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大二, 经验 1674, 距离下一级还需 1326 经验
学分&&&&1674
淘币&&&&290
地域&&&&广东
每一个新员工在入职的时候最关心的就是自己的职业发展以及绩效考核，这关系着新员工的未来发展已经当下的成就。职业发展不够现实很容易摧毁新员工的职业之梦，绩效考核指标的制定标准，考验着新员工是否臣服于新公司。这些都决定着员工对于企业的归属感。
你们公司是如何做新员工培训的呢？公司的新员工培训方案是否有需要改进的地方呢？埋头苦想不一定能找到答案，借鉴下成功经验也许会让你事半功倍哦！
作为中国服务行业的龙头老大——中国移动，其成功并不是偶然。现在是一个服务竞争的时代，也是一个服务制胜的时代。谁的服务优质，谁就掌握了成功的密码。中国移动秉承“沟通从心开始”的服务理念，撑起了中国服务行业的一片天。
虽然我们做不成这样的老大哥。但是我们却可以学习中国移动培训员工的方式，从中探寻其是如何将服务做大做强甚至做成一个品牌的。
下面我给大家推荐一个中国移动培训新员工的课件，学习下龙头老大是如何关心新员工的职业发展以及制定绩效考核指标的。
中国移动_新员工入职培训课件
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中国移动_新员工入职培训课件
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不错 谢谢分享
暂时还不用向新员工讲解绩效考核，不过可以留着备用，谢谢分享 ...
555~对于我们公司来说，讲解绩效考核不适用于新人培训。。。不过还是要感谢分享 ...
不强制回复，楼主好人，中移动庞大，细致应该
这两天正好要写新员工培训课件，多谢
看了，不错的，思路很具体，就是针对具体岗位量身定制的培训内容 ...
先谢谢分享
好好学习,天天向上!非常感谢!
点评平均分：4.2（来自16人点评，满分5分）
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大二, 经验 2060, 距离下一级还需 940 经验
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地域&&&&江苏
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研二, 经验 58896, 距离下一级还需 41104 经验
学分&&&&58896
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地域&&&&黑龙江
学则不挑不拣，悟则用心用脑，做则随时随地，帮则无索无求，教则不厌其烦， ...
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大三, 经验 3668, 距离下一级还需 4332 经验
学分&&&&3668
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看不到，估计是格式不对哦。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
企业培训/人力资源工作交流圈：
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大三, 经验 5080, 距离下一级还需 2920 经验
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地域&&&&江苏
我也看不了，怎么回事？
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舟山之人·潘晓雷
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脚踏实地，认真求索!（微信号）
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地域&&&&贵州省
谢谢分享。
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地域&&&&江苏
谢谢分享，正好借鉴一下！
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大一, 经验 564, 距离下一级还需 436 经验
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地域&&&&北京
学习学习啊
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学习学习啊
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我看得到，但感觉PPT做得不太好！
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经验是负债，学习是资产！
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有用的，谢谢分享
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好东西，下载学习了！
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转载：爱踢民工 张海涛/文
本文写于2017年7月
走出美丽的校园，怀揣着一份梦想与期待，我加入了中国移动通信集团终端有限公司广东分公司。自从2015年1月中旬签订工作三方到7月10日入职，度过了一个没有任何忧虑的半年。也一直在脑海中规划中自己工作的未来。
