上次怀孕66天没有胎心而且抽血后孕酮低,没保住流掉了这次怀孕
患者信息：女
病情描述：(发病时间、主要症状等)：上次怀孕66天没有胎心，而且抽血后孕酮低,没保住，流掉了，想得到怎样的帮助：这次怀孕了应该查什么，什么时候去查呢，。
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病情分析：我之前也是胚胎停孕，这次我就一星期查一次，时时监控，天天吃黄体酮吃到三个月
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病情分析：一般12周后就可以开卡做产检做一系列的检查：梅毒，肝功能，地贫，唐氏。如果你担心的话50天左右可以先做一次B超，一般50天就可以看到胎心胎牙，当然有时可能迟点。
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病情分析：这次怀孕了早点去查HCG和孕酮，隔两三天再查一次，看数值有没有翻倍，如果有翻倍那就没问题，如果没有那就要补补，我也是胎停一次，这次怀孕就那样做的。
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病情分析：还是应该 早地去检查，如果有必要保胎就早点吃保胎药，打孕酮，这样你才能保住这个孩子
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病情分析：你有过流产史这次怀孕就要去测孕酮看看孕酮还是偏低就要补孕酮的了
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病情分析：一感觉自己怀上就去医院照个B超确认，还后查一下要不要保胎。
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商虞猪姬女
16岁提问时间：
病情描述：我现在是看手机看多了还是熬夜多了眼睛那长有很多白色的痘痘可以怎么去除
医生建议：根据你的叙述，你说的这种情况具体是怎样的？有图片吗？
Jack-桀Y女
22岁提问时间：
病情描述：怎么样才可以减肥，不吃药，不反弹的。。我肚子大那个腿粗是不可以怎么样才可以减掉。
医生建议：一般现在科学减肥就是减少饮食加健身运动，这个时间较长但是不易反弹，需要长久坚持。目前肥胖者多是运动量不足，零食过多，热量消耗过少。以上是对“怎么样才可以减肥，不吃药”这个问题的建议，希望对您有帮助，祝您健康！
NICE1314男
43岁提问时间：
病情描述：杨医师您好，我老公10年前献血查出乙肝，后查肝功能转氨酶高，治疗了一段时间没什么效果，因为年轻也没管它，最近两年体检肝功能正常的，以为好了。今年春节前去复查肝功能正常，但CT做出显示肝硬化，想问您这种情况怎么治疗
医生建议：乙肝患者的话，那么长时间不治疗的话，可能会形成肝硬化，最终会形成
泡泡175c女
20岁提问时间：
病情描述：我的痘痘一直是在脸上左右两边脸颊及太阳穴周围反复长都是红色的苞状有时候下巴也会起一两个是什么原因
医生建议：您好，出现您说的这种痘痘，一般是热毒蕴结导致的较为常见。
45岁提问时间：
病情描述：经常抑郁可以治愈吗，最近常常情绪低落，心情郁闷，有点抑郁的症状，我应该怎么办
医生建议：，你好，一般情况下来说轻度的抑郁症是可以通过心理治疗来得到缓解。【图文】运动与健康_百度文库
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当价值泡沫消失后，百货店拿什么撑起这片天？
一、当价值泡沫消失后，百货店拿什么撑起这片天？
二、50天密集投资5家零售业，马化腾这次要下狠手？
三、不会顺势而为，再精彩的时代都与你无关
四、50万人排队赏猪，卖腊肠起家今年入50亿，农场还能这么玩？
第一篇：当价值泡沫消失后，百货店拿什么撑起这片天？
2017年是零售业的大年份，数据技术在零售业加速渗透，新业种不断播撒繁衍，新零售之消费劲风在驱动城市生活方式的转型，在这股浪潮中，百货店基本上成了大江南北热议话题的背景，尴尬吗？尴尬。
1、百货店的病根究竟是什么？
面儿上看，用口水话说就是双降：销售降，利润降。大约从2011年业绩达到顶峰以后，下降趋势就开始筑底形成。其背后的逻辑是什么？是顾客价值降低或丢失。也就是说，顾客觉得百货店商品不值，对满足自己消费的重要程度在下降。
那么，决定顾客价值的主要因素是什么？是经营产品，其中包括品牌商品和服务产品。
我们知道，线上服务产品的快速扩张，抵消或覆盖了百货店的传统服务价值，导致百货店原有的服务项目几乎无人问津，这一点不难理解；那么，品牌商品出了什么问题？一言以蔽之，出现了虚高的价值泡沫，如果找病根，从顾客视角看，这应该就是百货店的病根。
2、百货店的价值泡沫是怎样吹大的？
