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民建项目管理指南
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你可能喜欢设计院对设计师的要求是怎样的？ - 知乎132被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="4分享邀请回答163 条评论分享收藏感谢收起232 条评论分享收藏感谢收起岗位职责：1、参与工程项目电气方案的确定、为图纸设计提供建议；2、能独立承担民建项目的初步电气设计、施工图设计、有良好的团队意识；3、熟悉建筑电气设计的相关规范；4、参与公司工程项目本专业部分的交竣工验收和移交等工作；任职要求：1、电气工程及自动化相关专业，本科及以上学历；2、1年以上建筑电气设计工作经验，有大型甲级设计院工作经验者优先；3、熟练运用cad、天正电气、REVIT等专业软件，敬业踏实，认真负责。工作时间：周一-周五&9:00-17:30不符合要求者请勿投递，谢谢！
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无忧工作网版权所有(C)51job.com（沪ICP备）是找正规的装修公司好还是找个人的项目经理单独做呢
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户型：两室两厅
面积：137平方
装修预算：20万元
装修方式：半包
装修公司：0
设计风格：现代
最后更新于: 16:41
是找正规的装修公司好还是找个人的项目经理单独做呢
一直好纠结，装修资金有限，找装修公司半包的报价要高出项目经理个人做的3万左右，不知道怎么选，装修公司吧，放心点，找项目经理个人做吧，实惠，但担心施工。求有经验的小伙伴分享下，谢谢
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当然正规公司拉。个人拿到钱跑了肿么办
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建议正规公司，省钱只是一时的，保障别疏忽。
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正规的公司也是转给项目经理做的，如果项目经理的工地你考察过，还可以的话，我是觉得也未尝不可。一般项目经理也有正规的合同等。
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关注，欢迎来我司咨询。
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建议找正规公司
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楼主慎重综合考虑一下。建议找正规公司很多业主总是传统的认为自己买材料找游击队施工这种方式最省钱最便宜，但往往忽略了以下几个关键问题，博舟装饰温馨提示：1、材料浪费率高。水暖管件剩余5%很正常，瓷砖地板剩余5%很正常，沙子水泥大白粉剩余之后，你送人人家都不要，你还得白搭一趟清运费，乳胶漆剩半桶就彻底浪费了。总体算来浪费的材料一般高达10%。2、材料进价要比装饰公司高出10%左右，你买的再多也属于零售，哪个材料商不留10%的毛利呢?装修公司买的再少，也会从渠道源头购进，属于批发。3、自己买材料是外行，东奔西跑、送、补、退耗时耗力，往往还会买到以次充好、价高质次的材料。　4、没设计图纸凭感觉施工，返工率高，最终设计效果往往会终生遗憾;找装修公司的设计师偷偷摸摸地给你出张图，还是七拼八凑的。因为设计师明目张胆地做私单会被公司抓到，他没有必要为了你那几百块钱冒着被公司干掉的危险。5、没监理自己又不懂工程验收，工程质量得不到保证。　6、雇游击队施工属违法行为，若有邻居举报会被处以上千元的处罚;若施工中工人有工伤或劳资纠纷，即使事先有书面约定，还是无济于事，需业主巨额买单，雇人风险性极高，这样的案例每年都不少。　　7、若是找亲戚朋友施工，平时还要好烟好酒伺候着，质量不好不但不好意思说还落人情债。因为出了点小问题被你发现了，你跟他说了，他心里百分之百会讲&这个人怎么这么事儿多?花这么一点儿钱还有这么高要求，可真够一说的!有钱想要好的质量你找正规公司去啊!&结果，好多人都是吃了哑巴亏。注：找施工个人能省钱的实质是业主以牺牲工程质量、材料质量、设计效果、服务、环保、售后为代价的。个人施工便宜主要是人工费低、材料差、工艺偷工减料，若游击队用品牌公司的工人与材料以及工艺施工实质上并不便宜。装修公司在一些时间搞的促销、团体装修活动其实会为你省下很多钱。希望以上对您有帮助！
