人力资源管理的新常态思路
人力资源管理的新常态思路
（根据在山东大学管理学院2017年会上的演讲整理）
今天在这里，我想和大家分享一下，作为人力资源从业者，在中国当前情况下，我们应当怎样去思考和看待人力资源的未来发展。
我们从事人力资源的同仁经常会苦恼，时时有在企业中没有地位、不受老板重视等诸多抱怨之声。其实，我个人认为，很大的问题还是出现在人力资源从业者本身。人力资源可简单地分为3个层次：第一个层次，也是最基本的，就是服务。例如，我们最简单的人事工作，包括社保、公积金手续的办理等等，把这类工作做好了，那你在公司就有基本的发言权；第二个层次，就是管理，如何去管理这家企业，如何管理员工，如何向下管理、向上管理，在我看来，把这一层次做好了，地位也就来了；然而，大多数的公司和总监还没有做到第三个层次，即走到公司的决策层。当然，要想走到公司的决策层，为决策提供一些建议，仅仅服务人力资源管理专业方面是肯定不够的，或者简单从人力资源专业角度的分类模块出发时不够的。换一个角度思考人力资源管理的内容，进而为公司决策提供建议和主张，这是我今天想跟大家分享的内容。主要有三部分，前两部分内容大家掌握大概的概念即可，第三部分内容就是结合供给侧改革以及需求侧的一些特点，利用国家正在推行的供给侧改革，用宏观经济学的角度去分析人力资源的供给和需求，讲讲在企业管理中我们如何去思考，如何满足企业在人才方面上的需求。
一、了解中国宏观环境
第一、经济发展速度换挡器。在中国经济三十多年的高速发展期间，平均发展速度大概达到了10%，而今年我们下降到6.7%，2017年或许更低。从这个具体数字中，大家能看到我们的经济发展速度是越来越慢的。
第二、经济结构调整阵痛期。众所周知，我国的主导产业已经由第一产业农业转换到第二产业工业，目前也基本完成了工业化的转变，开始从第二产业工业向第三产业服务业转变。据去年统计，第三产业在GDP所占的比重已经超过了第二产业，首次突破50%，达到了50.5%。
第三、前期经济刺激政策消化期。上届政府的4万亿强刺激政策，拯救了中国经济在金融风暴中没有受到太大影响，但同时也带来了严重的产能过剩问题，以及更加恶化的环境问题。其中最明显的就是大气污染。山东也是雾霾的一个贡献大省。从企业角度而言，则要考虑我们企业所在的行业，是国家政策倡导的行业还是产能已经严重过剩的行业，对行业的准确判断是做企业战略的基础。
再则，人力成本上升。据有关专家声称，2014年中国已经越过了刘易斯拐点，无限劳动力供给不复存在，人口红利逐步消失。反应在人力资源管理方面，大家会发现，招聘越来越难，尤其是较低层次的蓝领工人招聘越来越难。我们曾在聊天时开玩笑称，现在大学生不难招不如民工值钱。相关统计数据，2013年至2016年，应届大学毕业生数量分别为699万、727万、749万及756万。大学生群体的供给情况远远超过需求，而传统思维及教育体制的弊端导致这些大学生又不愿意从事蓝领工种。而刘易斯拐点带来的又是蓝领产业工人的供给不足。具体反映可以从我从事过的一家美国企业里的招聘情况看出来：2014年我们找一个大学生可能也就是4、5000块钱，但是我们招一个比较好的木工开出来往往是一万甚至是一万二的标准。国家统计数据看，我们这几年产业工人的工资增长速度是为数不多的超过GDP增速的群体。我们现在对蓝领技术工人和基本的产业工人的需求是非常大的，但是，我们这个层次的人员供给已经不够了。招工难已经成了几乎所有制造业或劳动密集型产业的最头痛的人力资源管理问题，也给这些企业带来极大的成本压力。
还有一个是，双创（大众创业、万众创新）。双创其实是国家解决就业的一个手段，用创业缓解就业压力。创新是另外一个问题。在我们全国各地，创业中心、孵化器遍布，为大量的年轻人提供了就业机会。根据前面的数据统计，近些年每一年的毕业生大概都有700多万，这个供应量是非常大的，但是当我们实际去做招聘的时候会发现，现在的大学生尤其是比较好的大学生还是不好招。原因是什么？智联招聘的统计数据发现：48%的应届大学生是不就业的，大家要去创业、出国、考研，去旅游玩一年……各种原因都有。这也是我们人力资源管理者在管理企业文化和建设人才梯队时要注意的。现在90后的崛起，是互联网发展的一大动力，他们的一些思路想法和我们60、70甚至80后有相当大的区别，对90后的管理用什么样的方式，也是多年来管理者要思考的问题。2014年12月份国家的一份报告称，中国正式进入人力资本阶段，实际上绝大部分企业还没有做到甚至根本做不到这样的阶段。但从双创开始，我们切实感受到人力资本在整个企业经营当中的作用。举个例子，在座的人如果有一个非常好的创业项目，是你去求投资人还是投资人求你？你会发现，一个好的项目，即便是初创期，创始团队没有过多的资产，投资人也愿意把大笔资金投给他，而所占股比却相对较小。这就是非常典型的人力资本的话语权增强的一个反映。
另外还存在供需关系的变化，我们刚才也提到，这是人才分布的一个合理流向。我在海尔正在做一个全国的人才分布地图，把全国各个城市、各个领域、各个层次里面有什么样的人才搞清楚。举例而言，假设我们在济南，要搞清楚济南做互联网的经理级、总监级、技术工程师有多少人，金融的有多少人等，那么我只需要从这个人才地图上选择济南，就可以清晰、直观的看到济南的人才分布及人才结构情况。而人才地图的终极目标就是彻底掌握全国人才分布、人才结构与人才流动的情况。从我们目前研究的结果看，从去年尤其是去年下半年开始大量人员逃离北京，南迁至轻雾霾或无雾霾区域，甚至大批精英移民。昨天我爱人跟我还在讨论，我家在北京，以前我鼓励我爱人搬家到青岛，她坚决不搬；前两天北京重度雾霾后，主动跟我说“快搬吧，你不搬我要移民了！”这就是一个非常典型的例子。还有去年我和一个朋友也聊起，山东北部甚至包括济南的学生为什么喜欢往南跑，不愿意离开山东的人则往沿海跑、往青岛跑，环境是一个非常大的原因，这对于我们人才流动的影响是非常大的。讲一个题外话，我不知道大家有没有注意到，前几天央妈又出了一个非常严厉的换外汇的政策。限制了你换外汇不能用来干这个那个，基本把你换外汇的路子堵得差不多了，主要是防止资本大量的外流，为什么会外流？真的是中国的环境太差了，大批的精英移民，带走大批的资本外流。当然，这个和宏观经济层面的关系也非常密切。
二、了解企业微观环境
接下来，我们再看看企业的微观环境，尤其是现在的一些人才比较重视的方面。
第一、就业环境。印象中这是我从智联拿到的报告里面摘出来的，据说在企业内部经过调查，现在企业的人才最重视的不再是薪酬，连职业发展都排到第三位了。因此，对于我们的管理层而言，我们在考虑留人和吸引人的时候，不得不去考虑前两项，第一个就是就业环境，也就是你的公司环境，当然也包括前面讨论的自然环境，但更重要的还是企业内容的氛围，怎么样让大家觉得舒服，对90后来说就是一个字，他要在那“爽”，他不“爽”就走了，所以说要把软性的环境要做好，这个就是我们人力资源管理者首先要考虑问题。
