为什么等到员工要离职老板才说要加薪? - 怎么办？ - 怎么治？
les2 提问：
为什么等到员工要离职老板才说要加薪?
为什么等到员工说要离职,老板才说要加薪,苦苦得了好多年为公司认真打拚,老板装着还是真的看不见,薪水爱调不调,有同事要离职了,才问对公司有甚么不满,给她调薪希望能留下来? 更多： 那其他的同事呢??也一起调吗?难道不值得加薪吗,其实她们的表现更优秀.那公平吗??大家工作心理会平衡吗.
这样的老板很多，他始终游走在员工最大忍耐度边缘，绝对不会良心发现主动为员工加薪，等到员工忍不住要离职时，他才开始重视这个问题，也开始与拟离职的员工谈判薪水问题，也许成功率不高，但是这种老板的经验是，在刀口上谈判是最划算，加薪的额度是由他开，如能达成协议不离职，赢家是老板；如无法达成协议而造成员工离职，他会再请一位薪水更低的替补，赢家还是老板。这种老板视员工为生财工具而已，既然是生财工具，成本越低相对利润就会多些。不会有甚么感情的。
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员工用离职暗示老板加薪！加还是不加？怎么加？任正非说：不减人，怎么又可能涨工资？
有一位HR朋友曾分享他的亲身经历：公司采购部一名资深员工要求公司加工资，否则离职不干。公司领导迫于留人答应了他的要求，并提醒他保密。但没过多久，采购部的其他同事知道了这事，都以不加薪就离职作为要胁，结果公司不得不逐一面谈，最后统一加薪了事。
任正非曾经在区域总裁会上演讲时称：交不出利润来，就要缩减。而且我们实行的是薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？
我曾经去一家员工总人数只有80人的制造型企业辅导，一到工厂的会议室，就看到满屋子的人，老板介绍说这些都是部门经理，估计不少于20人。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。。。最后，我把他们减到3个。为什么？
首先，工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名额，考虑到实际情况，3个就够了！
人员配置不合理的三个不良后果。
1、浪费了人才，这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低。
2、浪费了效率，岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力。
3、浪费了成本，虽然个体工资都不高，但整体工资额很高。
总结：浪费可耻 精兵简政
盘活人才 提升人效
一家企业如果做管理的人很多，做经营的人较少，人效浪费一定不轻。如果管理活动很多，为经营服务的活动很少，劳动效率一定不高。很多人才都浪费在二线，而一线缺人就无法避免。盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到经营活动。
企业在这个方面首先要追问九个问题，防患此类事件重演、被员工绑架了。
1、公司多久没为员工加薪？加薪的力度如何？
2、员工的薪酬水平是否有竞争力？（薪酬调查）
3、公司有哪些加薪机制？是否能基本满足不同岗位员工的需求？
4、员工有哪些增加收入的机会和通道？
5、员工离职率如何？员工对公司归属感如何？员工的工作积极性如何？
6、当前公司的工资费用率是多少？与过去对比高了还是低了，原因是什么？
7、哪些岗位需要有特别政策倾斜的？
8、公司是否做了薪酬预算？预算是否合理？
9、公司的薪酬机制是否科学？分配模式是否需要改善和变革？
员工要自我反省、总结，如何做好自己将来可主动加薪。
1、我的薪酬不高，是自己的问题还是公司的问题？
2、我想增加收入，凭什么？毕竟胁迫的方法只是下策！
3、以后我要做什么，领导会主动为我加薪？
4、如果我做的非常好（价值、结果、效果），公司都没有为我加薪，我该做什么？
5、我还有哪些可以提高和改善的地方？
6、如果是老板、企业的问题，离开公司我会不会有更好的选择？
企业发生这种情况，肯定是不好的。如何处理？
1、不要轻意答应为这样的员工加薪。除非他能找出新的价值点或增值点。
2、不要等员工来找领导要求加薪。从人性与需求的角度来看，员工希望每年的收入都有增长，所以在员工提出加薪要求之前，公司已经做好了新年的预算和规划。
3、从事件与问题中反省公司的激励机制，最好的方法就是员工为自己干、自己加自己加薪。避免这样的事情重复发生。
4、比这种事情更可怕的是，很多员工找到新的工作提出离职，即使你想加薪留人都变得不可能。所以，企业一定谋求突破和变革，分配机制不仅是股东的事，更是员工的事。点评：正如马云所说，员工第一、客户第二、股东第三。把员工放在第一位的公司，员工是不会舍得离开的。
【3人干5人的活，拿4人的工资？】
某小团队有5人，人均5000元，月薪合计25000元。现减为3人，以20000元分配，人均6666元，人均加薪1666元。分析：减员加薪已经是一种趋势，但此种加薪方式的结果常常是：
1）加薪之后员工会认为这就是我的薪酬；
2）不久之后又将增加人手。如何加薪才是可持续的、共赢的？
下面为大家奉献目前市面最常用18种加薪方式，自己结合企业实际情况，选择使用、避免发生被员工绑架
一、固定加薪法
1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；利：员工有一定安全感。弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。
3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。利：鼓励元弄个有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。
4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。利：做职业规划，留住核心人才。弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。
利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。
弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！
固定加薪法二、特别加薪法
7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。
8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。
特别加薪法三、弹性加薪法
11、考核分类：通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
12、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。点评： 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！
弹性加薪法四、大薪酬包法
13、年薪制：将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。
14、年终分红：给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。
15、股权激励：通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。
利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。
大薪酬包法五：增值加薪法
16、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。(针对这个模式，本文作为重点介绍分析）利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。
企业在做这个KSF加薪做薪酬设计要考量三大公平
1、内部公平：员工的薪酬应该与岗位承担的责任、工作难度等相匹配——通过岗位价值评估解决。
2、外部公平：对公司内外同类型岗位的薪酬进行比较——通过薪酬调查，根据薪酬战略确定。
3、自我公平：岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配——通过绩效考核解决。