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[s7004]欢迎楼主咨询
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建议找正规公司，有保障点
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欢迎咨询！
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祝楼主装修顺利[s7004]
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021设计-私宅定制专家【传承品质生活，尊享私宅定制】& & &&& & & &
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杭州铭品装饰工程有限公司Hangzhou mingpin Decoration Engineering Co., Ltd◆◆◆◇◇◇&&●&&●&&●&&◇◇◇◆◆◆
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楼主 和我的一开始的想法挺像的，不过也挺纠结的 ，呵呵
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我现在也面临这个问题
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[s7002]欢迎咨询
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建议找个公司比较有保障，虽然贵 ，如果找不熟悉的人做，后面万一出问题了 ，很麻烦的，装修这个事情谁都不能保证一点问题都没有
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还是找有口碑的游击队好！我们去年装的是大公司，今年请了口碑好的游击队，比较以后，游击队做的更负责，手艺更好！
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祝楼主装修顺利！
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我找的项目经理做的，非常靠谱，几乎是隔天就到工地，任何事情考虑周全，我期间也东改西改几次，不但没加钱还非常理解，用他的话说我们做这一行不是天生素质低，是因为各种原因选择的，为客户着想是必须的。我后来有些不好意思了，他一句话我很感动说，只要你满意，后来我邻居也用他的，却是过程挺省心的，之前他给装饰公司做，后来还是自己做了。当然不靠谱的工头也多的是。如果楼主需要可以小窗呼我要联系方式！祝装修顺利！！
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引用:1我找的项目经理做的，非常靠谱，几乎是隔天就到工地，任何事情考虑周全，我期间也东改西改几次，不但没加钱还非常理解，用他的话说我们做这一行不是天生素质低，是因为各种原因选择的，为客户着想是必须的。我后来有...
楼上的是什么时候装修的？你们的项目经理可否推荐下，我也正愁这个事情，谢谢！
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我的项目经历及分析：为什么一个小项目要花掉8个人月？
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这是我亲身经历的项目，并且是项目负责人，该项目只有10个左右核心页面，七人，一个半月。
而几年前，我做过的两个项目，技术难度比这大，功能模块比这多，却只需要一个人，一个月。
问题在哪里？大家一起来分析一下。
先描述一下这两个成功的项目。
项目一 南开BT联盟(简称：BT)
