司创造更多收入。教训四：对外招募合适的资深人才非常困难，管理者要懂得说「不」。每一赛季，重金购入的球星货不对办者比比皆是。去年利物浦以 1600 引入的意大利前锋巴洛特利，全球季只进了四球成为国际笑柄。难道利物浦高层眼光如此不济吗？其实投行请人也如此，猎头公司向管理者推荐的人选很多都不适合。人不是机器，在不同的平台、环境、团队、时点会有不同的表现。我从小爱看英超，是一位阿森纳球迷。经历过振奋人心的高潮，如
年球季最后一场作客利物浦在最后一分钟进球，以得失球赢得联赛冠军； 年联赛和足总杯双料冠军；和
年「无敌之师」全球季不输一场下夺冠，也经历了 2006 年欧冠决赛 10 人应战险败给巴塞，和 2005 年后连续八个赛季奖项空白的失落。教练温格 1996 年上任，引进欧洲球员和先进的培训方法，不单改变阿森纳，对整个英国足球界也贡献良多。我对他一向十分爱戴，但自从金融危机和担任投行主管后，有了一些更深的体会。首先，我觉得他一手推动建造并于 2006 年搬到新球场（Emirates Stadium)的做法，影响深远。6 万座位比老球场大了将近一倍，但建筑费使阿森纳背负 3.9 债务。没有油王、大亨的支持，温格勒紧裤带过日子，以至于阵中巨星一度相继跳槽，又无法和曼城、切尔西等竞投新球员。近年债务压力下降，雨过天晴，每周门票收入丰厚，球会财政立于不败之地。金融危机后瑞银咬紧牙关，实施重大战略改革，现在初见成效。无论是球会、银行还是经济体，转型须要时间并要付出代价，领导人的眼光和决心至关重要。其次，在温格带领下阿森纳连续 18 届英超联保持前 4 名进入欧冠杯，是英国球队之最。很多评论员对这项纪录嗤之以鼻，觉得不能和赢锦标相比。其实欧冠杯席位是重要的收入来源，对吸引球星加盟也有很大帮助。现在的金融业讲求稳定性，美国富国银行和瑞银的市净率远高于投行业务偏重的同行，因为市场更看好他们业务模式的可持续性。亚洲投行业也同样道理，阿里巴巴上市这类的大项目可遇而不可求，要持续盈利不能光靠上市大单。第三，上面提到外聘好球员难，温格却眼光独到，栽培名不经传的维埃拉、范佩西，并令他们成为一代巨星。将亨利由翼锋改为中锋，共射入 226 球，这成为阿森纳历来之最，亦是最得意之作。千里马还需伯乐，成功的管理者要赏识、栽培人才。我很自豪瑞银亚洲的投行资深团队，很多同事是自身多年培养。当然新血液也同样重要，去年我们外聘了新的中国区业务主管，立竿见影。我开玩笑形容为云加去年购入的桑切斯。最后，无论球队人员如何变化，在温格领导下的阿森纳风格鲜明、流畅悦目。有评论家认为温格太天真，应该多向穆里尼奥学习，一切讲求结果、成绩至上，即使使用沉闷的「泊巴士」防守策略都在所不惜。金融危机后，银行纷纷强调文化建立，将合法合规放于盈利之上。清晰正确的文化，是所有机构成功长远发展的必备元素。【投行回忆录（十一）】投行与信仰投行家常给外界负面的印象，不是好胜心极强、「与人斗其乐无穷」，就是以自我为中心、一切金钱至上。好莱坞电影里有正派的律师和医生，但投行或金融相关的角色几乎必定是负面人物。1987 年的经典电影《华尔街》，迈克尔o道格拉斯将那位不择手段的投行家 Gekko 演得淋漓尽至。戏中名言「贪婪是好事」（Greed is good）更被视为投行的座右铭。