不过，薪酬永远没有绝对公平！企业要做的是让员工感觉公平。
这个薪酬设计的主要导向是什么？
激励多元化：按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合去设计层次差异化：按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。
任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要重当利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱动力，但绝不能成为唯一的动力。双向扩展化：由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。
未来价值化：除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等另外，在薪酬设计还要综合考虑五大要素：
1、挖掘员工深层次的需求。2、必须懂得激励的原理。3、选择最佳适合当下企业发展状态薪酬模式（切记不要拿来主义）。4、设计合理的薪酬流程。5、设置薪酬体系的保障。很多人往往把薪酬误认为就是工资，事实上，薪酬是指全面的员工收入与企业分配系统！在此，我就以企业核心中心力量（该如何去给中层管理者加薪，考核设计他们薪酬方案），他们指标设计6-8个（承上启下，聚焦）
如何给管理者/员工加薪、考核？
既然管理者不是做事的人，就不应该考核管理者做事的多少，也不应该为做事多少来加工资。既然管理者是为企业的结果、效果负责的，那么考核管理者应该是企业或部门可量化的结果、效果，而应该根据可量化的结果、效果来给管理者加薪。可量化的结果、效果指标设计是这样的：以某企业某制造业（生产厂长岗位）看我们这套KSF设计方案及效果等说明，希望能给到真正头痛薪酬绩效设计企业家们。
KSF薪酬绩效设计的焦点就是：
既让员工收入不断增长，不致于增加企业的经营负担，真正实现让员工与企业一起共赢！
KSF详细操作
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
17、PPV：操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。
18、合伙人：让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。
不想加工资的员工不是好员工，因为这样的员工可能没有创造力。不想给员工加工资的老板一定不是好老板，当资本失去人本基础，靠什么飞！
最后，用史玉柱的一段名言结尾：企业给员工付高工资时，成本其实是最低的！
《创新KSF薪酬绩效设计模式》内部学习视频 &● &免费观看，请点击下面链接
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http://mp.weixin.qq.com/s/bH0pq0y9ZBsqPPIYchAICw
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企业一切经营活动最终就为绩效，企业不做绩效等于不管控利润
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员工用离职暗示老板加薪！加还是不加？怎么加？任正非说：不减人，怎么又可能...账号(邮箱/学号/手机号)
员工以离职为借口要求加薪，该满足吗？
我也要提问
　　我在一家高端家居生活馆工作，公司员工分为合格、初级、中级、高级四个等级，等级跟薪资挂钩。公司有两个前台，其中一个才来四个月，属于合格，每个月的考核都在98分左右，按要求满半年就可以升为初级。但这名收银员心理不平衡，觉得工资低，昨天找到总经理说要辞职，总经理今天找到部门领导，要求给她提前转为初级收银员。但是我觉得这样不好，会激发员工们拿离职来要求升级加薪的想法。　　我该怎么来处理？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 8 位，我订阅的牛人 0 位
你虽有主张，我自有对策
收起小三角形
人为财死，鸟为食亡；这句古语道出了人类对金钱的渴望与追求乃人之天性，就连号称“无产阶级”的都概莫能外；因而对职场人来说，对薪酬的主张很正常，毕竟普通员工还没有具备视金钱如粪土的物质基础。但古人云：君子爱材，取之有道，视之有度,用之有节（意即：君子喜爱财富，应该通过正当的途径来获得，要有分寸的看待钱，要节约用钱）。如何看待员工的加薪要求，应该从员工和企业二方面进行剖析：员工层面一、主张加薪的技术层面问题：1.什么时间提：一般主张加薪可以在公司固定加薪时间前和主管领导交流一下对薪资的想法。如果在平时提，不但企业很难摆平其他人员，也无形中将自己放到大多数的对立面，就算加薪成功，相信后面同事间的沟通和合作将大为艰难。2.什么场合提：建议是领导心情愉快时，自己最近的工作处于佳境时借汇报工作时适时提出加薪是非常合适的时机，就算领导不赞同，也不会对你有多大的想法。...
人为财死，鸟为食亡；这句古语道出了人类对金钱的渴望与追求乃人之天性，就连号称“无产阶级”的都概莫能外；因而对职场人来说，对薪酬的主张很正常，毕竟普通员工还没有具备视金钱如粪土的物质基础。但古人云：君子爱材，取之有道，视之有度,用之有节（意即：君子喜爱财富，应该通过正当的途径来获得，要有分寸的看待钱，要节约用钱）。如何看待员工的加薪要求，应该从员工和企业二方面进行剖析：
一、主张加薪的技术层面问题：
1.什么时间提：一般主张加薪可以在公司固定加薪时间前和主管领导交流一下对薪资的想法。如果在平时提，不但企业很难摆平其他人员，也无形中将自己放到大多数的对立面，就算加薪成功，相信后面同事间的沟通和合作将大为艰难。
2.什么场合提：建议是领导心情愉快时，自己最近的工作处于佳境时借汇报工作时适时提出加薪是非常合适的时机，就算领导不赞同，也不会对你有多大的想法。
3.凭借什么提：这是一个很有技术含量的问题，企业就算给加薪，也得给其他员工一个信服的理由，所以提出加薪的员工得为企业寻找一个拿得出手的理由。否则会哭的孩子多吃奶，老实人吃亏，导致“逼良为娼”，出现“加了一个人，得罪一群人”的现象。
二、在主张加薪的过程中，必须坚守的原则：
1.可以说要求，但不能要挟
员工可以提出加薪的主张，不管有理无理，那是员工的主张，但最忌以辞职的方式要挟企业为其加薪，虽说会哭的孩子多吃奶，但“恶名“在外，基本会对个人的声誉有负面影响，后面的求职之路将会异常艰难。
2.可以谈不成，但不能谈崩
员工主张加薪，应有成功最好、不成也无妨的心态；切忌一根筋，成则心花怒放，不成则辞职挂嘴边，工作渐消极；更有极品者因此与公司相关领导大闹，导致恶劣影响，引起全公司的反感。
一般地企业有薪酬体系，有工资调整政策，对这样的情形应有预案，建议企业具备以下四方面的能力。
1.准确的估值能力：企业通过每年度的薪酬调查及时、准确了解某个岗位的市场薪酬区间，通过对员工能力的评估锁定薪酬水平
2.及时的调整能力:在关键员工最后决定离职前完成薪酬的调整
3.凌厉的取舍能力：对于中途提出涨薪的员工，除核心人员或关键岗位外，通过谈心统一员工的意识，对破坏规则的人员必须采取措施清除出局，让全体员工对规则有一种敬畏心
4.快速的均衡能力：企业应建立相应的人才梯队，即使有员工离职，也可以通过内部调整快速补缺，防止个别岗位对企业经营的震荡度。
如何提加薪
学习了，感谢分享！
教员工做人；教企业守原则，只为值得的事开绿灯。支持
给到企业层面的建议还不错，需要我们HR在日常工作中，有针对性的进行设定和准备。
后面还有61条评论，
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员工以离职要挟加薪怎么办？
展开小三角形
案例解读：1、高端家居生活馆2、前台入职4个月，绩效考核还不错，要求晋升3、公司规定入职半年才可晋升4、前台以离职要挟晋升，找到总经理5、总经理觉得要求合理目的：解决本次情况案例解析：&&&在日常工作中，我们会经常碰到这种以离职为要挟要求加薪的员工，大部分肯定是以离职收场。当然也有成功的，其实有的时候人资自己也会以离职要挟加薪，人都是逼不得已的时候。一、企业该反思的问题&&&碰上以离职要挟加薪的员工，我们要反思几个问题：1、为什么该员工会提出这样的要求？&&我们首先就应该换为思考一下，为什么员工会提出不加薪就离职？是因为什么原因导致走这...