第二、社会责任。举一个例子，我就不说哪家公司了，大家就都明白。原来我对这家企业还是蛮有好感的，为什么呢？因为他的企业环境相对比较宽松，待遇也比较好，但是出现了把血友病病人的资料卖掉给莆田系的事情一出，不管别人会怎么看，从我个人来讲对这种行为是不能接受的，甚至我认为这是公司的道德准则出现了问题，完全忽视了应该承担的社会责任。自那以后，我有相当一段时间不用这家公司的产品，我换了谷歌，换了BING。我相信和我有同样感觉的也有非常大一批人，这必然会影响这家公司在人才吸引和留任方面的结果。所以企业对社会责任这一块也要提上日程，提高自己在社会上的美誉度，很重要。
第三、职业发展。这个我就不多讲了，因为这个非常容易理解。大家都知道为什么像华为等这些的企业比较好招人，是不是这三条里面他们做的相对比较突出些，一目了然。
三、 人力资源管理参与企业决策的思考角度
接下来想和大家分享一个公式，这是今天我所讲的内容中最核心的部分。国家现在讲供给侧改革，无论是国家整个的宏观经济，还是我们企业内部来讲都存在供给侧和需求侧的问题。我们看一下这个公式，如果大家对宏观经济比较熟悉的话，可能都听过这样一个公式。供给侧：Y代表GDP，A是全要素生产率，M代表组织生产方式，K代表投资，L代表人力资源。可能有一些朋友不是特别熟悉，大概的意思稍微解释一下：从我们国家总体国民生产总值来讲，你的生产效率、组织生产方式以及你的在投资和劳动力的投入的额度和数量都是有关系的。需求侧相对比较简单，就是我们说的三驾马车---消费，投资以及净出口。
从我们人力资源来讲，我们如果是想为老板真正提供一些决策的建议，我们应该从哪些方面考虑？个人觉得，供给侧以及需求侧的公式给了我们很好的一个思路：
第一、我们看一下总的方面，首先考虑我们企业所在的这个行业，它的产能是不是已经过剩了。如果已经过剩了，我们的产品是不是要升级？大家都知道这样一个例子，可能也是让我们所有做企业的老板体会比较深的例子，就是大家都去日本买马桶盖。其实，我觉得另外还有一个让大家感触更深的。我不知道咱们济南的空气污染是否也像北京那么严重。我们做个现场调查：今天来的人有多少戴口罩？你们用什么品牌的口罩?大部分都是3M。对吗？这是一个非常痛心的结果。我昨天看到相关数据，3M口罩一年在中国的销售量达到了一亿只，3M单纯凭一个口罩就可以在中国赚到10个亿！！为什么我们不用别厂家的产品？因为我们真的信不过我们的产品，我们的产品质量达不到要求。那如果我们要进行产品升级，那我们对于整个人才结构的需求就会有比较大的变化。如果老板告诉你，我们现在要改行了，我们原来做的东西不做了，要迭代升级了。你作为人力资源总监，是不是要帮助老板寻找要从事的这个行业的人才？是不是要做人才结构的提前调整准备？假设我们要在济南做比3M还要好的口罩，我们要做一些技术研发，如果你发现济南没有这样的研发人才，那老板的决策是不是有问题，或者说我们是不是要建议去人才相对比较丰富的地方去做工厂？如果你能够提供给你的老板这样一些建议，是不是就可以在决策、在这个公司里有相当的话语权？所以从这里来讲，我们应该有义务有责任在这方面去了解、去考虑，提前做一个判断。
在生产效率这方面，我觉得任何一个人力资源都不应该反对吧，对于人力资源整体效率评价的责任在人力资源部是逃不掉的。那么你的人力资源效率在同行业里面达到了多少，你在同行业的人里面是处于领先、落后、还是平均，你有没有这样的基本判断？如果我们是落后的，那有没有去调研过你的标杆企业为什么能够做的比你好？如果你能找到这样的原因去反馈给老板，我们应该去增加我们的培训内容，还是把我们的人才结构进行调整，是不是可以更好地说服你的老板？
再看组织生产方式方面，我们做人力的都会牵扯到一点，就是员工内部的激励政策设置和制度体系建设。举个例子：我们做人力的都在做绩效考核，但我们有没有分析、衡量过，你的绩效考核体系有用吗？带来的结果如何？能不能释放员工的潜能？能不能提高组织效率？有人说过成也绩效，败也绩效，一个不好的绩效，可能对公司的影响是巨大的，甚至是毁灭性的。给大家举一个真实的例子，说明一下绩效考核可能带来的结果。我有一位朋友是某企业负责市场的老大，在某土豪央企拿了一个大单，预计利润应该达百万。这个大单对销售来说应该是有比较丰厚的回报，但该土豪央企有个条件：必须在第二天晚上之前到货，到货后交钱。那个朋友很高兴，满口答应下来：立刻签约，马上安排发货。但是到第二天中午的时候他发现货没有发出去。原因是什么呢？物流老大不同意发货，理由是这一批产品不够一个整集装箱，会造成单位运输成本大幅增加。这件事情分开看，对市场部考核的是销售额和利润率，对于物流考核的则是单位产品的物流成本，就这个单子而言，市场部的指标好看却会带来物流部指标的恶化，两者的考核指标是有矛盾的。很显然，绩效考核设计的整体性考虑不足可能会对公司造成非常巨大的损失。而好的制度体系和激励政策则可以改变组织生产方式，提高组织效能，成为制度红利，释放员工潜能。
我们再来看看资本投入，公司无论是在生产、人才还是在市场等方面都是要投入的，那公司究竟应该在哪些方面进行投入？比如，如果我要在产业升级方面加大投入，但是究竟应该投在哪里，是否要做一下分析？是投入研发还是生产线？如果我们确定投入了，那么们是不是要设置分支机构？这时候问题又来了，钱不够怎么办，那就需要去融资，找投资机构，找银行，进行融资。面临融资需求的时候，作为人力资源总监，你要考虑公司有没有这样的融资人才，能帮你搞定各种关系。可能有些朋友会说，有老板在，老板有关系。但是，当企业做到一定规模时，靠老板一个人，你把他累死也不够用。那么你就要考虑，企业有没有融资的人才，有没有做财务、成本等等相关方面的人才。在公司决定出来的时候，你如果能够把这些人才提前准备好，在公司是不是就能比较有话语权？
人才这一部分更为明显。我们的人才结构，适不适合公司下一步的发展。组织架构这一块，包括人员调整，你是不是要提前考虑，这就落到我们人力资源管理的专业上了。如果说有些产业我们不做了，那你是不是要提前考虑，做一些法律上的准备？其实，一些跟地方政府关系不大好的企业，尤其是外资企业比较明显，在面对这些问题时，往往比较被动。我亲身经历过的一个案例，我在山东做总经理，当时，总部决定要把山东分公司关掉。关掉的时候，你会发现很多问题，人员怎么办，固定资产怎么办。你会发现，政府这时候对你的态度和你去投资的时候是完全不一样的，当好几百名员工去闹事的时候，政府的办法就是压着你赶紧解决，他不会去帮你解决这个问题。这个时候，你要做的就是法律准备。你要解散一家公司，绝对不是像裁减人那么容易。裁减人的话，劳动部门甚至可能会去帮你解决一些法律方面的瑕疵。但是当你公司关闭，涉及人数达到好几百人的时候，劳动部门就会严格按照法律程序来走，甚至出现哪一个没有报备的情况，都会说你不合格。那么对于这些东西有没有去做过研究，真正最严密地遵守中国劳动合同法的那套程序怎么样去走？我相信绝大部分没有经过大规模裁员的人力资源管理者，都没有去研究过。但是这里面的东西其实非常多，绝对不是说赔钱就完了，没那么简单。