其一、在1990年代到2000年代，中国大陆其它零售业种比较薄弱，品牌商务渠道经过代理制，间接抵达百货店，很快形成了一条巨大的渠道食物链。
很多“穿官衣儿”的都设法插手品牌代理渠道，从中沾点喜气，可以从侧面证明这个渠道之水深。渠道各重要环节都可能干预价格机制，价格失控，商品价值在虚增，人为制造泡沫，在没有其它竞品选择的前提下，消费者不得不接受这份过于高贵的礼物。
其二、有关机构连续增发货币，形成一波接一波的通胀泡沫，其中一部分经过房地产市场转换，大约经过半年到一年的传导，转化成百货店的品牌销售额。
这个链条上，主要的中转平台是社会组织的团购和大量的预付卡错位消费，在比较兴奋的时期，这部分销售额比重大约占到30%甚至更多，掩盖了真实的市场面目。
大约2007年的时候，本人就曾分析，随着支撑泡沫消失，百货店将迎来漫长的衰退期。因为百货店与真实的消费群体需求偏好脱节了，真实的生活消费已经选择了价值更高的零售业种。
其三、有一个内在的因素，就是文化机制。
大陆百货店大多成长于1990年代，管理团队、特别是决策者的知识结构，政治人脉，亲情网络等因素彼此呼应，形成独特的圈子文化。在市场化不充分的行业领域，这些问题并不显现。
但是，在市场化要求很高的零售行业，这种族群文化在百货店起步或成长期，或许有较强的号召力，当百货店进入成长、成熟期以后，这种文化情怀就成为了阻力。
客观上，2010年以后伴随着网络文化崛起，百货店当年的骨干力量开始步入中老年，他们的学习力、适应力，既得利益等因素相对固化，已经没有能力撑起泡沫消失以后留下的业绩这片天。
3、数据化和体验化能撑起百货店的天吗？
2017年有两句话值得回味，一是新零售，二是内容为王。新零售是中国大陆快炒糊了词语，内容为王是大陆以外亚洲零售业热议的词语。
讨论新零售，就要说大数据、体验化场景。每家百货店都在琢磨引入数据营销，打造体验化场景，优化环境，这种尝试有没有作用？当然有，特别是对于实物消费还处于上升期的发展中地区，但是从实物消费向文化消费转型较快的地区，也就是生活方式更注意简便、实用风格的地区，这种形式大于内容的改造，效果是有限的。
内容为王，就是要下大力气提升经营产品价值。日本三大百货集团之一的大丸百货成功经验是大幅度去百货化，依靠时尚购物中心和商业地产提升企业收益，而曾经最大最牛的三越伊势丹力图在原来百货卖场做文章，却始终只听楼梯响，不见人下来。
4、百货店的底牌管用吗？
到了今天这个地步，百货店大体上还有三张底牌，一是政府渠道依靠，二是既有品牌集合力，三是既有忠诚客群。这三张底牌是货真价实的吗？到底行不行？这个要客观地看。
第一，很多百货店是地方政府关注重点、脸面，不能让它们轻易出事，该帮扶的还是会帮扶的。
比如减免一点成本，设立一些技改项目等等，在一定阶段这个应急手段是必要的。
第二，既有品牌集合力。
这是那些老百货店经过10多年、20多年积累，形成的社会文化口碑，很不容易把这么多品牌整合在一起，不能轻易大卸八块，特别是部分有连锁特点的企业，在没有形成较强的独立渠道控制能力之前，对于既有渠道的依赖程度决定。
第三，既有忠诚客群。
老百货店确实有这么一群忠诚的会员群体。就连北京的虎坊桥百货、大方百货也有一些年纪大的老顾客惦记着。可是，依靠这些老主顾，还能撑多久？你算计好了吗？
在没有新的高价值经营产品召唤，新客群上不来的情况下，依靠现有经营产品挖潜，稳住老客群，提升业绩质量，就成了百货店产品经理、决策者大脑中的头等大事。
第二篇：50天密集投资5家零售业，马化腾这次要下狠手？
摄影：史小兵
过去一个月，当我们谈论腾讯时，更多是在谈腾讯布局零售。
这个中国最大的社交平台突然在2017年尾，频繁地与零售扯上关系。50天内，腾讯先后战略投资永辉超市、超级物种、家乐福和万达商业，就连男装品牌商海澜之家也于昨天确认向腾讯出让5%的股份。
远不止这些。西南区域连锁零售企业步步高于1月22日起停牌，疑似涉及与互联网巨头联姻事宜。众多零售从业者认为，对方很可能就是腾讯。
自2014年腾讯战略入股京东以后，马化腾毫不惜力为其站台，双方合作之深令腾讯内部惊讶。腾讯在电商、零售的思考更多由京东实际操盘。最近的一系列投资事件却表明，腾讯正在亲自下场，走到台前。而且，这仅仅是开始。
转折发生的背景是，阿里持续高调布局新零售。自2016年10月以来，阿里以投资或收购的形式，将三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等几家上市公司拉入自己阵营，动作之密集和迅猛前所未有。正如当下的腾讯。
看上去，这又是一场拔河比赛。AT对峙，线下零售企业自动分成两队，以及两个相反的方向。
业内的共识是，阿里的电商平台本身离钱更近，更追求自身交易体系的壮大。而腾讯坐拥海量流量，处于产业链上游，天然要寻找一切具象的商业场景和支付场景。从电商、出行到新零售，都能看到腾讯的卡位。
腾讯投资管理合伙人李朝晖曾明确，腾讯重点投资布局的大方向是消费互联网，其中一个领域正是新零售。原因是，“论对民生最直接的影响，没有哪个领域比零售更重要。”