项目背景 南开BT联盟是我03年底在校内部署的一个BT网站，采用一个免费的BT服务器(PHP)。半年后，也就是04年秋，发展成南开校园内几乎最热门的下载站点，我爱南开BBS的BT版成为年度十大热门板块(网站运营是另外一帮哥们，我只负责幕后技术)。因为校内注册用户超过5000，并且种子数超过1万，于是出现了定制化开发的需求。但是，该BT服务器是免费闭源，PHP是加密过的，没法改。于是，05年年初，也就是寒假那一个月，我没有回老家，从零开始，一个月写了一个Java版的BT服务器，开学后，就替换了原来的，运行一个月后，反应良好，晚上高峰期，上千人同时下载，。
功能模块
内核：BT客户端和Server端通信(编码解码器)，torrent种子文件解析，种子状态更新、下载流量统计。
附加约8模块：种子列表、详细，站内信，简易BBS，种子上传、管理，用户管理，用户注册登录，排行榜、求种、系统管理等。
开发技术：JavaBean+Servlet+JSP(eclipse3.0+Tomcat5.0)
代码量：50多个JSP，约三万行Java代码
项目二 报表展现（简称：Report）
项目背景 该网站约有两百个复杂报表，现在，因为整个大系统统一用Java开发，所以主要是技术升级。项目经理估算是10个人月，所以把活丢给我就没管了，慢慢开发吧。我分析了两天后，告诉他，我可以两周出一个版本，他大吃一惊，很有信心，就不过问我了。
我根据需求，自己开发了一套适合报表的框架（定制化的MVC框架）。另外，将sql统一到几个配置文件，以便将报表查询和程序分开(DBA和开发人员分开)。说实话，真正有难度的是sql，反正我看不懂。
开发了一个月后(两人，一个月)，交工，客户很满意(50万合同额)。后来有近两个月的维护期，基本一周花半天就可以了，反正那段时间我特闲，专心啃技术。
实际情况是，我两周开发框架，两周开发业务。
项目三和四 当前的项目(简称：新B2C)？
项目背景 该项目(老B2C)04年，一个程序员一个美工，一个来月就上线了。其后几年，每年几十万的毛利。但项目几年没维护，页面陈旧，内容过时，当然，产品和价格总在更新。
于是准备改版，核心页面总共10个左右，如首页、频道首页，产品详细页，预订表单。
技术5人，业务2人(负责网站内容)。技术人员中，一个(我)负责需求和原型，一个负责后台(另外一个辅助)，一个负责前台，一个设计师。其中有技术高手，比如我，却搁浅搞业务，一个电子科大的技术牛人，一个原来开发老版本的开发人员。
花了一个半月，约8人月。
技术：前台JSP+JavaBean+WebWork，后台用Flex+Hibernate+Spring。前台让开发人员选用自己的熟练地技术，后台技术也是熟练的，基本上进度阻力并不在技术。
改版后，Google统计数据和实际订单量表明，并不成功。
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问题在哪里？
下面是我的分析和比较，但我认为项目的决定性因素总是那些方面，只不过哪一方面突出些。
1、原型开发(需求分析)
BT：基本没有，因为业务非常简单，主要是老版本技术升级。
Report：基本没有
老B2C：有，主要是抄袭，业务简单。另外，两个人，一拍即合。
新B2C：开发完原型后，给业务人员确认，修改，反反复复。老板当时不看，过几天会突然提出修改命令(小企业，老板没那么多事)。
最后确定下来的，是第三个版本，已经花掉了约两周。
2、内容建设
BT：不需要内容，只做平台。
Report：不需要内容，主要是处理数据
老B2C：内容抄袭，美工、开发人员一起抄。
新B2C：内容重新整理，只要出结果就行。
不过，出哪些内容，也就是一级大纲我出，包括原型上要求的内容，我都要截图出规范，配合很死板。小团队协作，通过文档规范来解决，已经是下下策了，但没办法，已经没法推进了。
3、界面开发
前三个项目，界面都很简单，直接Dreamweaver开发。
新B2C，一位高级设计师，新来的。因为原型中已经大体确定了布局，另外，可能我对界面干涉较多，所以他来后极不适应，因为以前做网站都是自己一人说了算，经常是到下班六点，就开始做自己的个人网站，不把工作放在心上。后来差不多做完，就离开公司了。
界面开发了约一个月，其中首页开发了半个月，后半个月都是赶，所以质量很差。因为界面设计都是先PS做效果图，后切片做HTML，工作量大。
我的问题：交互设计师(我)和界面设计师的职责不明确，导致设计师失去热情。后来我想到解决方案：1、设计前先给设计师仔细讲解业务，为什么我这么布局；2、界面风格的评审留给业务员。
但我本身对交互设计和界面设计有较好的基础，我更接近客户，还是业务员？我接触业务已经一两年了。
4、决策
前三个项目，基本上是个人决策，执行力很高