需求侧这一块，有消费、有投资、有净出口。在消费者层面，当我们在做产品结构调整时，人力资源的一些准备和储备应该做哪些工作。第二个是投资，如果我们是一家投资公司，比如说做投行，我们要投资别的产业、别的领域，那么你有没有这个领域的人才。一旦公司决定投资这个领域，你作为人力资源总监能不能做到提前布局。如果我们要去出口，要跟着一带一路到南亚、东亚、西亚等等这些国家去，要进军这些国家的市场，那我们的海外人才够不够？关于海外人才这一块，建议大家还是要关注国外的一些法律尤其是劳动法相关法律，对他们的风俗习惯更要了解。我们在适应国外环境时是吃过很大亏的，我也是有过自己亲身经历的经验教训。跟大家举个例子，沙特阿拉伯。沙特是不能吃猪肉的，但没有谁给你提供这个信息，你需要自己去研究。我服务过的公司就遇到过自己员工携带猪肉入境沙特被抓的案例。这都是人力资源管理者应该提前了解、应该去避免出现的一些问题。
四、人力资源管理的应对策略
从企业来讲，我们既要了解宏观环境，也要了解企业里面人才对于新的环境的要求，那我们从人力资源管理出发，应该怎么样去帮我们服务的企业去建设和改造这样一个环境，怎么样去增强我们的吸引力？
简单来讲，从三个方面：第一、从组织方面。我觉得大家可以关注人员的变化，其实人员流动也是没有办法阻止的，企业处在一个行业中，想变化也是非常非常难的。如果既想变，又想在这个新常态下能够活得更长久一些，就要保证组织有一定的弹性，一个组织有一定的弹性意味着，我们能够比较方便地放弃我们做得不太好的、或者已经是夕阳的、甚至是已经产能严重过剩的一些业务，我能够适当地去创新，同时又不至于给企业带来太大的影响。以我所服务的海尔为例子来说明，我们把整个组织进行了一个拆分，拆成了几百个小微。我们有一个做法，如果某个小微连续做得很差，达不到公司的入围要求，整体就可以解散掉了。简单讲，这一块业务做得不好的时候，我可以比较方便地拿掉。相反，当你做得比较好的时候，我可以通过集团的人才吸引平台，帮助你把你需要的人才乃至整个团队吸引进来。这和我们传统的招聘和解雇有比较大的区别，尤其当小微成了一个独立的法人公司的时候，这些人该走该留，海尔集团没有任何的劳动合同法规定的义务。那拆开了之后怎样让这些小的组织有活力？
这就是我们探讨的第二个部分，小微赋能。就是要让它自己对自己负责，对小微赋能三权：第一运营权，运营权是要交给他，因为如果不交给他那是你来做还是他来做呢？做好了是你指导的好还是小微自己做得好？做的不好是你指挥的不好还是小微自身的问题？这些都是扯皮的事情。把运营权交给小微自己，一切都清晰了，做好做坏都是你小微的事情。第二用人权要给它；它想用什么人，想用多少人，想给多少钱，它自己说了算，只要你在预算范围只能就可以；第三分配权也就是财权，通通都要给他，要保证它自己为这个组织负责。
第三、人单合一。人单合一其实跟大家通常理解的不大一样，我们指的是自己的价值和实现自己的客户的价值捆绑在一起。通俗一点说，你每一个小的组织都要找到自己的客户，找到自己的客户之后，你还必须要明确你能够给客户带来什么样的价值。你个人的收入、团队的收入和你给用户创造的价值紧紧地捆绑。从我们内部来讲，如果在自己的岗位上找不到自己岗位的客户，你的岗位就没必要存在；你如果在岗位上不能给自己的客户创造价值，你就没必要存在，就可以散掉，离开海尔平台了。
回顾一下前面所有的内容，再简单跟大家梳理下思路。在公司里给老板提供决策建议的时候，不要单纯用传统人力管理思路考虑，而要真正从整个企业的角度、从一个更高的层面去考虑问题。也就是说，要从你的公司各个方面去考虑，我们真正能从哪些方面给我们的老板提供好的建议。有一句话送给我们人力资源管理从业者，在整个企业管理包括人力资源管理当中，要多做一点分析，少搬用一些标杆企业的套路，因为标杆企业的套路不一定适合你。不要掉入专业陷阱。前段时间，谷歌OKR模式又火了，但那些东西不一定真的适合你。不适合企业的都是废品。
谢谢大家！
中国HRD俱乐部
这里是经验交流、信息互通、资源共享的高端人力从业者精英群体，祝愿您在此有收获，也希望您能不吝把您的心得、经验、资源与大家一起分享！
本公众号源于中国HR俱乐部，应俱乐部HRD群群友要求设立。定位于把群友在人力资源工作中的心得分享、经验交流以及各类需求等进行整理发布，旨在能让群体 智慧得以沉淀，并让更多人力资源从业者受益；同时，也预期通过群体的力量，帮助群友解决人力资源工作中遇到的问题，使更多人一起提高的同时，帮助其所在企 业解决人力资源管理难题。
中国HR俱乐部感谢您的关注！希望您在这里能有收获，和HRD群群友一起成长！
1.微信群加入方式：准备名片（纸质名片，手机拍照）→加群主微信（QQ:）→通过审核（企业HRD级别以上；或10亿/千人以上企业HRM级别以上）→邀请入群。
2.加入HRD俱乐部公众号：HRDClubChina
HRDClubChina
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点企业人力资源管理之一: 组织结构
我的图书馆
企业人力资源管理之一: 组织结构
一、人力资源基础管理能力
&&& 本项能力细分项包括：组织结构、基础人事管理、保险福利；
&&& 职能：基础管理能力体现企业对劳动合同/员工档案/福利关注等的管理和维护等方面的能力成熟程度；
&&& 1、组织结构
&&& 职能：组织结构决定了企业的管理运行架构，确定各部门和岗位在组织运行中的位置和职能。组织结构的设置，应考虑管理下属的合理宽度、合理层级、工作沟通的最便捷路径。组织结构与企业的规模和经营特点相适应，以避免浪费资源和损失效率。
&&& 组织结构包含十个管理细节及要点，分别是：
组织结构稳定性：企业的组织结构是企业管理运营的基础，如果结构调整将涉及职责分配、工作流程、工作关系等的变化。企业组织结构保持稳定，有助于部门／岗位职责履行的稳定性和工作任务的连续性。无特殊事件，企业应保持一个财务年度的稳定性，以保障下年度各工作职责的连续性。
部门职责冲突：企业部门间职责的清晰分配，有利于责任与岗位保持对应关系。职责冲突包括职能重叠、事务无责任部门和人为职责范围扩大／缩小三种情况。企业对职能重叠出现的多头管理、事务无责任部门的互相推诿和人为管理职责扩大／缩小，设定明确规则使各职能得到正确、有效履行。
工作关系：组织结构规定了员工在企业运作的位置，明确了人员的工作关系。组织结构下的汇报、指导、协作关系，应与职责和岗位职能相适应。企业应收集和处理职责履行信息，以持续优化工作关系。
职责说明：企业应对部门职责、岗位职责有明确的文件规定，一般以职责说明书的方式（部门职责说明／岗位或职务说明书）加以明确。为便于员工工作展开和评价，职责说明书应形成明确的规范文件。
管理宽度：一般的公认理论下合理管理幅度为每名管理者管理6-8位直接下属，下属过多会影响管理者的精力和时间分配，工作容易疏漏；过少又会使管理者工作量不饱和，影响整体工作效益。下属管理的宽度与个人工作能力有直接关系，但合理的宽度会使综合效益得到提升。企业应考虑宽度来设置管理层级，组织结构的宽度与层级，应体现在明确公布并正式执行的组织结构图中。
能力评价标准：围绕部门／岗位职责履行，企业应明确不同岗位的能力要求。一般在职责说明内，有能力要求和职责、工作内容等信息，但规范的方式应建立岗位胜任能力评价标准，以便于招聘和绩效评估。
工作流说明：组织结构确定后，企业应对基本工作流进行说明，以使员工清晰了解工作任务获得和报告的基本程序。应说明的工作流至少包括直接领导和报告关系、横向协作关系、工作考核评价关系等。
