绩效，远远不是企业文化的核心 : 经理人分享
绩效，远远不是企业文化的核心
市场经济中的企业，其属性是商业机构，不追求绩效追求什么呢？文章针对一些企业在文化管理方面高蹈务虚、不重实践的弊端，强调企业文化要通过制度、机制，与企业经营实践相结合，并落实到企业成员的行为中。这些观点、主张，在虚浮盛行的语境下是很有现实意义的。但是，强调企业文化的实践性和落地重要性，就能得出企业文化的核心是绩效文化的结论吗？其实，企业文化是一种选择，当然可以选择以绩效为核心。在我看来，这种选择可能有所偏颇和不当。企业文化不能以绩效为核心的三个理由第一，企业文化以绩效为中心，如果置于民营企业背景下，很容易成为股东立场的文化。这样的价值观，主要约束和要求的是员工和被管理者。而现代企业组织，是资本与知本及劳动的结合，是多个主体契约式平等合作的均衡结构，企业文化必须超越某个主体——尤其是强势主体，关照整个命运共同体。有的朋友也许会说，现在大部分企业都是大股东控制，企业文化必然代表股东立场。这句话既正确亦不正确。就现实状况而言，事实的确如此。但从企业组织演变的方向看，必然是股份多元化、边界开放化、功能社会化、利益共享化。因此，企业文化需体现和引领这种趋势。一些主导着企业文化的大股东们，亦会顺势而为，未必坚守其狭隘本位的价值主张。在企业经营实践中，股东立场的绩效主义，往往将企业成员的权益放在次要位置上，对人力资本用尽而不哺育，将人视作工具而随意处置——这属于工业时代、原始积累时期的理念，从长期看也是不利于企业组织和谐、良性成长和动态演进的。第二，绩效导向的企业文化，主张以事为本而不是以人为本。这里涉及一个根本性问题：评价、判别企业文化的标准是什么？进而言之，企业文化的合法性体现在何处？我认为，企业文化的优劣好坏在一定的时间和空间背景下是可以评价的。一些相对主义的言论，诸如“企业文化无所谓好坏，只要合适就行”等，都是未把握企业本质属性和普遍规律的投机说法。在我看来，评价企业文化的标准（亦即合法性标志）有两个：一是效率标准，即企业文化是否有利于企业的成长（做大做强），有利于企业面对变化、不确定的环境作出使自己“活下去”（生存和发展）而不至于沉陷的选择。从这个角度看，企业文化以绩效为中心未尝不可。二是人心标准。即企业文化是否符合企业成员心中的公平正义原则，是否符合人心所向；进而言之，是否符合人性。我们企业中的每一个成员，除休息时间外，大部分时间共同生活工作在企业组织中。我们走到一起来，不仅仅是为了绩效和利益，同时也是在追求价值实现和幸福。企业组织必须为其成员提供尊重、平等、透明、公正的文化环境，必须创造使其成员成长发展的文化土壤，必须制定化解冲突、增进协同、建立心理契约的组织规则。在恶的企业文化下，他人即地狱；在善的企业的文化下，开诚布公，如沐春风。从这个角度看，企业文化以绩效为中心就有些偏颇了——它不仅仅以绩效为中心。第三，以绩效为中心的企业文化，在实际的运用和贯彻中，容易产生一系列弊端：一是企业只关注短期利益而忽视长期基础。只要是以数字表达的绩效，一定是短期化的（我们只能将短期的目标数字化和具体化）。二是以绩效为中心，容易引致“压力式”管理：上对下压指标、给予巨大压力。加之绩效短期化，不仅使企业成员行为扭曲（比如弄虚作假），也使他们长期处于焦虑不安之中，影响工作中的创造性和创新性。三是强调绩效，若无其他价值理念制约和制衡，很容易为目的而不择手段。不少企业就是在强劲的目标牵引下，放宽了合理、合法手段的边界，最终使企业走上了不归路。企业文化的核心：使命、权利、适应朋友们肯定会问，那你认为企业文化的核心是什么？在我看来，应该由3个词组成：1、使命。企业是个责任和功能组织——通过功能承担、完成责任。企业的责任，显然不仅仅是绩效，它包括了绩效，但超越了绩效。在某种程度上说，绩效是通往最终责任目标的桥梁。在此，稍微谈点有关企业目标的认知历史。在公司这种社会组织出现之后相当长的时间内，人们普遍认为其目标是利润最大化（类似于绩效导向）；当投资者资本主义出现之后，很多人主张企业目标是股东价值最大化；当这一主张引发许多问题后，例如通过种种手段炒高股票价格（类似于今天的市值管理），加上“知识型组织”的到来，人们普遍认为企业的目标是相关利益主体共同利益最大化。这里的“相关利益主体”，包括外部的顾客、合作伙伴，也包括内部的股东和员工。这里面含有利益均衡和合作共赢的涵义，有相融共生的生态意味。在此基础上，我认为，企业的责任目标应上升为使命——企业长期、高远、矢志不渝的追求。这是企业文化的核心，她超越企业战略层面的目标（本来企业文化就是比企业战略更高一个层次的“元规则”），包含企业组织对相关主体的责任承诺。