但过去腾讯更多探寻线上投资机会，从京东、拼多多到唯品会等。腾讯真正出手实体零售正是永辉超市和超级物种。泰合创始合伙人胡文透露，未来腾讯会更多走到线下，当然也不会停止线上布局。他们曾帮助拼多多、每日优鲜等公司完成与腾讯的融资对接。
他对腾讯这轮密集动作的解读是，切入零售场景的具体表现就是对重点品类下手。不论是家乐福还是永辉，都是典型的商超。尤其永辉擅长的生鲜品类，每年有三四万亿的体量，是所有巨头的必争之地。
永辉超市董事长张轩松曾一语点破：超市是零售业的落脚点。
华兴资本董事总经理王力行把AT抢跑新零售解读为，先占坑场景，再做更多打算。“线下物理实体场景，很难无限度复制，空间有限。”
民生证券分析师认为，腾讯介入零售布局意味着双寡头局面形成，未来不排除有更多互联网巨头进入新零售，超市这个线下入口尤其上市公司会成为稀缺资源。
互联网巨头的核心思路是，抓重点、找主流。那些体量最大、普适性最强、覆盖人群最广的商业基础设施是他们的首选。以金钱换时间，这是互联网惯常的打法。
面向全国市场的大型商超基本已被腾讯和阿里拿下，比如大润发、家乐福、永辉等。紧接着，步步高、家家悦这样的区域领导品牌正被当作稀缺资源受到重视。国内新零售相关股票都在新闻热点的刺激下，同步上涨。
王力行收到不少零售行业上市公司对接AT的诉求，虽然不乏真正有落地想法的人，但利用AT布局新零售的热情，引入巨头股东趁机抬升股价的也不在少数。
实际上，AT选股的逻辑没有一个可量化的标准。他们不以财务回报为目的，更多是寻求业务战略协同，市值不是重要的衡量指标。“核心在于这事AT 做不了或者不愿意去做，但利于构建他们生态。”
与阿里持续投资或收购方式不同，这波新零售卡位中，腾讯更多是以小比例占股的形式体现存在感。
据知情人透露，万达商业的这笔交易，各方对份额的争夺相当激烈，最终腾讯仅以100亿元占股4.12%的微弱优势，成为投资主发起方。永辉的案子中，腾讯第一步受让永辉超市5%的股份，第二步则对永辉云创增资获得15%的股权。刚宣布的海澜之家同样出让给腾讯5%的份额。
一位已经接受腾讯战略投资的电商从业者声称，腾讯的惯例是在被投公司占股不超过30%，他们对每一次增持都很谨慎，不希望创业者认为腾讯有进一步控制企业的想法。
虽然腾讯与永辉联合投资家乐福中国的具体金额、占股没有被披露，但家乐福明确，他们仍然是最大股东。
这种小比例投资的方式的意义何在？是否利于互联网巨头与实体渠道的融合？
“强资本连接，推动业务合作”。这是金沙江创投董事总经理朱啸虎的判断。但他认为，这种合作空间很有限。
最早与永辉以投资推动战略合作的互联网公司是京东，2015年8月，京东出资43亿元，认购永辉10%股份。双方期望建立联合采购机制，打通线上线下。两年半时间，两家公司合作更多基于京东到家，理想状态没有实现。
张轩松解释背后的原因是，永辉和京东在快消品和生鲜领域一直在打价格战，永辉无法接受。多次参与京东集团资本交易的王力行则观察，京东和永辉原来的话语体系不一样，要学会怎样相处。
一位电商投资人的观点是，京东与永辉更多是兄弟之间的抱团取暖，不是一方给一方赋能。“虽然京东流量不小，但分散在全国，很难给永辉带来真正有价值的客群，甚至不如今日头条来得直接。”他认为，双方更多可能基于供应链采购等环节合作，但这种协同效应也很有限。
业内人士普遍分析认为，不管是腾讯还是阿里，以小比例占股的形式投资零售，更多意在结盟。AT可以优先被反馈相应企业的数据，互联网平台则给予资本和技术的支持。接近腾讯的人在解读万达商业这个案子时说，腾讯不一定非得要求整合，毕竟体量很大。相比之下，亚马逊100%收购全食，被认为它们整合的决心更大，效果也更明显。
然而，所谓结盟也存在很大的变数。万达商业交易中，被认为是阿里阵营的苏宁与腾讯、京东一同出现在投资人名单。上述人士透露，万达也不排除会与阿里接触。
“虽然AT市值不断攀升，大家潜意识里，两家无所不能，标的物可选择余地更大。但与传统产业合作，心态应该更平和。一口吃成胖子似的把中国商业物业都买下来，并不现实。”王力行说。
从这个角度出发，很难判断零售企业一旦接受AT投资，就会永久性站队地排他合作。王力行认为，这种心态暂时不会存在。
腾讯能做什么？
“去中心化”，这是马化腾给腾讯介入零售提出的最高行动纲领。
2017年11月初的全球合作伙伴大会上，腾讯集团COO任宇昕进一步解释，腾讯要开放的零售能力，一方面来自腾讯社交、内容平台的流量；另一方面则是大数据和人工智能的技术能力。
值得注意的一点是，腾讯目前并没有单独部门或团队专门负责零售业务，而是分散在腾讯云、微信支付、小程序等各个业务或事业群，由具体产品或技术承接需求。因此，外界认为腾讯对智慧零售的阐释，更像是对各条业务线提供指导原则。