工作合理路径：企业应考虑组织结构下的工作流转路径，应以最简捷合理的路径确定工作流转方式和流转责任。合理路径应避免工作流转的往返或重复处理，如果两个部门直接沟通可以处理，就不必经过第三个部门或岗位流转。为工作路径的合理性的提高，应规定工作冲突信息的收集、分析和处置要求。
结构调整条件：企业应为组织结构的调整、变化设定必要条件，以判断组织结构的调整符合运营最优化。设定的条件包括成本／效益变化、内部外部环境变化、工作流转信息处理统计分析等监测项。
结构评估：企业每年应对各部门／各岗位职责的履行情况、企业经营的内外部环境变化、新年度运营目标及战略规划等，进行评价和分析，评审组织结构调整必要性，包括部门的合并、分立、新增等。组织结构评估的记录应妥善存档管理，如调整则相应的文件，也要做必要修订和调整。
喜欢该文的人也喜欢账号(邮箱/学号/手机号)
打卡学习每日学习一个新案例，日进一步成就新高度
位HR小伙伴已参与
完成今日打卡即可领取
可用于抽奖或礼品兑换
【转载】《人力资源管理六大模》 强烈推荐，值得一看！！！
人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！
1、人力资源规划
－HR工作的航标兼导航仪
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
人力资源规划定义
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 　　
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 　　
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 　　
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 　　
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 　　
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。 　　
人力资源规划的概念包括以下四层含义　　
1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 　　
2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 　　
3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 　　
4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
人力资源规划的作用
1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 　　
2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 　　
3．有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 　
4．有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 　　
5．有利于控制人力资源成本。人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
人力资源规划的内容
人力资源规划包括五个方面　　 　　
1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。
3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。
4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
5 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。
因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。
一、 人力资源的战略计划 　　
战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
1、 国家及地方人力资源政策环境的变化。包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
2、 公司内部的经营环境的变化。公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，公司的人力资源管理必须根据以下原则，根据公司内部的经营环境的变化而变化。
1） 安定原则 　　安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。
2） 成长原则 　　成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。
3） 持续原则 　　人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。
3、 人力资源的预测。根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合公司发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对公司的所需人员作适当预测，在估算人员时应该考虑以下因素：
1） 公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员；
2） 因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员；
　3） 因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。
4、 企业文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特色，以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使公司的人力资源具有延续性，具有自己的符合公司的人力资源特色。
二、 人力资源的战术计划
战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。
在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后，就要制定公司人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括四部分：
1、 招聘计划 　　针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 　　
1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 　　