案例解读：
1、高端家居生活馆
2、前台入职4个月，绩效考核还不错，要求晋升
3、公司规定入职半年才可晋升
4、前台以离职要挟晋升，找到总经理
5、总经理觉得要求合理
目的：解决本次情况
案例解析：
& & &在日常工作中，我们会经常碰到这种以离职为要挟要求加薪的员工，大部分肯定是以离职收场。当然也有成功的，其实有的时候人资自己也会以离职要挟加薪，人都是逼不得已的时候。
一、企业该反思的问题
& & &碰上以离职要挟加薪的员工，我们要反思几个问题：
1、为什么该员工会提出这样的要求？
& & 我们首先就应该换为思考一下，为什么员工会提出不加薪就离职？是因为什么原因导致走这么极端的方式加薪？
& & &公司有正常的加薪流程，为什么员工不走流程，而是选择要挟公司？难道他不知道这样会真的导致离开吗？
& & &还是说员工本意不是要加薪，而是借此真的离职？公司真的加薪了是否留得住他？
2、员工加薪的要求是否合理？
& &&在员工提出加薪的时候，我们要考虑到实际情况，该员工是否满足加薪的条件，公司的制度规定是不是可以给他加薪？不符合常规规定，那是不是有什么重大表现满足非常规加薪？
3、企业是否满足员工的需求？
& & &作为企业，如果有员工提出这样的要求，我们就该反思：是不是公司的晋升制度有问题？是不是公司的薪酬在市场上缺乏竞争力？再反思公司的企业文化和内部管理是否有问题？不然怎么给员工这种想法？
二、碰上这样的员工该怎么办？
& & 不管怎么样说都好，事情还的要解决的，一般来说，有两种结果：
1、公司不同意，员工离职
& & 很多时候，不是很重要的岗位，不是很离不开的员工，公司都会选择让员工离职。
& & 如果公司随便给一个不怎么样的员工加了工资，还是因为他以离职要挟，这样其他员工都会效仿，公司就会乱套！
2、公司同意加薪挽留员工
& & 这种情况不多，但是也屡见不鲜。一般来说，也是有两种情况的：一是员工职位很重要，离开这个员工公司会有重大损失，员工的工资虽然已经跟市场上持平，但是为了留住员工还是给他加薪了；还有一种是公司给员工的工资太低了，员工不提就不给加薪，直到员工忍无可忍提出离职，公司才加薪留人。
三、该怎么样规避这种情况？
& & &本案例涉及到四个方面的知识点，了解这四个知识点就会知道怎么规避这种情况：
& & 作为人资都知道一个公司的薪资必须具备两点：内部的公平性，外部的竞争性。
& & &我们不说其他的各项要素，就单说这两点：内部公平性，同样的职位，同样的绩效，同样的工龄，同样的学历，一个人的薪资比另外一个人高，低的那个人心里肯定不平衡啊！不能说因为那个人主动要求加薪了，你们就给加了，我没有主动要求公司就装作看不见我的功劳，就是不给加薪。外部的竞争性，现在社会人才流动频繁，不像过去进一家单位就是一辈子，现在在企业工作两年都算老员工了，你给的薪资没有竞争性，就算员工自己没有想法出去，外面的人也会引诱他出去。
& & 大部分员工都对绩效很反感，绩效不就是为了扣我们工资的吗？
& & 今天不说绩效的定义什么很高深的东西，今天就问你们一句：员工入职的时候，你跟他解释你们的绩效是为了做什么的吗？
& & 为什么要解释绩效啊？大家不都知道绩效是做什么的吗？谁告诉你大家都理解绩效的含义了？做人资的懂绩效，懂劳动法，懂合同社保什么的，普通员工不一定知道啊。就算知道，你也要提示大家绩效的含义。
& & 一般来说，我都会简单的给新员工说：我们公司的工资分为基本工资和绩效工资，基本工资是你全勤的固定收入，绩效工资是根据你月表现情况而定，领导布置的任务你完成了，就会获得全额绩效，没有完成，就会扣减相应的绩效。另外，很重要的一点是绩效的分数关系到大家的晋升，公司的晋升不只看你的工作年限，还要看大家入职以后每个月的绩效情况。
& & 简单几句话，大家以后出现绩效扣减的情况，也不会给薪资专员添麻烦，晋升的时候也知道自己是个什么情况。
& &&绩效差不多已经说过晋升的事情了，本案例中规定半年晋升一次，其实是很合理的，时间太长员工不满意，时间太短公司考察不出员工的实际情况。
& & 有的时候涉及到这种马上符合时限可以晋升，但是员工要求提前晋升的，“拖”字决最适合。前台收银已经满4个月了，公司规定半年就可以晋升，就差两个月。公司如果觉得该前台收银还不错，想留住她，可以同意她的晋升，只是要走公司的正规程序：写申请，部门主管进行考核，部门主管审批，人力资源部进行晋升谈话，安排晋升考核，总经理谈话，总经理签字，档案存档，报薪资专员。这个流程下来，借故拖延，一个半月是没有问题的，刚好到了晋升的时限。
4、越级汇报
& & 本案例中最严重的是越级汇报的问题，昨天已经说过越级汇报的弊端，今天不重复了，有想了解的翻看昨天的打卡。
& & 一个前台收银离职，居然直接汇报到总经理那里去了！总经理不了解情况，还以为人资部门不作为呢！或是人资部门故意苛待员工。
& & 人资部门要先想想本次事件中怎么消除总经理对人资部门的误解为先。
& & &好的，今天的分析到此为止。不要说没有给出具体解决方案，已经很清楚了，任何事情不是只有一个答案，要看实际情况而定，我能提供的是一个参考思路，大家可以留言给出你们的想法，不要只看不思考。祝福大家越学越精神！
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看情况决定是否给予满足调薪要求
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&&&员工离职为借口要求加薪，企业是否该满足，得看当前的情况，以及员工的工作表现决定。对于工作能力强、工作态度好的员工，我个人觉得可以满足其调薪的要求的。如果员工工作能力与表现一般般，而且工作态度也只是一般般的情况下，没有必要满足他的调薪要求。任何一家公司的制度是为了公司的发展而订立，对于这位每个月考核的得分都在98分，根据一般情况下满分为100分的绩效考核来说，算是很不错的考评结果。员工有这个得分，按正常情况来分析，该员工的工作表现与工作能力是得到上级的认可的。等级的划分是在一个正常的情况进行的，对于一些在企业工作非常优秀的员工来说，企业应该有一个特殊流程，也就是可以作为公司的标杆人物进行晋升与调薪，以鼓励其他人员学习。&&&企业等到员工提出离职后，才去给员工加薪挽留，这种方法的确...