在 2011 年上映的续集中，Gekko 的性格不再是一面倒，也展示了爱心的一面，但叫座率远不如第一集。看来投行家的负面形象，在一般人心目中已经根深蒂固。现实生活中，我周围的投行家们奉公守法，也有很多热心公益、回馈社会。经济学鼻祖亚当o斯密的《国富论》，强调自我利益是自由市场的主要驱动力，但在另一本主要著作《道德情操论》中，他却重点讨论个人侧隐之心。我认为两者不但不矛盾，反而是市场经济健康发展的两个必备元素，就如一双筷子，不可缺一。历史学家 Niall Ferguson 在《文化》一书里讲述西方文明的六大「杀手级程序」，花了很多篇幅讨论基督教，因为个人信仰为社会提供道德基础。我念中学时决志信主，成为一名基督徒转眼便三十多年。很惭愧，无论是为主作见证、传福音或投入公益活动，都有待改善。但信仰是我生命不可或缺的一部份，也是我投行工作上的精神支柱。高盛 CEO Lloyd Blankfein 曾说过他在投行为上帝工作 (doing Gods work)，引来舆论一片非议，我更不敢说我每一天在为上帝工作，但我深信中国的改革开放是有上帝的旨意在其中。就如《圣经》所说，上帝的「筹算必立定，凡我所喜悦的必成就」(以赛亚书 46:10)。在这个历史大洪流里，我虽然是个微不足道的角色，但有幸能够亲身参与及见证。我相信我的工作不是偶然，而是有目的、有价值的。天生我材必有用，耶稣也有类似的教导。他的一个著名比喻，就是有一位主人外游前按三个仆人的才干，各分五千、两千和一千银子（马太福音 25:14-30)。前两位赚回五千和两千，主人大大赞赏。最后一位不思进取，一千银子原封不动，被主人重罚。在工作岗位上发挥才干、做到最好，为客户精益求精，既是投行的文化，也符合圣经的教导。投行工作要面对来自四面八方的压力，既有外部如客户、竞争对手和监管机构，也要应付内部部门和同事间的问题。有时候真觉得喘不过气来，就想起圣经里，上帝安慰备受逼迫的使徒保罗：「我的恩典够你用的；因为我的能力，是在人的软弱上显得完全。」（哥林多后书 12:9）即使我的能力有限，我能面对每天的挑战。仆人和领袖表面上是对立的角色，但现代管理学里有「仆人领袖」(Servant Leadership) 的学说，认为领?的角色就是鼓励、支持、允许下属发挥。这样的环境里，领导才能有效把权力和责任下放，使员工享受更大程度的话语权和归属感。瑞银和很多企业都会定期举行员工反馈调查，归属感被视为最重要的指标之一。过去几年我作为一个管理者，深切体会到服务好下属的重要性。耶稣是历史上仆人领袖的表表者，他来世上「不是要受人的服事，乃是要服事人」，并教导门徒：「谁愿为首，就必做你们的仆人。」(马太福音 20:27-28)金融危机后，各投行都强调建立新的文化，注重个人操守、以客户为中心、以长线利益为重，很多方面与基督教信仰不谋而合。但或许有人会说，投行不是金钱的化身吗？耶稣不是说过一个人不能事奉二主，所以不能又事奉神、又事奉金钱吗？投行工作和信仰能共存吗？我觉得两者是不矛盾的，投行家处理金钱和金融相关业务，但不代表内心一定以金钱挂帅。相反，一个不在金融界工作的人，却可以成为金钱的奴隶。我的一位伦敦 SGW 老同事 Ken Costa 是英国著名资深投行家，多年来推动 Alpha 课程，使全球上千万人能接触学习基督教信仰。汇丰前任主席葛林是位圣公会按立的牧者，经常趁出差旅途中准备他的讲道。