2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
2、 人员培训计划  　　人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划： 　　
1） 专业人员培训计划； 　　
2） 部门培训计划； 　　
3）一般人员培训计划； 　　
4）选送进修计划； 　　
3、 考核计划 　　一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。只少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法。用以下方法：员工比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法进行考核。 　　
4、 发展计划 　　结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。
人力资源规划的程序
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 　　
一、收集有关信息资料。人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 　　组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
二、人力资源需求预测。人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下： 　　
步骤一，现实人力资源需求预测。 　　
步骤二，未来人力资源需求预测。 　　
步骤三，未来人力资源流失情况预测。 　　
步骤四，得出人力资源需求预测结果。 　
三、人力资源供给预测。人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 　　人力资源供给预测的典型步骤如下： 　
步骤一，内部人力资源供给预测。 　　
步骤二，外部人力资源供给预测。 　　
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。 　　
四、确定人力资源净需求。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
五、编制人力资源规划。根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 　　
1．规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。 　　
2．规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。 　　
3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 　　
4．具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面： 　　
1）项目内容
2）执行时间
5）检查日期
5．规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。 　　
6．规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期。 　　
六、实施人力资源规划。人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点： 　　
1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。 　　
2）要确保不折不扣地按规划执行。 　　
3）在实施前要做好准备。 　　
4）实施时要全力以赴。 　　
5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
七、人力资源规划评估。在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行： 　　
1）是否忠实执行了本规划。 　　
2）人力资源规划本身是否合理。 　　
3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。 　　
八、人力资源规划的反馈与修正。对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。
[编辑本段]制定人力资源计划的原则
　　1、充分考虑内部、外部环境的变化 　　人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 　　2、确保企业的人力资源保障 　　企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 　　3、使企业和员工都得到长期的利益 　　人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
人力资源计划的发展趋势
为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略； 　　由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
2、招聘与配置
－“引”和“用”的结合艺术
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
什么是人力资源配置
人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源配置的基本原则
　　人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：
1.能级对应原则
　　合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2.优势定位原则
　　人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3.动态调节原则
　　动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
人力资源配置中的道德原则
1．公正的道德原则
　　公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容：
　　一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。
　　二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。
　　三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。
2．先公后私的道德原则