新B2C：因为涉及到产品经理(我)、业务员、老板三方，谁都想争取决策，闹得非常僵，项目几乎无法展开。第三个版本，修改建议主要是听业务员的，但大家已经彼此失去合作热情，导致后期的原型确认和内容建设进度很慢，三方都在耗。
5、协作
前三个项目，基本都是单双人，很顺畅。
新B2C项目，涉及7人，技术团队内部协作对进度影响可能只有10%(除了当时那位设计师，都服我)，但部门间协作非常困难，因为没有利益制衡。虽然没有剑拔弩张，但已经是很机械、被动的合作。
6、激情/热情(最根本的问题)
BT：强烈的学习动机，一定的责任和荣誉感。那时候我每天写代码到晚上3点，睡一觉后接着写。
Report：强烈的技术爱好，领导的信任和支持，没有进度压力。那时候我路上思考，吃饭时思考，睡在床上也思考。
新B2C：毫无激情(一周有效时间三天都不到），下班和周末就彻底不想思考。
我：有责任，但无权和利。权：无法推进业务员的内容建设， 利：作为合伙人，只拿基本生活费2k(五年前月薪的1/3)。
我的期望：老板把网站业务这块抓起来，另外花点时间在用户体验上，而不是想起来就催进度，提需求，而从来不关心导致进度迟缓的原因，并且一起办法。
管理的本质是利益的制衡，对于我们三方，我、老板和业务员均无制衡。
事后我想到的解决方案
以信任和激励为核心(激励的本质是满足人性的需求：比如我最看重士气和团队凝聚力，做事本身的快乐，而不是利润)。
一切问题，都是人的问题。
如果说业务人员不配合、缺乏动力，是我引起的只有30%，因为我们是物理上分开的两个环境，两种文化。
如何激励？
老板解决内容质量和内容推进，不规定进度，而是期望进度(没有进度压力，往往开发得更快，进度我心里有分寸)。
原型决策权：在我，我会征询大家的建议，协商一致后，业务部必须达成。
界面风格决策权：在设计师(因为我吸取了以前的教训，新设计师热情很高，我的建议基本上就是她的决策)，其它任何人只有建议权。
薪水：在我强烈要求下，已经涨了1k，基本够业余时间消遣。
上面的措施，主要是解决我(负责人)和设计师的激励。如果说管理的本质原则是：责权利的平衡，那么有权和利做支撑，我的责任感也会来，我也想把事情做好。
不过，我的期望似乎太理想了，去改变老板太难。
如果能够解决团队协作和士气问题，我认为可以达成如下目标：整体进度提前50%，约15工作日(三周)，也就是将内耗省下来。界面设计速度、代码开发速度可能快不了，但原型开发速度、内容建设速度可能提高60%。
因为公司有好几个子网站要改版，目前这个子网站，我把负责人的位子交出来了，离开成都来大连(和老婆团聚一段时间)，我只专注于原型和界面评审，也就是用户看到的那部分。因为，我确实不想这样内耗，或许那位做老网站的员工和业务员、老板处容易些(企业基因啊，我是外来基因)。
大家看到这样的案例后，对团队协作和单人作战，以及项目开发过程(需求、原型、开发、内容)与进度的关系，有什么新的看法？如果这样一个项目，你是负责人，你会怎么做？
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补充几点：
1、项目并没有失败，只是没有达到我预期的目标，快(比目标提高半个月)、省(人力少)、好(质量高)。
2、我很希望老板、业务人员和我齐心协力，而实际上合作成了交易，讨价还价，干得很不爽。
3、可能是我要求太高，目前不过做得很平淡罢了。
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楼主，我非常倾佩你的技术，我是初学者，对你1L说的BT服务器很感兴趣，能分享一下代码或者说一下原理么？我想搞一个试试。谢谢！
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很明显，前2个系统，其实是你单打独斗。
BT系统纯粹是从需求到维护你一个人包了，没有任何交流问题。因为纯粹出于激情和成就感，也没有任何利益纠葛。
报表系统和BT系统有类似情况。你需要的需求是已经确定、无变更的，而具体报表不用你关心。
而最后的B2C则是一个非常典型的混乱团队开发。人员职责划分不合理、需求管理混乱、交流不通畅、没有协调机制。至于你认为最后还是成功的，对此我表示怀疑。我认为项目的目标根本没达到，你们项目的价值基本是0，项目花了多少亏损就有多少。你所谓的目标其实根本不是项目的真正目标。
项目为什么要做呢？是因为老网站已经不能适应公司业务发展，购物体验不好。真正目标是提高客户购买体验，带来业务提升。而你最后也说了，从后来的统计来说，改完了和没改差不多。那么也就是说钱白花了。如果事前能预知，老板绝对不会启动这个项目。