&&& 员工离职为借口要求加薪，企业是否该满足，得看当前的情况，以及员工的工作表现决定。对于工作能力强、工作态度好的员工，我个人觉得可以满足其调薪的要求的。如果员工工作能力与表现一般般，而且工作态度也只是一般般的情况下，没有必要满足他的调薪要求。任何一家公司的制度是为了公司的发展而订立，对于这位每个月考核的得分都在98分，根据一般情况下满分为100分的绩效考核来说，算是很不错的考评结果。员工有这个得分，按正常情况来分析，该员工的工作表现与工作能力是得到上级的认可的。等级的划分是在一个正常的情况进行的，对于一些在企业工作非常优秀的员工来说，企业应该有一个特殊流程，也就是可以作为公司的标杆人物进行晋升与调薪，以鼓励其他人员学习。
&&& 企业等到员工提出离职后，才去给员工加薪挽留，这种方法的确不可采。HR工作人员在平时就应关注员工的动向，了解他们的需求，尽量在员工出手前企业先动手，这样企业就不至于这么被动。根据四个月的绩效考核结果，公司完全可以判断该员工是否合适公司的发展的，如果是企业主动给这位收银员提前转为初级收银员，给予调薪的，相信就不会出现员工以工资的理由提出辞退。既然事情都发生了，那就必须得评估这位员工离职后给公司造成的损失也及为其调薪后所带来的影响，只能站在公司的立场判断是否加薪留下。
&&& 1、 与申请离职员工沟通，满六个月就即时给予调薪，并说明公司的制度以及他本人已申请离职，如果公司在这个时间给他调整工资后，将会影响其他的人员，如果其他的人员知晓后，也按此方法来要求公司加薪，这样HR也很难做，并希望得到员工的理解的。即可总经理的都要求给他提前转为初级收银员，就更好与员工沟通，可以在沟通前就将转初级收银员的单及调薪数额写好，并给总经理签名，然后在满六个月时开始执行，并补回这两个的工资，这样其他人员看到就不会觉得是因为他提出辞职公司才加工资。如果工资加到位了，这位收银员也应该能够接受。
&&& 此方法虽然麻烦点，但是可行度较高，不但执行的上级领导的安全，同时也留住了申请离职的员工，而且还未给公司其他员工造成影响，我个人建议用类似的方法处理此事比较合适。
&&& 2、 执行上级的命令，即时加薪留住该员工；这种方法看似是最简单，但是保证一人，而影响后面的十人，一百人……，有点被动，如果大家的心态好的，就不会有样学样。即时加薪后，告知员工，不能将此信息对外进行宣扬，而且HR还得做好员工沟通与面谈工作，常与员工进行互动，了解他们的基本要求。如果他们连最基本的要求，公司都无法实现，那员工的流失是必然的。
&&&& 3、 按照公司的规章制度执行，对于不符合调薪条件者，将不予以调薪与转正，体现公司规章的威信。但是这么做后，有违背总经理的意愿，虽然这位员工只是个收银员，相对而言一位收银员的离职对公司所造成的影响不会太大，收银员的工作技术含量较低，替补人员也比较容易上手。如果总经理的要求未直接告知离职申请人员，那就不存在公司领导说话不算话。一旦让公司员工认为公司的高层领导说话不算数，则会影响员工们对工作的热情与认可，这个时候流失不只是这个收银员，而是大部分的技术骨干及关键人才了。
&&&& 所以HR可以说是公司的人才操盘手，HR是公司的执法部门与执行部门，可以为公司笼络好人员工关系，也可以为公司打破原来的和谐关系。说难听点就是也可以为公司提供更好的资源，也可以毁掉公司的人力资源。
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找个支点，让老板与员工都满意
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一、案例分析&&&1、前台才来4个月，考核分为98分，再过两个月可升为初级。&&&2、公司有相应的薪资制度，为分合格、初级、中级、高级。&&&3、前台找总经理要求辞职。&&&4、总经理特批前台提前转为初级收银员。二、解决思路&&&只要是个单位，不管大小，都会涉及到薪资核定与发放的问题，所以一般都会有薪资制度，但薪资福利制度是否全面，是否规范就不好说了。不过即使是非常全面的薪资制度都不可能将所有的可能都规范好，一般来说一份很全面薪资福利制度能覆盖95%以上的员工就已经非常不错了。但即使是这样，还有5%的人员薪资怎么办呢？比如说技术骨...
一、案例分析
&&& 1、前台才来4个月，考核分为98分，再过两个月可升为初级。
&&& 2、公司有相应的薪资制度，为分合格、初级、中级、高级。
&&& 3、前台找总经理要求辞职。
&&& 4、总经理特批前台提前转为初级收银员。
二、解决思路
&&& 只要是个单位，不管大小，都会涉及到薪资核定与发放的问题，所以一般都会有薪资制度，但薪资福利制度是否全面，是否规范就不好说了。不过即使是非常全面的薪资制度都不可能将所有的可能都规范好，一般来说一份很全面薪资福利制度能覆盖95%以上的员工就已经非常不错了。但即使是这样，还有5%的人员薪资怎么办呢？比如说技术骨干、关键岗位薪资核定，此时HR们会提出设立技术津贴、关键岗位津贴等，但还会有一些是游离在规则之外的情况，相信各位HR同仁们，都遇到过此类提前转正、个案加薪、离职加薪的情况，怎么样才能找个支点，让老板跟员工都满意呢？下面就本人所在单位此类个案加薪情况处理方法，提出建议：
&&& 1、评估岗位价值：从岗位层次来说，前台在公司仅是基层服务岗位，产生较低的经济价值。但从企业形象来说，一个公司的前台可以说代表着公司的门面，好的前台可以让来访的客人有宾至如归的感觉，带给客人好的印象；而不好的前台可能有损公司的形象，所以很多公司前台的形象都较好。
&&& 2、评估员工胜任情况：HR可以依据前台的岗位职责向主管人员对前台人员的日常工作情况进行调查与评估，确认是否有服务投诉，员工表现是否优秀等。前台的职责一般有：接听电话（电话记录）、来访登记、来访客人接待、禁带物品保管等，有些公司可能还有客餐安排、票务管理、会议室安排等。而收银员的职责一般是：审单、收钱、核对帐目等。从该员工考核分为98分，如果满分为100分来看，该员工在前台收银工作应该可以说相当优秀了。