　　先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神”。其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方面的“灌输” 的“教育”，应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚，用以提高人力资源配置的水平。
3．尊重员工的道德原则
　　尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入“人性化”、“伦理化” 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如现在许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。
4．诚信与信任的道德原则
　　市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产；它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。
“用人不疑”、“疑人不用”，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机；这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。
人力资源配置的形式
　　人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：
1.人岗关系型
　　这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。
2.移动配置型
　　这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。
3.流动配置型
　　这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。
企业如何进行人力资源配置
　　1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
　　2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
　　3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
　　4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
　　5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
企业人力资源配置模型
　　人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：
　　人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。
　　　移动配置型
　　这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。
　　　流动配置型
　　这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。
　　结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：
　　这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：
　　　人力资源规划
　　企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
　　职位空缺申请与审批
　　人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。
　　工作分析
　　确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
　　人才测评
　　有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。
　　招聘与合理配置
　　进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。
　　　动态优化与配置
　　把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
　　　产出
　　企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。
人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
人力资源配置分析
　　人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。
一、人与事总量配置分析
　　人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。
　　在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：
　　首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
　　其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
二、人与事结构配置分析
　　人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
　　正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
　　根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
三、人与事质量配置分析
　　人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
　　人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
　　近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：
　　—是高才低用的浪费；
　　二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；
　　三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；
　　四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
　　可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。
四、人与工作负荷状况分析