我所参加的教会，植根香港的金融中心中环，教友当中很多从事投行和金融界。他们不单服事香港各区，也在周边国家和地区侍奉。投行工作有时会碰到意想不到的事件。2003 年，瑞银牵头执行出售中银香港上市前剥离的。非典疫症对香港的负面影响，当年下半年逐渐消失，投资者开始看好前景。其中对表达强烈兴趣的，包括美林特殊基金。其负责人表现积极，和我们开会讨论、紧密跟踪。11 月份，出售项目进入关键阶段，快要最后一轮邀标时，美林特殊基金和负责人却突然音讯杳然。正准备和他们跟进时，突然看到新闻报道，该负责人 Henry Kissel 被谋杀了！更令人吃惊的，是几天后他的妻子被警方拘捕，怀疑谋杀亲夫。2005 年妻子谋杀罪名成立，被判终身监禁；2011 年上诉被驳回，维持原判。派驻到香港的美国银行家，表面上生活风光，住在高档屋苑，生活奓华。但不为人知的背后，婚姻频临破裂，妻子竟然利用六岁的小女儿，将含有安眠药的奶昔给丈夫喝，然后将他杀死，用地毡把尸体裹着放在大厦地下储物室。这宗被传媒称为「奶昔谋杀?」的家庭悲剧，轰动香港和国际。不禁想起圣经里耶稣所说的：「人若赚得全世界，却丧了自己、赔上自己，有什么益处呢？」（路加福音 9:25）我在此衷心祝福投行及金融界的同仁们，在个人心灵路上能寻到正确的方向！文章来源：财新网免责声明：转载内容仅供读者参考。如您认为本公众号的内容对您的知识产权造成了侵权，请立即告知，我们将在第一时间核实并处理。《华兴资本杜永波：要为客户创造不可替代的价值》 精选六如果你还不认识包凡，这并不是你的错，只因为你的生意做得还不够大而已。华商韬略·华商名人堂 ID：hstl8888作者丨熊剑辉
编辑丨陈光美编丨刘彦潮2015年1月，深圳某酒店一间套房中，三个男人沉默不语，各怀心事，一场震撼业界的谈判正在展开。他们仨，是滴滴打车的程维、快的打车的吕传伟和华兴资本包凡。时至今日，人们还记得滴滴与快的的补贴大战是何等惨烈。最高峰时，双方日耗“金弹”，杀得天昏地暗。即便分倚阿里、腾讯这样的超级金主，融资不断、气势如虹，但两家公司管理层手头的股权却越打越少。此时，这个叫包凡的男人已然看穿一切：照此下去，注定是一场双输的败局。看穿一切的，还有两家公司的CEO。他们几乎不约而同找到包凡，要他同时担任两家公司的财务顾问，以完成这场艰难的合并。这种做法不可思议，因为在这样的关系里，创始人很容易成为那个被人卖了还帮着数钱的人。显然，他们对包凡都拥有绝对信任。三个男人坐在一起。两个“对头”面色冷峻，没有寒暄，直呼其名，言语尴尬，完全谈不拢。但包凡自有绝活。既然谈不拢，那就先不谈，包凡一声吼，大家先喝酒。几杯酒下肚，谈人生、谈理想、谈创业的艰难苦痛，渐渐有了知心话。为给他俩创造机会，包凡干脆醉倒。借着这股酒劲，程维和吕传伟终于开始推心置腹。喝好了、聊开了，气氛缓和了，谈判进展了。最终，这场中国互联网史上最大的并购案，22天完成，包凡斡旋其中，可谓居功至伟。有滴滴快的这碗酒垫底，找华兴做并购的企业踏破了门槛。2015年10月，美团与大众点评合并，双方又不约而同“钦点”华兴；而像58同城并赶集、腾讯入京东、优酷收土豆，统统有着包凡的身影。如今，华兴资本几乎垄断了TMT（即科技、媒体和通信）领域80%的融资并购服务，包凡也由此被认为是中国新经济领域的“并购之王”。即便战绩如此辉煌，