&&& 3、评估员工晋升通道：前台属于后勤服务岗位，案例中岗位内的晋升通道为合格→初级→中级→高级，案例中的前台下一级为初级前台。我所在单位岗位内层级分为3级，大的职位晋升通道是普通员工→助理专员→专员→高级专员→特聘专家，从层次来看应该大同小异，岗位设置可以根据各个公司的实际情况进行规划。岗位设置的目的是让员工在公司内有足够的层次可以晋升，最好不好出现员工干个三四年后没有岗位可晋升的情况。
&&& 4、预估员工下次加薪时间与加薪比例：HR应该根据前台收银员的日常考核，在岗时间及公司制度评估前台收银员下次可加薪时间，从案例中可以看出该员工下次加薪时间为两个月后，加薪比例为合格等级的前台收银与初级收银员的差额，要让员工看到希望。
&&& 5、评估汰换成本：此时HR应假定此次员工要求加薪未得到满足而马上离职，那么重新招聘的成本需要多少，是否可以容易招到一位合适的接替人员？培训周期及成本又需多少？
&&& 6、提交评估意见及沟通：不管最终是否同意加薪，HR都要给出一个合理的理由。一般在加薪要求未得到高层批准前，员工又表现平平，在汰换成本较低时，HR可以可用格式化语言回复前台的加薪要求不符合制度规定，加薪会造成其他员工效仿，公司也很难处理（表达意思是员工想以辞职要求加薪不可能）。本案例中总经理已经提出给前台收银员提前晋升，此时HR就不能简单处理之，最好对前面的调查进行总结后向总经理汇报员工的工作胜任情况、汰换成本及不进行提前晋升的理由，并了解总经理提出晋升建议的缘由，并由总经理做出最后决定。
&&& 7、加薪面谈或离职访谈：如总经理决定仍为提前晋升，则做好绩效面谈，表达公司对该员工的认可，并鼓励员工再创佳绩，必要情况下可形成晋升案例，对该员工的优秀事迹进行宣传（变被动为主动），让其他员工知道该前台收银员提前晋升是有优秀的工作业绩支撑。如决定为暂不晋升，HR也要做好员工沟通工作，表明公司对该前台收银员工作成绩的认可，并表明员工如好好工作，半年内就肯定可以晋升为初级收银员。如员工决定辞职，则应做好安抚工作，好聚好散，尽可能消除不良影响。
&&& 马云说过员工离职的主要原因就是员工干得不爽，要嘛是钱没给到位；要嘛心受委屈了。所以HR要做事的就是让员工把钱拿到位、心不受委屈，老板又满意，想方设法在天平的中间找个支点。员工加薪是一个敏感的话题，企业不可能一味地要求员工付出，而不给优秀员工看到收获的希望，这样的结果只能逼员工用脚选择。
&&& 注：加班回来匆忙提笔，支点难找，所以我准备好箩筐多收点鸡蛋青菜之类，欢迎大家拍砖！
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“开口”谈不了加薪
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&&突然想在三茅做个民意调查：面对老板，你最想说什么？大多数人应该都会发自内心呐喊：我要加薪！但是，薪酬不是“你想加就能加的”，好多人鼓足勇气开口说出了加薪理由，却被老板轻描淡写的一句话给回绝了。好像加薪的理由比请假的借口少了很多啊。&&这个案例让我想起我们单位的两个行政专员，因为学历不同，因此在国企的工资基数也有所不同，但工作内容大同小异。工资低的这个女孩多次要求加薪，虽然不符合规定，但领导也答应了。加薪后这个女孩更不愿意了。原来两个专员同时加薪了，这样工资差距更大了。最后这女孩提出了一个让所有人诧异的要求：领导，我不加薪了，我要求集体降薪。唉，都是攀比惹的祸啊。与大家分享几条加薪理由，看看是顺利加薪呢还是适得其反。&&一、摆老资格型：我是老员工&*...
& & 突然想在三茅做个民意调查：面对老板，你最想说什么？大多数人应该都会发自内心呐喊：我要加薪！但是，薪酬不是“你想加就能加的”，好多人鼓足勇气开口说出了加薪理由，却被老板轻描淡写的一句话给回绝了。好像加薪的理由比请假的借口少了很多啊。
& & 这个案例让我想起我们单位的两个行政专员，因为学历不同，因此在国企的工资基数也有所不同，但工作内容大同小异。工资低的这个女孩多次要求加薪，虽然不符合规定，但领导也答应了。加薪后这个女孩更不愿意了。原来两个专员同时加薪了，这样工资差距更大了。最后这女孩提出了一个让所有人诧异的要求：领导，我不加薪了，我要求集体降薪。唉，都是攀比惹的祸啊。与大家分享几条加薪理由，看看是顺利加薪呢还是适得其反。
& &一、 摆老资格型：我是老员工
& & 这么多年，我对公司一直忠心耿耿，一直在一个岗位上踏实工作。这么多年，我不争不闹，给多少拿多少，要不是物价涨得快，我还不好意思提涨薪。以为我是“老黄牛”就好欺负吗？辛苦了这么多年，怎么老板你就从来看不到？
& & 这理由充分吧，我们企业要的就是这样稳定性强的员工，没有功劳还有苦劳吧？老板又是怎么应答的呢？
& & 请问你给公司创造了多少利润？你的KPI绩效考核情况如何？公司难道没有加薪制度吗？每年不是都有工资普涨吗？只要你的成绩够优秀，自然能得到更高的涨薪幅度。说实话，我还真不知道你是谁。你是哪个部门的？你做了些什么事情？你的业绩如何？你参与了多少大项目？你提了多少有用的点子？你对跨部门合作有贡献吗？在公司服务了那么多年，我都还不认识你，请问你觉得你自己是成功的吗？
& & “没有功劳还有苦劳”？这话说出来会多么得没有底气！因为拿不出有质量的“功劳”，所以只能用数量堆积的“苦劳”来说话，如此的量变是产生不了质变的，反而有可能引起“变质”，还敢用这种没出息的加薪理由跟老板谈条件？不要以为老板心里没有一个算盘，在为了“维稳”的情势下，老板才会给有苦劳没功劳的员工加薪。
& & 二、攀比型： 别人都比我多
& &为什么同一个部门我的工资是最低的？那个‘谁谁谁’，干的活还没我多呢！”记得有次年终奖刚发完，我们几个部门经理聚在一起。采购部经理问小车班班长，你多少年终奖？不会吧，我成天往外跑，奖金还不如测量队队长的一半，你也比设备部的低多了啊。当然他们从来不问我，因为我掌握人资和财务，保密意识那是相当的强。