　　人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
　　比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
　　在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。
五、岗位人员使用效果分析
　　人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
　　在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间。
　　区间A：为能力高，绩效好的情况；
　　区间B：为绩效好，但能力低的情况；
　　区间C：为能力高，但绩效差的情况；
　　区间D为能力低，绩效差的情况。
　　在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。
　　首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；
　　其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近；
　　再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。
　　进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。
如何实现人力资源优化配置
　　 1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力
　　人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。
　　在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。
　　首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。
　　其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
　　最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
　　2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化
　　人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。
　　首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。
　　最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。
　　3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
　　传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。
　　运用eHR系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。
　　信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。
　　4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
　　人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
　　对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是：对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
　　综上所述，eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立，可以实现：1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显著降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。
3、培训与开发
－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。
员工培训的定义
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
员工培训的8种形式
1、讲授法：
　　属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
2、视听技术法：
　　通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3、讨论法：
　　按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。
4、案例研讨法：
　　通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。
5、角色扮演法：
　　授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。
6、自学法：
　　这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。
7、互动小组法：
　　也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
8、网络培训法：
　　是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。
员工培训的作用
企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着我国加入WTO和世界经济一体化，企业从来没有象现在那样重视培训。本文就培训谈些个人看法，以求创新企业培训。
培训—企业腾飞的翅膀
　　有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取决于受训者个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：
　　1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。
　　2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。更多企业管理论文请在"茅山下"查找.
　　3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％-30％。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。　