德鲁克的“使组织富有前途”、“使员工富有成就”、“创造顾客”等，就是对企业使命的精辟概括。今天，企业的使命除了顾客价值、股东员工利益等之外，又多了社会责任的内容。企业组织在社会中的功能和作用，又进入了一个更高的层面；企业的价值主张，又进入了一个新境界。2、权利。企业是由多个主体在一定的规则纽带的连结下组成的共同体。这个共同体欲存活和演进，最重要、最核心的因素是参与者共同认可、遵守的规则——而这些规则，要么是企业文化本身，要么由企业文化衍生而来。正如两个年轻人组成家庭，必须信守相互忠诚的理念，必须在要不要孩子的问题上达成一致，同时必须践行“做爱”原则——不做爱，就没有爱了。不说笑话了，言归正传。企业是利益共同体，其组织规则和文化的核心之一是对利益边界的界定、利益获取的规定以及利益冲突的处理、化解原则。说到底，是对各主体权利的安排和厘定。权利意味着各主体的地位，意味着各主体的利益，意味着各主体不受侵犯的保障，意味着各主体保护自身利益的力量。在企业组织的规则中，必须先确定各自的权利（而且还要彼此均衡），然后确定各自的责任。也就是说，权利在先，责任在后。否则就会出现某些主体承担责任而利益受损的现象。当然，也不能只有权利、没有责任，两者需对等。股东有股东的权利，企业成员有成员的权利，共同承担对顾客、伙伴和社会的责任，同时彼此之间承担责任。企业文化中，对相关主体权利及责任的设定，是企业内部和谐、“熵”值减少、长治久安的基石。3、适应。企业文化的功能之一，是在企业组织中积淀一套深层次的认知密码、思维逻辑和价值倾向，帮助企业认识环境、认识自我，进而面对内外部变化作出应对决策。可见，企业文化既帮助我们作出战略选择，同时又对这种选择构成制约——在范围、方向、路径、力度等方面。当环境发生或将发生重大的、根本性的（现在人们爱说“颠覆性”的）、突变性的变化时，不仅战略要变，连其背后的企业文化也要变。因此，从适者生存的角度看，企业文化的动态适应性——即变化中的企业价值观体系和认知方式（思维方式）引领企业适应新的环境，既是企业文化最重要的功能之一，也是企业文化应有特质和核心理念。人类学家发现，决定人类部落、种群（社会）成败兴衰，除了自然因素如气候、灾难、地理位置等之外，还有一个因素是文化选择。例如，有的部落坚持杀人祭祀，致使人口减少，从而在部落争伐中被灭绝。有的种群在自然条件恶化、收成减少的情况下，不改变奢侈性消费，亦无开发新的生产力体系的愿望，最终所有成员饿毙旷野。企业组织也有类似情形。尤其是在当下互联网时代、新的工业革命方兴未艾之际，传统企业的文化变革殊为重要。至于企业文化如何适应、适应的内涵是什么，不同的产业、不同的区域以及不同的企业有一定的差异性。但“共享”、“社会责任”、“扁平和去中心”、“生态化”等，是时下流行的企业文化关键词。企业文化，是对组织和个人命运的关爱其实，在春波兄文章设定的语境下，我和他并没有很大的分歧。之所以写本文，只不过是为了谈谈自己的观点罢了。如果有朋友问：你能不能用一个词说明企业文化的核心？我想，应该是“关爱”。它是理性和情感的交融，包括对顾客的关爱、对社会的关爱、对组织成员的关爱。而使命感正是这种关爱的集中体现，合理的权利规定以及动态适应，是这种关爱的理性形态。这种关爱，不是不讲原则的庸俗之爱，亦不是不讲大局的狭隘之爱，更不是进退失据、优柔寡断、纵容姑息的妇人之仁（向女同胞致歉，实在找不到其他词了），而是从企业共同体和社会整体角度的大仁大义大爱。最后，讲一个插曲：我曾和一位在中国工作十几年、汉语很好的外国企业高管聊天——他们公司在中国投资参股了多家企业，问及其所在企业和中国企业的差别时，他思忖片刻说道：“还是在对人的态度上。”
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作者：施炜
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畅阅·猜你喜欢本站作品版权所有，未经许可不得转载 CopyRight &这是世界500强很牛的企业文化
本文所介绍的是很牛的企业文化和用人之道，说牛因为它已经世界500强，说牛因为它把牛羊当做企业的图腾。
背景介绍：太平洋建设2015年位列世界500强第156位，名列中国私营实体企业第一，全球建筑业私营企业第一。
牛羊成群是一种富庶。印度野牛，乃兽中之王，无所畏惧，所向披靡；青藏羚羊，性情柔顺，善吃苦、能忍耐，挑战生命极限。太平洋建设人像牛一样，坚毅、执着，坦坦荡荡，无私无畏；像羊一样躬柔、贴心而服从。