& & 其实，说出这个理由，不必那么激愤。虽然无论是横向比较还是纵向比较，你可能都是最低的。加薪幅度或者说奖金都是随着绩效考评来的，我最烦的就是员工拿钱的时候到处去打听，交业绩的时候怎么就不打听打听别人的呢？ & &
& & 作为老板，就是以业绩为导向，至于你问为什么人家拿的都比你多，因为我还没有看到你有哪些长处值得让我花钱对你做投资。如果你一定说你远远不止这个价，那我只能说，真的是我眼睛瞎了。
& &每个行业里都会有高收入和低收入的差别，所以，决定薪资的高低的因素不仅仅在于行业，更在于人。薪水的高低其实是能力竞争的一种体现，但这种竞争是有层次的。以金字塔为例，最底层是体力竞争，简单说就是谁力气大，能多干，谁的薪资就高，体力劳动者一般都是体力竞争；如果大家体力一样的话就会进入到知识竞争的层面，谁的知识多，谁薪资高。如果大家的体力，知识都差不多，就会进入技能的竞争，谁的技能精专，谁薪资高。如果技能的水平也相等就是资源的竞争了，谁的资源多技能发挥的空间就更大。
& &你可以看看自己，现在的工作是在拼体力、还是拼知识、还是拼技能、还是拼资源。所以，不要一直纠结于“为什么别人拿的都比我多”，有时间不如多研究研究，在综合能力的坐标轴上，你的坐标又在哪里？有了业绩有了成果，还要学会展示，并不是说要很刻意地去邀功，而是尽量把握每一次汇报展示的机会，比如在会议上的发言，在邮件中的参与等等。
& &三、威胁型：信不信我跳槽？
& & 老板，作为一名优秀的收银员，我觉得工资太低了，我决定辞职。”“那……祝你有更好的前程！走好，不送。
& & 原来只是想拿跳槽当理由“威胁”一下老板，这下可好，直接裸辞了！苍天可见，这不是我的本意啊！我只是想涨点薪资而已！谁知道老板那么不近人情，不加薪就算了，连半句挽留的话都没有。
& &作为一个收银员。首先，你并没有在你的职位上做到非你不可的地步，公司也并不会因为失去你而无法运营，你没有你以为的那么重要；其次，加薪不如意就要跳槽，也说明了你对公司的忠诚度有待考证，那么轻易就抛弃了公司，到底是谁没有人情味？最后，老板最讨厌被人威胁。
& &虽然21世纪最贵的就是人才，但同时最不缺的也是人才。无论是职场新人还是资深员工，以跳槽当理由要挟或暗示老板加薪的行为危险系数是极高的。这个说法如不经过修饰而直接提出，加薪与否就已经不是重点，而成了员工以简单粗暴的方式“逼迫”老板证明自己对公司的价值。姑且不论员工是否为公司不可或缺的人物或者为公司做出多少贡献，在情绪上首先就已经触了老板的逆鳞。
& &某网站曾作过相关调查，结果显示仅有13%的网友认为用跳槽来要挟老板加薪是个可行的方法；75%的网友认为可以用这个理由尝试着向老板提出加薪，但这个理由要慎用，且说法一定要委婉；更有11%的网友告诫，如果有这个方法提出加薪，就随时随地做好走人的准备吧！
& &不加薪就跳槽的加薪理由对于竞争力不高的职场新人来说还是敬而远之为妙，而对于在公司里有一定地位的资深员工，如何委婉地暗示自己是“抢手货”却不引起老板反感就是一项的挑战。这也更加说明了加薪并非易事，除了能完整的表达自己意愿之外，职场情商更重要。平常同上级保持良好互动，开起口来也能稍微方便一些吧。
& &四、苦情型：活多任务重，起早贪黑啊
& &老板，我每天起得比鸡早，睡得比狗晚，干得比驴多，不加薪没天理啊！
& &哦……我怎么没看见啊？我们公司从来都不提倡加班的，年轻人，要注意身体啦！
& &多谢老板体恤下属啊！这半年我可是起早贪黑，为工作没日没夜啊。一个人做三个人的活，说是要招人分担我的工作量，半年都过去了，也没见新人进来！哎，说多了都是泪啊！
你们不要以为老板这是在装傻卖萌故意糊弄任劳任怨的员工，冤枉啊！我真的没看见他很忙啊？部门里是有人跳槽，他的工作量的确增加了一点，可有他说得那么夸张吗？求加薪，可以啊，给个充足的理由啊，光工作量增加就想加薪，“臣妾做不到啊！”公司里想加薪、该加薪的人有很多，为什么是你？工作量增加就想加薪？
& & 如果是因为工作量巨大、不堪重负想要加薪，你需要实现作如下准备：
& &一、让老板知道你长期处在超负荷的状态
& & 老板们没那么多精力去关注下属几点下班、加班几次，如果你不主动让他知道你的任务有多重，或许他还真以为是你办事效率低呢。所以，请在日常工作中，把那些加班加点的信息暗示给老板，比如加班结束时给老板发封工作邮件，周末搞定客户后，给老板发条短信汇报结果。不要急展示你有多辛苦，要自然随意地暗示给老板：我很忙！
& &二、亮出你的工作成绩
& & 对于绝大数公司来说，衡量一个人是否可以加薪，要看他为公司所创造的价值。即使你做了3个人的工作，但并没有取得相应的成绩，加薪之路仍然困难重重。所以，在提加薪的时候，可以跟老板摆事实、亮数据，比如做个业绩对比，和前任对比，和以往的数据对比，以说明自己的工作效率和目标实现情况等。如果你一个人可以比三个人做得更好，老板为何不给你加薪？如果他不加薪，你可以考虑跳槽了。
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看不明白就别行动
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&&&前台怎么变成收银员了呢？还是在前台工作的收银员啊，我糊涂了，先按照收银员对待吧。&&&劳资双方，就是利益的交换，员工付出劳动，企业付出薪资，对等的时候，不会有问题，当付出和所得不成正比的时候，当然会有这种诉求，其实我们HR，也是认可这种诉求的，只不过，拿离职说事的方式，让我们就感觉不大舒服了。&&&员工为什么用离职来要求升级加薪，如果总经理不同意，他不是只有离职这一条路了吗？她承担那么大的风险做这件事，你是能用管理方法规避的吗？连离职都不惧，还怕什么？&&究竟是什么原因，让员工会铤而走险？其实无外乎就是“外部选择多，损失你这个工作无所谓，能争下来就争，争不下了老娘不伺候了”...