4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5：5，即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。
培训与开发的原则
　　为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标&企业必须制定基本原则，并以此为指导。具体包括以下几个方面：
1.战略原则
　　企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影，很快会反映到员工工作绩效上；有的可能在若干年后才能收到明显的效果，尤其是对管理人员的培训。因此，许多企业将培训看成是只见投入不见产出的”赔本”买卖,往往只重视当前利益,安排”闲人”去参加培训,而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身.结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投入不见产出的”赔本”买卖.因此&企业必须树立战略观念&根据企业发展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合.
2.理论联系实际,学以致用原则
　　员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发&与职位特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作,最终为提高企业的经济效益服务。只有这样培训才能收到实效,才能提高工作效率。
3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则
　　培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在各方面都能够符合企业的要求。
4.全员培训与重点提高相结合的原则
　　全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提高全体员工素质的必经之路。为了提高培训投入的回报率，培训必须有重点，即对企业兴衰有着重大影响的管理和技术骨干，特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员，更应该有计划地进行培训与开发。
5.培训效果的反馈与强化原则
　　培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确&培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。
如何建立有效的员工培训体系
一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
　　人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多o舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
　　二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
　　强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
二、有效员工培训体系的特点
　　培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
　　1、有效的培训体系以企业战略为导向
　　企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
　　2、有效的培训体系着眼于企业核心需求
　　有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
　　3、有效的培训体系是多层次全方位的
　　员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
　　4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
　　按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
三、建立有效培训体系的基本原则
　　1、理论联系实际、学以致用的原则
　　员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
　　2、全员培训与重点提高的原则
　　有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。
　　3、因材施教的原则
　　针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
　　4、讲求实效的原则
　　效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
　　5、激励的原则
　　将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
四、建立有效的培训体系
　　1、培训需求分析与评估
　　拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：
　　（1）业务分析（business analysis）通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。
　　（2）组织分析（organization analysis）培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。
　　（3）工作分析（job analysis）培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。
　　（4）调查分析（opinion survey）对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
　　（5）绩效考评（performance appraisal）合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
　　（6）评价中心（assessment center）员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
　　对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
　　培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个