但线下零售依然愿意靠近腾讯，原因是这波零售变革核心在于，线下数据线上化。王力行指出，按互联网DAU的概念，万达商业每天的人流量并不算小。互联网巨头如果可以通过技术手段将人流数字化，留存为真正的用户，被分析和数据挖掘，这是真正意义上的新零售变化。
几乎所有与腾讯合作的企业都觊觎其海量的用户，但微信支付联合产品部总经理耿志军却称，这是一个误区。在他看来，流量分三种：最优质的自有流量；因朋友圈传播产生的社交流量；购买流量。
如果仅仅把腾讯看作一个流量机器未免太狭隘。据耿志军介绍，腾讯在流量场景支持，数据分析，消息传递和门店改造等方面可以为零售企业赋能。下一步，他们思考把这些能力针对性地提供给超市、便利店、百货等不同业态。
比如，开一间进口食品店和10元便利店，针对的目标人群不同，选址逻辑也完全不一样。腾讯可以通过人群特征和分布热力图，给予一定的选址建议。
听上去很理想，但如果数据资产归属权或收益分配问题解决得不好，所谓互联网与实体零售的牵手也只是一种想像中的美好。
朱啸虎直言，放在两年前，互联网巨头想为传统企业做数据线上化，都不现实，“想都不用想。因为他们恐惧。”是的，数据。一旦交出去，意味着失去付费客户。这也是传统零售早期愿意与互联网创业公司合作的原因之一。
虽然现在形势不同，但数据资产归谁所有仍然没有定论。一种说法是，产生数据的场景隶属谁，相应的数据资产就该归谁所有。因此没有哪个零售企业会轻易把场景交出去，继而被重构。AT寄希望通过一个底层技术平台，让所有传统企业依附于此，这种可能性几乎不存在。
第三篇：不会顺势而为，再精彩的时代都与你无关
曾鸣在他“最重要的第五堂课”上说：我们要培养看十年的决心，也要有看十年的能力。“看十年”的核心就是把握“势”，尊重商业规律，同时还要敢于取势，勇于造势。
卫哲说：企业不要追逐风口、窗口，一定要看清“势”，提倡顺势而为，因为风口总会过去，窗口总会关上。
卫哲口中的“势”究竟是什么？如何才能抓住“势”的核心，利用势能，占据竞争的主导？
以下内容整理自——卫哲首次个人音频课程《卫哲商业实战40讲》：
1999年前后，就已经有人做出了京东的模式，叫8848，但它做得太早，成不了先驱，只能被淘汰，因为“势”还没到。但反过来，如果“势”已经来了，还要逆势而为的话，那就是给自己找麻烦。
就好比今天，肯定不会有人从PC端起步开始创业，因为中国早已经是移动互联网的天下，再从PC开始做那就是逆势而为。
所谓“顺势”和“逆势”，其中蕴藏的是企业经营核心法则。
一、从互联网人口结构看什么是势？
对中国互联网人口结构的判断，就是一个很重要的“势”。为什么当年8848没有做大做强？就是因为中国的互联网人口结构还没形成“势”。
2000年中国才500万网民，而美国已经接近一亿五千万。这500万的网民中有电商购物能力的有多少？而且，“三通一达”（指圆通、申通、中通、韵达等4家快递公司。）那时候也都不存在，配套的“势”都没有，这时候做肯定是太早了。
5年前，我开始做基金的时候认真了分析“85后”，那时中国真正的互联网原住民应该是85后。因为中国2000年互联网开始起步的时候“85后”大致是15、16岁，他们是真正互联网的原住民，而我们这种年龄都是互联网的移民。
我们原来是有自己的生活习惯、工作习惯、思考问题习惯以及购物决策习惯，互联网促使着我们在改变。而85后从中学就开始接触互联网，是生活在互联网的一代。
如今，“势”面向的是90后和95后，90后马上到了27、28岁，逐渐进入三十而立，成为社会的主流，95后这两年也要开始工作了。
我们分析一下95后和85后的三个区别：
第一，进入小康时代，95后没有受过穷，也没有饿过肚子。&
2005年前后，阿里的中供铁军基本都是85后，那时还能招到许多“苦大仇深”的85后，这也是中供铁军能成功最重要的秘密，因为他们有了翻身做主人的感觉。而现在的95后，“苦大仇深”的感觉已经没有了。
所以劳动力在95后这一代出现了短缺，招人特别困难。比如快递员、餐饮行业招人就特别难。
如今，在北京、上海，要是不挑不捡、愿意吃苦，城市蓝领一个月赚块是有可能的；而四大会计师事务所十年来给白领的起薪都是8000元，一直没涨，所以白领现在有就业压力，每年有超过700万的大学毕业生竞争。
但是，这些白领大部分是城里的孩子，他们的父母有一套房，祖父有一套房、外公外婆也一套房，总有一套房会是他的，而一套房就是几百万，所以这些白领就没有了压力。（一个人有没有经济压力取决于：①你对自己工作未来有没有信心；②你有没有可继承的资产。）
所以，蓝领对未来就业的信心很足，而白领也有资产可以继承，相对而言，他们都不太有压力。
所以，中国第一次有了一代人敢借钱消费。以前很多校园贷想做却做不起来，因为90后们不敢借钱，85后们还要存钱，但95后是中国敢借钱的一代，这就是区别。
第二，他们大多是独生子女。
我国独生子女政策从70年代开始实行，所以不仅许多95后是独生子女，他们的父母大多也都是独生子女，他们的特点就是财富安全感特别高，但心理安全感特别差。
所以，这就是很重要的一个“势”。