我认为你们最大的问题就是团队的建设问题。你在项目中的角色是什么？是团队开发的一员？掌控项目的项目经理？还是负责业务分析以提出需求？我可以看到你在需求、设计等多方面出击。但是又和同样负责这些的团队成员产生冲突。
以信任和激励为核心不错。只有看到项目有好的前景，大家都可以从中获得收益才会积极应对。不过你不看重利润非常错误，企业中不能创造利润=没有价值。而且我也没看到你在团队中“最看重士气和团队凝聚力”，你和业务人员与界面设计相处得都不好。“原型决策权”为什么要在你呢？如果你是负责需求，对项目成败负责，那么你确实有这个权利。如果不是，那么你没有权利。“界面风格决策权”同样，只有负责需求，对项目成败负责的人才有决策权。设计师只是根据需求进行设计。如果设计不能符合需求，那么就必须纠正。薪水我不知道你们现在拿的是否合适，不发表意见。
至于如果把团队建设好，能取得多少进步，实在很难说。因为你们成果的好坏，要市场来检验。我只能说，新系统带来的业务越多、节约的成本越多，你们的项目越成功。哪怕仍然是和现在一样的失败，那么你们至少可以减损和止损，少赔点。
如果我是项目经理，我该如何呢？
我不知道你们当时的工作情况，比如是否有非常严重的加班等等。如果有加班，那么你给出的工时其实并不准确。还有，你们没有任何测试人员。那么是否有可能项目中很多功能其实是半成品呢？所以我只能按照我自己想的情况模拟。
项目情况：B2C项目。参考老系统并结合新需求，开发新的B2C销售平台。
项目目标：提升用户购买体验，以达到增加流量和订单的目标。
项目人数：准备和你的一样。
项目时间：初步规划1个月试运行，2个月内正式运行。如果需求不断增加，则对应延期。
我觉得应该在启动时就选择合适的软件开发流程。如果可以，我希望选择敏捷流程，至少也是增量开发流程。开发必须迭代进行。因为项目较小，我认为1星期迭代比较合适。进度方面我认为2个迭代发布一个可用的alpha版本。也就是说理论上半个月可以开始初步试运行。4个迭代至少发布出Beta版。
老板+业务员负责提出需求，检验成果。需求只能在迭代开始时提出，除非有非常特别的原因。不能在迭代中途加需求。迭代完成，进行审查，看成果是否符合需求。然后根据这次审查结果，准备下次迭代的需求。
我负责掌控项目进度、协调需求方和团队、帮助解决团队开发中遇到的困难，整理会议记录和项目文档。
团队人数上如果按照你的人数，我希望有1-2名GUI设计、4-6名开发、1-2名测试。团队负责根据需求进行设计和开发，GUI设计负责页面和图片、开发人员编码并进行单元测试、测试人员编写测试案例并尽快启动测试。
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文章: 1015
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看了一遍，想说几句：
管理主要在两个方面： 人 和 事 。
要想做成功，无论管人还是管事，都能做到“运筹帷幄”，“全盘把握”，“事无巨细均了如指掌” 。
项目小，一个人或许可以扛下来，项目大了，人 和 事 分别由其能负责的人来管。
从这点来看，你的项目的曲折 千错万错， 作为项目管理者的你错最大 。
协调做不好，人管不好，事也没把握住， 我要是老板，第一个要“开导”的就是你，当然你上进心不错的话值得培养的话， 那第一个要重点提高的就是你。&&
无论做什么事情，都要打有把握之战，这个把握 一个在你，一个在你的兵 。 你的兵不行那就得靠你，你还不行，那就只能靠天了。
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最后修改：
To魔力猫咪，看来你是一个很务实的人。我认为你们最大的问题就是团队的建设问题，我很认同。
这个项目的细节我没有过多透露，因为我希望找到一种半通用的软件过程和项目管理方法。对于你的解决方案，我感觉它主要适合企业应用(用户是企业员工)，而不是互联网应用(用户是大众)。
我们做的是旅游电子商务B2C网站(可以理解为携程网ctrip的mini版)，这个项目的特定环境：
1、用户是陌生群体，用户有绝对的选择权；不像企业应用，员工只能用它，所以用户体验非常重要。
2、网站有一半的工作量在内容，就是产品及价格信息，产品图片，帮助信息，公司信息等，这类资料都是业务员编写。可以说，内容为王。