& & &前台怎么变成收银员了呢？还是在前台工作的收银员啊，我糊涂了，先按照收银员对待吧。
& & &劳资双方，就是利益的交换，员工付出劳动，企业付出薪资，对等的时候，不会有问题，当付出和所得不成正比的时候，当然会有这种诉求，其实我们HR，也是认可这种诉求的，只不过，拿离职说事的方式，让我们就感觉不大舒服了。
& & &员工为什么用离职来要求升级加薪，如果总经理不同意，他不是只有离职这一条路了吗？她承担那么大的风险做这件事，你是能用管理方法规避的吗？连离职都不惧，还怕什么？
& & 究竟是什么原因，让员工会铤而走险？其实无外乎就是“外部选择多，损失你这个工作无所谓，能争下来就争，争不下了老娘不伺候了”这个原因。当然和总经理说的时候，是必须正能量的表述了。
& & &总经理为什么会轻易答应提前升级？一个小小的收银员，敢用辞职要挟总经理，换成你，我答应制度还不答应呢，是不是根本不会同意。
& & & 所以啊，你当不了总经理，因为总经理用管理思维，凡事都会权衡利弊的，如果他觉得不合理，就会直接推给你们人力资源部处理。或者说考虑一下，也不会马上答应，答应而且特地找部门领导说了提前转正，就代表他想好了。总经理为什么同意呢？
& 1.她成绩好，所以总经理批准，让新员工看，公司用人唯才，不拘一格的，企业形象和个人形象在新人面前瞬间高大。
& 2.同时向其他的老员工，传递努力工作的信号，只要努力，什么都可能，（想想一个收银员，提前半年升一 级，才有几个钱 & 啊，但这种宣传效果达到了）。
& 3.多付出一些成本，总比重新招聘，再培训，然后效果还不知怎么样。所以一个优秀的管理者，都是会经济算账的。
& 4.打破制度束缚，也是提醒你们，制度上有一些不合时宜的东西，做出这个决定，希望人力能力领会。这其实就是，最怕总 & & &经理想好了，因为这问题，确实证明人力的工作却有不到位的地方
& & &当你不明白的时候，你可能会找总经理说这个问题，（奉劝你一句，千万别这么干）比如：你说认为这样不好，担心激发员工拿离职要求升级加薪。那就说明你太不职业了，那总经理等着问你的问题是：
1）如果出现很多员工都用离职来要求加薪，那到底说明了什么问题？（这是考察你对人性的了解，一般情况下，集体要求涨薪，就好比富士康那样，肯定是人力工作出了大问题，这个问题陷阱，其实你自己找的，因为只要在合理的薪酬等级下，是不会出现这类问题的。）
2）一个收银员，知道公司不答应的情况下，她只能离职，为什么还要这么做？（人力的员工关系是怎么做的？员工的诉求为什么直接到总经理这里了？而且还是没有退路的诉求。是沟通问题？还是管理问题？）
3）员工离职不可怕，可怕的是打击了员工的积极心态，人力你们去想想，成绩突出的员工，怎样才能保证他们的积极心态。（官大一级压死人吧，随便丢一个工作，就能让你不知所措。）
4）我们的人力制度体系中，有多少的问题是看似正确，其实是打击员工积极性的？（这问题需要你给我答案，你准备好了吗）
& & &有的人说这样不符合制度，其实是你没理解制度到底管的是什么？制度管的都是例行，例外都是总经理管理的，这类越级申报，都属于例外。是完全符合制度的。&
& & &总经理做事情，风险，利益都已经考虑清楚了，你在案例中一发问，就知道你现在对人性，对管理的理解，还属于初级阶段，只知道有风险，但如何化解风险？你不知道，如何管理风险？你现在也只能用“堵”的方式来做，所以员工才会越级申报，你没看明白这其中的问题以及逻辑，很难找到正确的方向入手。所以看不明白就别行动。
& & &那你该如何做呢？人力在哪些方面有可能有不到位的地方呢？建议你从薪酬等级入手，看看有无调整的必要。
& & &搞薪资等级的目的是什么？有的企业，是为了涨钱有个依据，没有这个等级，涨钱就会出乱子，也会给企业提高太多的成本。还有的企业，是为了让员工工作有动力，每年搞一次，多少分以上升一级啊，也弄了这个，但因为做的不专业，结果最低工资标准的提高的幅度，都超过你的薪酬等级。两年下来，薪酬等级就不适用了。
& & & 当然，其他的管理方式的问题，比如，基础岗位，是否适用于这样的薪酬等级？一个收银员就分四个级别，谁能准确的说明，合格，初级，中级和高级，到底在技能上有什么区别，（我审核过这类技能，很难划分），还不如缩短级别，让合格的员工，尽快获得稳定的薪酬收入。
& & &以上两点，只是提醒HR们，适合的管理制度，才是杜绝这类问题最有效的方法。让每个人都能感受到企业制度的公平，合理和真实，才是员工稳定贡献能力的基础。员工和企业谈薪酬，是一个公平的谈判过程，我们拿它当谈判对待就可以了，无所谓合理不合理。总经理也不是吓大的，不会因为离职要挟一下，就做出妥协，此时，我们说的多，只会让总经理反感，更显得HR不专业，所以，当下应反思公司的人力管理系统，到底出现了什么问题。
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分析权重 选择留人
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&看了本期案例，心里有些怪怪的，有几个问题我想还是应该先弄明白：&1、该员工每个月考核都是98分左右，这是个什么概念？&2、该员工辞职是否真实，还是有其他原因？&3、总经理为什么要留下他，为其提出晋级决定？&4、是否晋级后该员工就能留下？&结合上面的问题，我们一点点来分析，找问题的原因到底在哪里！该不该为其办理晋升。&一、对于一个刚参加工作的新员工来说，每月的考核都能达到98分左右，说明一个原因，她很优秀，对于一个优秀员工来说，她所表现出来的是对工作的热爱，有着积极主动的态度，能够用心做事，遵守公司各项制度，在注重个人形象的同时维护公司声誉，并且是一个善于沟通心存团队的人。如果贵公司考核内容包含以上内容的80%，她能月月优秀，那么我们...