对于85后而言，产品和服务好用是最重要的，但是对于95后而言，好用尽管仍是王道，但好玩已经变的极其重要。
许多公司开始有新的团队加入，逐渐要面临的情况是：95后不仅是我们的客户还是我们的员工，他们对工作环境的要求也不一样，以前我们认为：把公司打造成对员工特别有用的公司，比如晋升、加薪、培训、甚至给股权、期权，但因为95后们对财富安全感很高，他们不在乎这些。
比如，以前阿里找一个95后工程师时说“你做的不错，明年给你升主管”。他说“为什么给我升主管，我不太喜欢被别人管，我也懒的管别人。”
所以，工作环境对他们来说，也是好玩比好用重要。
第三，如果说85后是PC的原住民，那95后就是移动互联网的原住民。
95后们接触的第一个“电脑”就是智能手机，而85后是移动互联网的移民，85后对PC是习惯的，但95后天生就在移动互联网时代。比如，我们很多来实习的95后，在我们这儿是第一次用电脑，他们都没有碰过电脑，对他们来说iPad加手机就是一切。
所以，我们去了解势的时候，对内要了解我们的团队成员，对外要了解我们的客户，今天95后的客户有三大特点，我们有没有去尊重这个“势”？
没有想到、没把握住“势”，你失败的概率就很高。
所以，势和风口、窗口是不一样的。风口会过去，流行的东西总会不流行。我们一定要懂得顺势而为。
二、“势”的核心在于把握节奏
一个企业，在顺势的时候，一定要注意把握住发展的节奏。
在阿里内部有句话——“逢单出击”。比如，2017年是阿里的收获年，那2018年一定是盘整年，这不代表不发展，没有一个企业是匀速发展的，就如同一个青春期的孩子，不可能说每年涨5公分。可能他有时候长个子，有时候长脑子，有时候长身体。
企业也一样，很多投资人没有经营过企业，总是逼着企业必须高速、匀速成长，实际上盘旋成长是最好的。
为什么盘旋成长最好呢？主要决定因素是内部的团队。团队的发展一定比公司慢，所以一定要等团队提高到一个阶段。
比如，一个企业一年前估值500万美金，现在估值5000万美金，这能意味着团队能力也放大了10倍吗？当然不能。
我经常看到一些公司，一两年内从A轮到B轮再到C轮融资，他的能力真的有这么大的提高吗？
就像给孩子零花钱，不管多有钱，孩子的零花钱要一点点给。给他50块，等他把50块花好了，再给他100块。如果一下子给他5000块、10000块，他什么坏事都干得出来。
一个企业也是这个道理，任何一个创始人，不会天生花一个亿，等他把1000万花好了，再去花2000万、3000万。
所以，如果拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来，因为你的能力没有到。
很多企业控制不好这个节奏呢，有两个原因：一，可能投资人给逼的；二，被对手给拉乱。创业要看对手，但一定不是以消灭对手为核心。
2009年，我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流，问他公司的使命、愿景，他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确：每人一台电脑，或每家一台电脑。他在80年代就有他的愿景，微软也有了使命的驱动。
但史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争，跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。但马云说，这哥们是“职业杀手”，哪有一个顶尖高手是职业杀手？没有的。
所以，节奏经常会被竞争对手拉乱，就像跑马拉松，很多人按照自己的节奏跑，成绩挺好。结果对手在提速时，他也提速，跟着别人的节奏走，结果把自己的体能给拉坏了，节奏也被打乱了。
所以史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO，别的CEO辞职股价都要掉，他宣布辞职时微软的股价涨了7%。那时微软的7%是200亿美金。所以史蒂夫·鲍尔默是个负能量，负了200亿美金，相当于20个独角兽公司。
为什么会这样呢？因为他失去了自己的节奏，只能跟着竞争对手走。
什么是自己的节奏呢？我开了一个玩笑说：“史蒂夫，比尔·盖茨要实现一人一台年脑，现在微软的使命能不能是一人不止一台电脑？”现在每台手机都是电脑，我太太的电脑和我儿子的电脑里面装的window跟我一样，但很多功能他们从来不用的。
这时候我可能会考虑用安卓、苹果的系统，因为它们解决了不同的需求。如果微软的定位是：为每个人不止一台电脑存在，很可能微软的使命又回来了，节奏也就出来了。
所以创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势，内部看人，这是把握“势”的核心。
阿里有一句话叫“老人做新事，新人做老事。”如果引进了新的团队，就让他做老人以前做的很顺的业务，会有新鲜感。而老人去做新事，能焕发出新的激情。他们对公司的原有体制、资源很熟悉，也能够把新的东西用好。