牛羊文化是太平洋建设企业文化精髓所在，是太平洋建设人做人做事做企业的准则。太平洋建设由此衍生出企业的文化基石：
1、团队文化
团队职责：企业战略的执行者，企业文化的传承者，企业变革的推动者，
沟通平台的构建者，管理效益的承载者，团队力量的凝聚者。
团队本质：对已与对企一致，权力与责任对等。
当局者清、旁观者迷，纵然生活在此山中，永远识庐山真面目。
团队风尚：自信而不自傲，果断而不武断，自尊而不自负，严谨而不拘谨，知足而不满足。
团队境界：大成在胸怀，小成在德才。高层看胸怀，中层看德行，基层看才能。
心态决定状态，眼界决定境界，胸怀决定格局。
团队力量：沟通的魔力，妥协的魅力，果敢的魄力。
2、员工文化
可敬的人：做事敢为人先，做人甘为人后；
可爱的人：做事敢为人先，做人敢为人先；
可悲的人：做事甘为人后，做人甘为人后；
可恶的人：做事甘为人后，做人敢为人先。
3、十大用人之道
（1）用人标准：
基层看才能—运动员—只做事不做人
中层看德行—教练员—既做事又做人
高层看胸怀—裁判员—不做事只做人
（2） 用人理念：
讲文凭更讲水平 讲职称更讲称职 讲阅历更讲能力 讲资历更讲奉献 讲道德更讲风格
（3） 用人心态：
第一上帝—赏识的部下
第二上帝—尊敬的领导
第三上帝—忠实的顾客
（4） 用人风尚：
六分人才，九分使用，十二分待遇
（5） 用人方法：
用人疑 疑人用
理性疑 感性用
公开疑 透明用
（6） 用人技巧：
善于发现 倾情呵护 从容包容 慷慨使用
（7） 用人胸怀：
多赏识，少谴责； 用其长，容其短； 刀子嘴，豆腐心。
（8） 用人境界：（留人标准）
事业留人 — 高层，情感留人 — 中层，待遇留人 — 基层
（9） 用人哲学：
成长型：既讲失败乃成功之母
成熟型：又讲成功乃失败之母
成功型：优劣鲜明乃母中之母
（10） 成功用人：
敢于否定 勇于创新 善于善败 乐于取舍 成于归零
4、用人理念：
讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资力更讲贡献，讲道德更讲风格。
5、管理理念：管理当管则管
管理法则：集权有道，分权有序，授权有章，行权有度。
管理特色：材财垂管
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企业文化理念
　　一、使命
　　建立一流的规范化、市场化和国际化的金融市场专业清算和托管机构，服务市场，成就员工，奉献社会。
　　二、愿景
　　成为以场外金融衍生品为核心的金融市场“风险管家”，促进上海国际金融中心形成全国人民币资产定价中心和清算中心。
　　三、核心价值观
　　创新、服务、专业、规范
　　（一）创新
　　具体内涵：创新是公司发展的灵魂。强化创新思维，在现有产品健康稳定开展的同时创新各项金融产品和清算业务，促进市场快速有序发展；营造创新氛围，鼓励员工以推进业务发展和提高工作效率为目的进行合理创新；耐心对待创新过程，给予物质和精神上的支持，保护好员工的创新火花；打造创新平台，为员工提供终身学习和创新实践机会，提高员工的创新能力。
　　（二）服务
　　具体内涵：服务是公司生存的根本。服务市场发展，以忧患意识时刻关注金融市场改革创新趋势，及时满足市场参与主体不断发展的多元化需求；服务员工成长，以仁爱思想关怀员工身心健康和职业发展，创造条件、提供舞台，帮助员工自我价值的实现，让公司成为员工心灵的港湾；服务社会公益，以担当精神履行社会责任，充分发挥公司准公益性组织的功能，践行金融服务实体经济的本质要求；持续完善服务机制，持续将关注市场发展、关怀员工成长和关切社会公益的好经验、好做法通过制度固定下来，建立长效机制，促进形成公司、市场和社会和谐发展的局面。
　　（三）专业
　　 具体内涵：专业是公司整体素质的展现。致力于建立健全中央对手清算机制和风险管理体系，树立上海清算所在金融市场的专业地位；随时随地注意个人形象和行为道德，维护公司信誉，为市场提供专业服务；开拓进取，自我加压，提升专业能力，恪守职业道德，全身心投入工作，打造专业团队；以诚信的方式对人处事，以高度责任心做好本职工作，展现良好精神风貌，塑造专业形象。
　　（四）规范
　　 具体内涵：规范是公司文化的传承。建立中央对手清算、登记托管和本外币汇率清算的专业规范的制度框架，健全符合国际标准的合格中央对手方风险管理规则体系，发挥金融市场基础设施作用，支持市场规范健康发展；规范内部管理制度，打造完善工作流程，使公司各项工作有章可循，有据可依；制定合理人性化的员工行为规范制度，完善企业日常工作行为管理。