& 看了本期案例，心里有些怪怪的，有几个问题我想还是应该先弄明白：
& 1、该员工每个月考核都是98分左右，这是个什么概念？
& 2、该员工辞职是否真实，还是有其他原因？
& 3、总经理为什么要留下他，为其提出晋级决定？
& 4、是否晋级后该员工就能留下？
& 结合上面的问题，我们一点点来分析，找问题的原因到底在哪里！该不该为其办理晋升。
& 一、对于一个刚参加工作的新员工来说，每月的考核都能达到98分左右，说明一个原因，她很优秀，对于一个优秀员工来说，她所表现出来的是对工作的热爱，有着积极主动的态度，能够用心做事，遵守公司各项制度，在注重个人形象的同时维护公司声誉，并且是一个善于沟通心存团队的人。如果贵公司考核内容包含以上内容的80%，她能月月优秀，那么我们有什么理由不留下她呢？——个人建议：留人。
&&二、对于一个优秀的员工，当她提出辞职，真的是因为工资收入低吗？我想不应该是这样的，她辞职的原因应该很多，一是贵公司给她安排的岗位不能使其才能得以发挥，个人的魅力不能施展；二是贵公司的薪酬福利与她的能力不相匹配；三是她对贵公司发展前景不乐观，失去信心；四是贵公司的文化氛围及人文关怀做的不够……。如果是这样，做为我们的公司应该反思，而对于她的留与放，就要做出选择，留要留心，如留不住心那就放吧！——个人建议：选择留人。
& （话外音：如果该员工就是因为一级工资而提出条件。——个人决定：放人）
& 三、对于一个优秀员工来说，能留到公司将是公司最大的财富，总经理有心留之，恐怕也为其做了不少工作，如果工作做的到位，对该员工起到积极作用的话，我们为其亮一盏绿灯有何不可！同样，用她这盏灯为其他要求上进的员工引导方向，我们何乐不为呢！——个人决定：留人。
& （话外音：我们还应做小了解，此员工与总经理是否存在什么关系，因为对于此类公司的收银员岗位，一般是领导或领导朋友的亲属的居多。有两个可疑点：一是越级汇报提要求；二是明天提出今天总经理就亲自找上门提出为其晋级。——哈哈，个人想得有点多，但不管是否有关系，优秀应留，领导关系想办法也要留，没有办法啊！）
& 四、根据上面的分析，我们是否考虑该员工留下来，而留下来后我们下一步又该如何做呢？
& 1、对公司要做的：一是对内部晋升渠道进行重新梳理，对破格晋级的条件进行细化，制定考核标准；二是加强对企业文化建设，重点突出价值、团队、影响；
& 2、对该员工要做的：一是对其工作的认可，态度要诚恳；二是要求其学会感恩，要说明优秀员工很多，为什么为你亮绿灯，是因为领导对你的工作赏识与认可，因为有培养潜质；三是要示其在今后的工作中加强个人各方面提升，并要拿出更优异的成绩表现自己；
& 3、对其他员工：一是对该员工的破格晋级树立为典型，作为激励员工的工具；二是对大家的工作表示认可，但公司下一步将会有更大的动作，为员工开通晋级、福利、绩效等方面的渠道；
& 4、对流程的梳理：一是对员工晋升要有考核资料，而员工晋升需要提供申请，由主管部门把关总经理批准，而在本案中并没有提到此项；二是做为员工应按章办事，按规矩行事，不能再出现越级汇报及越级管理的现象；三是对重大事项的处理（如人事），应通过领导层及主管部门相关人员参加讨论后决定，不能再出现总经理直接拍板的事发生。
& 结语：说的容易，办起来难，一点儿没错，在问题来的时候我们有很多决定都是无法选择的，但我们一定要做我们能做到的，如建议、谏言、梳理、沟通，我们还是在管的过程中慢慢摸着走吧！
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总经理的意愿，小HR你想怎么着？
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&&答：看到这个案例，我有点凌乱，前台与收银员是同一个人嘛？&&一、案例分析：&&1、单位：一家高端家居生活馆，员工分四个等级，与薪资挂钩。&&2、现状：公司有两个前台，其中一个入职菜四个月，但考核成绩不错，根据公司政策满半年就可以升级了，但她认为自己已经足够优秀，公司工资给的太低与自己的能力不相符，遂向总经理提出离职。&&3、结果：总经理怜才惜才，要求给她提前升级。&&4、HR闲观点：认为总经理处理的不好，有被员工“离职要挟”的嫌疑。遂打抱不平，欲求合理方式处理。&&二、个人观点：&&处理意见：*...
& &答：看到这个案例，我有点凌乱，前台与收银员是同一个人嘛？
& &一、案例分析：
& &1、单位：一家高端家居生活馆，员工分四个等级，与薪资挂钩。
& &2、现状：公司有两个前台，其中一个入职菜四个月，但考核成绩不错，根据公司政策满半年就可以升级了，但她认为自己已经足够优秀，公司工资给的太低与自己的能力不相符，遂向总经理提出离职。
& &3、结果：总经理怜才惜才，要求给她提前升级。
& &4、HR闲观点：认为总经理处理的不好，有被员工“离职要挟”的嫌疑。遂打抱不平，欲求合理方式处理。
& &二、个人观点：
& &处理意见：
& &1、首先，服从总经理安排。
& &按总经理要求来操作吧，不然你认为该咋办？说服老板不让给提前升级，同时还要达成老板的愿望——该员工不会离职。HR你能做到吗？再说了，因为该员工的一级工资去说服总经理改变主意，总经理不会觉得HR匿太欠轴了吗！尊重现实！
& &2、其次，如何做到不让其他员工效仿？
& &肯定会有卡卡要问，HR和总经理随了她的愿了，那其他员工也效仿怎么办？嘿嘿，去找总经理啊，他敢批我HR就敢配合着调薪，钱是老板的，肉疼的可不是他自己哦。当然，这是个玩笑。其实我觉得可以这样操作：通过较为严谨的升级考核程序，进行逐项考评，然后再与相应的负责人进行私下沟通，阐明此人工作能力的确不错，总经理那边是有想破格升级的意愿，大家伙都不是傻瓜，肯定都心知肚明的把提前升级的程序配合着走完了。也就是说，HR要做的事，就是可以进行相对公开的对该员工进行表彰和表扬，对其的成绩和表现大胆的进行公示，然后再阐明经公司研究决定，提前给予升级。其他员工就算想闹也会掂量着“我是否有那个能力和业绩，让公司也为我破格一次提前升级呢？”
& &3、案例存在的疑点：
& &我就纳闷了，一个收银员辞职怎么会直接找总经理而不找部门领导？或者是依照她的个人情况——每月考核都98分，然后跟部门领导申请了提前转正调薪，而部门领导不理睬不处理，无奈之下才找的总经理？若真是如此，部门领导的思想工作还得做好咯，不然，你一旦公开表扬那个员工，那其部门领导的脸往哪里搁？
& &4、HR的理念。
& &作为HR，要有原则，但也别太死板，总经理都认为是优秀的员工，你不好说不优秀吧？换句话说，如果HR认为必须要遵循公司的规章制度，只按照入职的时间和工作年限去考察员工，而不是考虑具体的业绩和工作表现，那人人都想着去混日子了，谁会想着提前表现自己的能力和业绩啊？若是如此，对于组织来讲，这恐怕才是更严重的吧！所以，可以考虑改变一下自己的理念，以及完善员工晋升的制度，可以按时间区间进行设定，同时参考考核成绩，酌情调薪，而不是去搞一刀切的框框，这样的话可能激励效果才更好哦。
& &5、出现如此情形的根源在哪里？
& &最后，由案例中这件小事情可以发现，该单位在管理上的疏忽和漏洞还是不少的，一是反映出部门领导的沟通协调能力不算太好，这样的事情都能直接上诉到老板那里，建议部门领导：遇个体实在无法解决的情形可以上报HR与之一同协商解决，不但不会把员工气走，反而还让员工感觉您是有“知遇之恩”的，切忌，小事情不要再往天上捅啦！二是管理制度上有些不近人情，及时更订和修改。
& &6、小结。
& &总而言之，出现问题，都是因为人或者制度出了问题或者是存在漏洞，而补漏才是杜绝此类难处理事件再次发生的最佳途径哦！
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主题类别：
行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
员工发展与培训
薪酬管理与激励
计划和总结
行政及其他
入离职管理
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为了方便理解，请输入约300-500字详细阐述问题背景
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