当你老人做新事，新人做老事，有可能做成喜新不厌旧，老树开新花。
三、没有节奏，“好牌”也会打输
有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海，但也能发现一些“好牌”。
比如在一些刚性需求上，如果还没有形成“有组织、成规模”的对手，这就特别幸运，而且中国的这种行业有很多。
以前，我投资的一个领域叫相对快销，不同于衣食住行的绝对快销，也不是耐用品。有很多案例可以来证明，比如估值150亿到160亿左右的周黑鸭，而且仅做鸭脖子，中国就能出现三个很大的品牌。
这就属于，在进入行业时，鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手，三只松鼠也一样。
但有些行业却很痛苦，比如化妆品行业，有很多“有组织、成规模”的对手，所以，当你进入刚需行业，而且不存在“有组织、成规模”对手的时候，可以说是捏了一手好牌。
但一手好牌也会打错，甚至可能打输，为什么呢？牌太好时，一眼望去可能没有对手，这不是好事情，连一个练兵的人都找不到。
这个世界特别公平，天天跟对手竞争，你的水平也不会差。所以，你不是行业第一名的时候应该感到开心，因为你有第一名可以对标，你可以照着他打。
但是，如果行业本来就没有明显的对手的话，找不到练兵的对手，那么你最大的对手就是自己。
有对手时，可以找到陪练，没有对手，只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了，为什么会走火入魔呢？就是节奏很难把握得住。
就像跑马拉松时，可以不跟着对手的节奏跑，但是可以找一个节奏差不多的跟他跑，一个对手都没有的孤独长跑者，很多人的体能分配也做不好。
所以，一手好牌打错，往往是牌太好、自信心太强，没有对手挑战，来帮你练兵。
那如何才能把握住节奏？
外部的节奏，不能去看对手，不然对手错了你也错，对手把自己累死了你也把自己累死了。更多要把握的节奏是你内部的团队节奏，看你的团队有多少人办多少事？
比如我成立嘉御基金的第一天就决定，前三年在上海以外，不开任何一个分公司，这叫内部蓄势。
自己首先得磨合好。跨地区在管理上有很大的挑战，我以前做了10年的CEO，才知道跨地区的风险有多大。
很多人急着跑马圈地，但圈了地你守得住吗？守不住的地圈了有什么用？今天你圈了明天别人也可以圈走。如果竞争力强，先稳住上海，至少有根据地，然后再打出去，圈到的地守得住才有意义。
我当时决定三年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过，但老团队来做新事也需要磨合。
内部节奏最容易出问题，就如同天下大乱是因为百官乱，百官乱是因为皇上乱，而皇上乱是因为心乱。
有一个特别有意思的现象，越是年轻的85后、90后创业者越心急，越是70后、60后的创业者反而不急。这很奇怪，理应是60后、70后年纪大了时间不多了，应该急一点。85后、90后有大好青春，着急什么？很可能逐渐你的竞争对手以后都退休了，“天下”自然就是你们的了。
现在，有了互联网就不再是圈内竞争，是全球、全网竞争。在互联网时代，用户忠诚度是下降的，因为迁移成本比传统行业要低很多。比如，传统的商圈就是圈住用户的天然屏障，但互联网打破了空间，圈子外的好产品也在跟你竞争。
所以关于节奏和规模，我们一定要问两个问题：1.“地盘”能不能守住？2.规模和效益能不能呈正比？
首先，圈的地对外能不能守得住用户，对内有没有团队来维护，很多公司有开疆拓土的团队，却没有经营土地，精耕细作的团队。
其次，绝大部分的行业，规模和效益是没有关系的，并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上，这就要很谨慎了。
很多人一直以为阿里是圈地最厉害的，但阿里也是最讲究精耕细作的。
我当时去阿里的时候，阿里70-90%的收入来自于浙江和广东两省，两个省就支持住将近300亿美金的公司。所以，你有了精耕细作的能力再去圈地，否则你圈下来的是一片荒地，因为你不懂得怎么耕耘。
四、阿里如何做到顺势而为？
阿里巴巴是最懂得顺势而为的公司，阿里最早是从B2B业务开始做，B2B中有两个产品：内贸和外贸。而阿里是从外贸开始做起的。
2000年前后，为什么电商可以从外贸开始做？虽然2000年，中国只有500万网民，但美国的网民已经有几亿，这样，买家端就自然成立了。
那卖家端如何成立呢？那时，我们刚刚加入WTO，所有的企业都有外贸进出口自主权，但有了自主权不代表有渠道。比如当时的“广交会”，很多中小企业想去都去不了，因为名额是分给国有进出口公司的，所以卖家缺渠道，这也就产生了卖家端。
海外的买家已经习惯了互联网，所以第一个让阿里巴巴活过来的产品，就是中国供应商就把外贸企业、制造业搬到网上面向海外。