3、项目负责人我，对旅游电子商务实践过两年，站在用户角度，对这种大众需求，我有能力开发原型，只需要向业务员做适当的调研。提示：后台业务系统去年开发完了，暂时变动很小。
4、网站成败和产品价格、客服专业程度关系非常大
你不看重利润非常错误，企业中不能创造利润=没有价值。我很认同，我的意思是，当项目的成功只决定于执行力的时候(内容建设、界面、代码开发)，执行的效率主要由士气和团队凝聚力决定(有较好的流程)。
关于你提高的团队情况，我说明一下：
我们的项目自始至终没有加班，一周五天，40小时
IT人员薪酬符合期望值(我可以决定)，办公室氛围很轻松，业务人员薪酬也是合理的，并且薪酬和业绩关系很大。
业务人员对网站的被动，主要是因为暂时看不到收益前景，并且她们对内容的建设，没有和业绩挂钩，也就是似乎给IT部白干。另外，给网站准备资料，影响她们接单。
所以，在这样的环境下，你的项目管理方案可能需要变更。
另外，人员安排，可能达不到你的要求，也没有必要。
UI设计只有一位，不可能再招
开发人员两名，一前台一后台就够了，因为他们水平都很牛，基本不形成瓶颈
测试人员主要是我和业务员，因为我们是用户体验测试，不是功能测试，就几个展现页面嘛。
你没有提到内容建设，而这是项目最难推进也是工作量最大的一块。比如帮助类文章纯写一篇可能要一上午，抄袭带编辑可能一小时，要保证质量，除非业务人员自律和高度责任感，或者业务人员的上级严格把关。
顺便说一下，一个电子商务网站的成功，有七大方面，按顺序：
1、战略：最开始的方向错了，下面几道流程再怎么做，项目基本上完蛋，比如做一个better QQ
2、需求和原型开发：界面基本可以反映需求，比如豆瓣网
3、界面设计和代码开发：界面美观度和用户体验对订单转化率影响很大
4、内容建设：抄袭和错别字等极大降低用户信任度
5、SEO和营销：没人问津，做得再漂亮也没有
6、销售和客服：客服对客人发火，电话占线等服务质量问题
7、运营管理：产品价格更新不及时，比竞争对手高，也没法留住客人
有这样一个限定环境，该如何进行项目管理？
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make_miracles
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很简单，大家都是按月拿工资的。要是按活拿工资，比如这个项目多少钱包给你们这几个人做，要是实施成本比较低你们自己就把这些钱分了，这样的话做起来就快了。
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项目中有很多特殊情况，比如人：
老板和我是亲兄弟关系，他是生意人出身，两人做事习惯差别太大，我算过来帮忙
特别是设计师：
从上海工作三年刚回成都，我们是他第一个落脚的地方
当初我给他承诺薪水他比较满意，后来和老板面谈时，竟然薪水被压倒80%(离职时我才知道)。而他准备进来时，薪水我已经和老板达成了一致
他来我们这儿近两周后，和一家大公司签了，那家公司就在他住的附近，但到辞职时才告诉我。因为没有设计师，我们后来项目有一个月的延期
他因为刚来成都，住在成都周边的一个镇，每天上下班时间要三四个小时
因为他上下班困难，基本上是10点来公司，还很累，并且准点下班，不过我没有任何怨言，但这对项目进度和界面质量影响很大。
他走后，我请他吃饭，聊了聊，我们对彼此的人品并没有什么看法，但合作确实困难。后来他给我们另外一个网站设计了一套界面，虽然最后没有采用。
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前两个事可以不用提了，一个人干事怎么都好说，人一多了就难办事，群龙还得有首呢，我感觉领导阶层的威信非常重要，全都民主了，跟台湾的政局就没有什么差别了，都自己想自己的，自己干自己的，人与人的思维方式存在很大差异，各种客观原因都可能致使你的项目被拖延。
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老板、技术人员 中间要隔一个经理的角色
作为技术人员，不能同时兼顾经理的角色的话
那么剩下2种选择
要么自己当经理
对产品只提比较粗的要求，控制关键里程碑，对外负责协调沟通
要么自己当技术人员
找个经理来让自己安心工作
不然争权夺利外加各种会议，一顿忙下来以后，很难再有心思想技术问题
做管理和做技术都很出色的牛人有不少
但同时做管理和做技术都很出色的人就少见了
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