内贸在2000年是做不成的。隔了2、3年以后，阿里的内贸才逐渐成型，直到2003年才有了淘宝。而2003年时，85后已经18岁了，一开始，淘宝上都是这些小孩儿，而天猫是2006年成立，这时候85后已经21岁了，他们开始走出校园，逐渐有了采购主流产品的诉求。
天猫偏主流，而淘宝偏长尾一些。所以进入主流过早，也是死路一条。
支付宝是2005年成立，因为有了淘宝，大家有支付的瓶颈，交易做不成，才出现了支付宝。这也自然形成了支付宝的使用场景。所以有很多支付公司一直苦于没有场景，就是“势”的问题。
再到2007年，阿里开始考虑布局阿里云，为什么此前不做呢？因为此前阿里并没有这么多的数据要求，而且技术也没有达到那一步。因此我说，阿里能够成功真的是每一步都在顺势而为。
所以风口、窗口这些东西，我们不要去追逐，你要去找风口就是把自己当做猪，猪在风口上才能被吹起来。如果你是老鹰，没风照样飞，有风却不见得飞的快。聪明的老鹰会借风而飞，这就是“顺势”，所以坚持找到“势”很重要。
找“势”和找窗口不一样，“势”一旦形成就是好多年，基本上一个“势”被你找到，就决定一代技术、一代人。
你把握住85后，就可以吃透85后这一辈子。把握住95后，也至少能管10年到20年，持续地为这群人服务和生产产品。
五、把握“势”，要看清哪几件事？
我们以义乌的发展为例，来分析把握“势”，要看清楚哪几件事。
对于国际商贸而言，一定是有进也有出的，但目前义乌是以“出”为主，如果义乌能把“进”也做好就很厉害了。
第一，中国的进口量会逐渐提高，而现在主要的集散地不是义乌。但如果义乌跟宁波、上海竞争，成为更好的进口商品集散地，那义乌的小商品就不仅是面向出口。
原来在义乌采购的国内企业很多，但现在如果能够把进口做起来，这是符合“大势”的，对于企业而言，就会多一块儿不小于现在的“蛋糕”。
第二，依托于小商品市场做物流的整合。中国一年在亚马逊上卖的商品超过500亿美金，成本在300多亿美金。这个量每年以30%左右的速度成长，已经超过了eBay。在eBay上，中国商品大概卖的商品在150亿美金左右，成本在120亿美金左右。
把这两块儿合在一起，就有将近400、500亿美金的出口市场，为什么要举这两个例子呢？因为它们都像一个个虚拟的义乌，都是小单、散单，这是需要整合的。目前绝大部分的商家就是以浙江和广东两个地方为核心的。
大概浙江和广东是平分秋色，刚刚说的400亿、500亿美金的散单出口，会有大约200多亿美金在浙江。这又是一块儿不小于今天的蛋糕。
如果吃完肉、喝汤完以后，还要啃最后一点的骨头吗？应该去找下一碗汤、下一碗肉。我看到了两“碗”，一是进口，二是网上的小单出口。
另外，我们看看如何布局，如何形成一个虚拟义乌市场的出口量的物流、报关、托卡的整合，以及反向做大进口。
这一块儿可以考虑怎么来做？比如，去结合一些有第三方支付牌照的公司，把贸易中的资金流结算做好。
所以现有业务的核心在于：一是海外物流如何通过合作，既提高客户的满意度，又提高收入和利润；二是通过碰跨境结算引进第三方的伙伴。
我们的任务是：去选最好的伙伴，对客户利益最大化的伙伴，而不是利润最高的伙伴。应该让利给客户，更多地提高壁垒。
第三，要应该评估一下，是先以进口义乌开始做，还是先以虚拟义乌开始做？网上存在一个巨大无比的虚拟义乌，如果先做虚拟义乌，那就不要涉及广东，只集中在浙江，这样才能做出密度，做出效率。
总结起来就一句话：曾经努力到无能为力，也曾拼搏到感动自己。但不会顺势而为，再精彩的时代都跟你没有关系。
顺势而为，乘势而上，所以放弃之前，请问问自己是否真正做到了。
第四篇：50万人排队赏猪，卖腊肠起家今年入50亿，农场还能这么玩？
国庆期间，日本三重县伊贺市青山镇小山沟里，Mokumoku农场人声鼎沸，一周时间，6万名游客涌入这里，其中接近一半是中国人。
这些排队的游客来这里主要做一件事——赏猪。
千里迢迢跑到日本只为看看猪？到底是脑子有病还是外国的月亮真的比较圆？
Mokumoku是一座靠猪起家的农场乐园，已有30年的历史。农场大到场景、小到细节，从园区产品，到体验活动，到餐饮美食，每个环节都与猪相关。
农场里悠闲散步的小猪
妙趣横生的赛猪
随处可见的小猪雕塑
招牌猪“伊贺猪”多次登上媒体头条
农场开张之前，青山镇是一个贫穷的小山村，人口数量只有8000人。如今每年超过50万观光客来到青山镇，光Mokumoku农场年营业收入54亿日元。
如今青山镇已经成为日本最富裕的乡村之一，可以说青山镇就是日本的“华西村”。
Mokumoku曾是一家濒临倒闭的腊肠厂
Mokumoku如今已成为全球观光农场的代表，但30年前，它只是小山沟里的一家腊肠厂。
青山镇虽然落后，但有一宝——伊贺猪，当地将木醋酸与饲料混合后喂猪，树乙酸在猪体内变成碱性，具有改变脂质的作用。因此猪肉腥味很少，肉质柔软。
1987年，农民後藤智在山上搭了间木屋，创办了Mokumuku工作室，目的是使猪农充分利用伊贺猪的优势生产各种肉类加工品。
Mokumuku的火腿虽然在当地居民的声誉很好，但青山镇的人口只有不到8000人，再加上这个车间在人迹罕至的山上，因此销量惨淡，好几次差点关门大吉。
几经折腾，在1989年，後藤智试水“手工制作伊贺猪香肠”，并将制作过程完全公开。香肠不同于其他肉制品，制作过程非常有趣，很多家长带着孩子前来参观。
因为伊贺猪香肠不添加人工添加剂，味道鲜美，一传十十传百，很多人城里人写信求购香肠，甚至亲自跑到这里学习香肠制作方法。
後藤智从中嗅到商机：青山镇有手工啤酒作坊，牛奶作坊，麦芽工坊，但彼此独立往来很少，为何不把手工香肠制作当成场景的入口，将这些作坊联合起来供城市游客体验？
後藤智的想法得到了农民认可，于是在1995年，传授农业经验的手工农场“Mokumoku手工农场”终于诞生了。
Mokumoku实行会员制，入会门槛每人2000日元，有效期两年，入会同时返给会员500日元购物券。Mokumoku从不在电视、报纸等媒体上做广告，主要依靠会员宣传和口碑。
随着会员人数的增加，产品销售持续增长，经过30年的不断改进，成为日本最有名的农场。
Mokumoku农场火爆的秘密
Mokumoku农场以亲子教育为出发点，以家庭为主要需求群体，强调亲近自然及家庭温馨。
定位精准，分区清晰
Mokumoku农场主客群是12岁以下的亲子家庭，所以农场的很多设施、体验活动是针对这些年龄段孩子而设计。作为了一个亲子农场，Mokumoku制定了非常明确的分区和定位。
农场主要分为四大区域，分别提供观光游览、科普教育、产品展览、餐饮美食、休闲体验、商品购买、度假住宿等服务。
农场入口处精心设置了购物区，而且类别很丰富。包括：蔬菜交易市场、牛奶工坊、乡村料理店、美食广场等。
在蔬菜交易市场中，农场与周边农户一起合作，向消费者提供新鲜蔬菜。
而且所提供的农产品上都标上了种植农户姓名和照片。这样购买的消费者就可以清楚知道自己购买的蔬菜的生产地与种植农民了。
这样做对种植者有一定的约束力，也能让顾客更放心，对打造农场生态健康的形象起了很大的帮助。
将产品加工铺场景化
不光蔬菜，农场抓住了游客的心理，将最新鲜的材料全部融合到自己的销售环节中，并将加工产品的店铺包装成各类主题馆。
如猪主题馆内有许多猪肉生产加工的商品，还有叉烧馆、香肠主题馆等。而当地养殖的猪肉则会在餐厅通过料理的方式直接让消费者品尝。
这些主题馆从风格、装饰物等方面，以可爱动物造型为主，而且不同的主题馆陈列和销售的都是和主题相关的商品，比如在猪主题馆内，售卖的都是和猪相关的纪念品。
在DIY教室，小朋友们可以画画。还有买一张明信片寄回家。
亲子活动设计重视参与感
让小朋友们亲近自然，是mokumoku农场设置活动的考量之一。所以即使是饲养猪的场所，也被聪明的设置为小猪训练园，也可被小朋友们观赏。
每天饲养员按时都会把猪放出在园里活动，游客们也能在屋外和小猪进行零距离接触，也可在饲养屋内喂养小猪。这样的模式会让游客的体验感更好。
还有一个学习牧场，游客们除了观看牛、羊、矮脚马在内的各种动物外，小朋友们也可以在这里学习如何挤牛奶。
一些亲子游戏的设计，也让孩子能充分融入自然，与泥水亲密接触，真切体验农田的乐趣。
农场还设置了有趣的手工体验馆，小朋友们可以在家长的带领下，亲手制作香肠。现场制作完成后，还能现场做熟试吃自己辛苦劳动的成果。
香肠制作现在都需要提前上网预约。另外，也有贩售现成的香肠，也可以自己买工具回家灌香肠。
细节设置贴心周到
路上的很多标示，都还有这些很有趣的常识可以阅读，家长可以给小朋友做讲解，增加孩子与家长的互动。
农场里面有设立哺乳室，给母乳妈妈很大的方便
农民不是身份而是职业
Mokumoku农场的存在最重要的意义是让孩子们从小形成农民不是身份而是和工人、白领、医生一样的职业的观念。
日本国土面积狭小，但却是世界上农业现代化高度发达的国家之一，多项农业指标居于世界领先地位，很重要的原因是日本对农民的重视。
农民虽不及棒球运动员、律师和医生的收入，但农民收入接近千万日元，高于国家公务员、上市企业员工、程序员等许多职业。
目前日本社会老龄化严重，作为第一产业的农业更是严重缺乏劳动力。
2010年，日本有205.1万专职农民，平均年龄66.1岁；但是2015年农业人口已经降至176.8万，平均年龄则增至67.1岁。Mokumoku农场引导小孩从小亲近农业，长大后从事农业工作，也算是对日本社会的回馈。
日本虽然大部分食品高度依赖进口，但最具战略意义的粮食——大米的自给率却接近100%。
Mokumoku农场希望通过孩子参与水稻的种养全程体验，深刻体会田间劳作的辛苦。将水稻种植这项技艺传承下去。
也许从孩子们踏入稻田那一刻，他们会爱上农业，励志未来长大成为一个农民，这也是Mokumoku农场的期待，让更多人了解农业、热爱农业、从事发展农业！
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