2015年7月10日入职，入职后的第一个任务就是去北京总部培训一周。同事们都深深地知道，这次能够去北京总部培训肯定是机会难得，因为同事们也都是无比的重视。在北京的一周，我们与来自全国各省分公司的终端人一起度过了愉快的一周，每个小组也收获了知识和友谊。同时，也了解到广东移动终端在全国的地位，甚至总部的同时也是投来欣赏和羡慕的眼光。
在北京培训的一周，全部的试训人员组成“终端梦想营”第一期学员，学员中大部分是初入的职场新人，也有工作十余年年的职场旧人，但对于移动终端这个公司，我们都是新人，因为我们都是加入中国移动终端公司不到一年的新终端人。培训的课程主要包括公司的发展战略、业务概况、规章制度以及现代员工的职业素养进行了深入、系统的培训。时间虽短，但受益匪浅。
培训课程设置：
组织与文化
自我与职业
思考与工作
沟通与团队
开营仪式与公司战略
自我认知与自我激励
思维与学习
有效团队沟通
终端产品及行业发展介绍
职业素养与职业规划
小组任务完成
认识新朋友——室内团体游戏
IDP个人发展计划
每日培训工作总结
课程简单陈述：
①移动终端“终端梦想营”第一期约有学员60人，来自北京总部和全国各地分公司，其中广东分公司有学员28人，约占比50%，全部学员分成8个小组，每个小组就是一个小型的团队，里面有来自不同的公司的同事。首先进行分组破冰，每个小组进行班组文化建设，包括选择出小组长，设计班组标识，设计班组口号以及班组的歌曲。
②由中国移动终端总部罗建平副总对中国移动的发展历史及移动终端的战略布局进行了全面的介绍。由总部产品部和产品保障部汪总对移动终端行业进行了全面的阐述及介绍。
通过一天的培训，学员们对整个组内的人员进行的熟悉和相互的了解，为以后进行共同的协作打下良好的基础。通过罗总和汪总的介绍，了解了移动终端在中国移动通信集团的战略地位，以后移动终端行业未来的发展趋势。当前集团处于流量经营黄金期、数字化服务拓展窗口期。终端是耦合网络、业务和客户的重要载体，是集团公司实现收入增长“三条曲线”的关键抓手。终端公司应继续推动4G跨越发展，确保流量业务收入快速增长，推出有竞争力的数字化服务终端产品，推动数字化服务发展。中国移动终端的平台化战略平台定位：从产业链的重要环节成长为核心平台；在通信事业快速发展的今天，移动终端需要扮演新角色：从“厂商+渠道”的身份，转变为TD终端生态系统的核心平台，基于积累资源和能力，壮大自身的同时有选择地向产业链开放，构建竞争力强大的平台型企业，既引领产业链又通过多方互动实现多方共赢；同时，作为一个央企的全资企业，在国家经济转型的关键时期，终端公司必须探索新模式：经营模式从单边企业成长为多边平台。单边模式以终端的生产和分销为核心业务，追求销量的达成和收入的增长。平台模式侧重聚合产业链多方，在生产运营的同时沉淀核心能力，通过能力开放赢得收益并获得产业主导权；实现新价值：从拉动产业链的同时自身做大，到服务产业链的同时自身做强。
7月14日，培训项目主要是认识自我与职业发展。
这一天的培训确实让自己增长了很多知识，更重要的是学会了如何认真、客观地剖析自己、分析自己，从而树立积极主动的心态，投入自身的工作中，不断激励自己做自己的主人。
认真做好生命中的每一步规划，“摒弃浮躁之气，务求务实之风”、“正确地做事，做正确的事”，虚心学习，不耻下问，认真对待遇到的问题，积极去想办法解决，而不是去找借口，努力拼搏进取，凡事三思而后行，进一步做到全面地、发展地、辩证地看待问题、处理问题。
自身素质和企业文化的结合。在学校里我们早就习惯于“礼义廉耻”的说教，不断地告诫自己，要学会“先做人，再做事”。学会做人，才能游刃有余;学会做事，才能在工作中厚积薄发。简而言之，大家都要立志成为一个道德高尚、才智杰出的人，可从来都没有用一个明确而清晰的标准来要求过、衡量过自己，这让大家时感困惑。正德厚生，即正身之德、厚民之生;臻于至善，即不断追求完美，是从优秀到卓越的有力体现。它至少回答了：“我们是谁?我们要做什么?我们的目标是什么?”，更明确了我们的工作责任、社会责任和自我责任。因此，作为移动终端的员工，只有坚持以强烈的社会责任感为使命，在工作中勇担责任，对自己严格要求，并不断超越，才能打造出移动终端卓越的运营体系，建设卓越的组织，培养卓越的人才。只要这样，移动终端才能成为行业的翘楚。
走出校门，我们即将进入企业上班，职业素养对我们尤为重要。我们因该具备职业化的心态和意识，还要磨练职业化素质和责任意识。有了责任意识才会主动承担更多的工作，在工作中善始善终，在出现问题时先从自身寻找改进的方向而不是互相推卸责任、互相推诿。态度决定一切，企业用人其实并不太看重学历，而是取决于他展现出来的能力和水平。脚踏实地是一名人才成长过程中很重要的心态，优秀的职业人应具备对客户的服务意识、要树立为内部客户服务的观念，注重团队合作。
我们属于刚走出校门的新员工，要主动的和上级沟通，主动汇报工作进程，多向领导请教。我们不能感情用事、忽略事实，要注重讨论程序，要尊重大家的意见，力求共同共解。
我们作为新人要不断进行知识和技能的更新，通过阅读、参加培训、工作实践、向先进者学习，自我反思，及时保持知识结构的更新，保证自身能与企业的发展与时俱进。同时也应该思考自己的职业道路，确立发展的目标和方向，在实践中前进。
在生活中，我们应善于观察，深刻认识自己、了解自己，学会自我评估。因认识了自己，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业生涯目标做出最佳抉择。
7月15日，培训项目主要是思维认知与工作思维。
初入一个新的公司，察言观色是必不可少的，从人的观察中可以最深刻地领悟到所谓“企业文化”——其中思维方式很重要，特别是中高层的、并以高层的为最重要。要摸索并领悟、甚至掌握其思维方式，以后做事、汇报工作应有不少帮助。
向领导汇报工作要考虑核心问题，所以任何动作，不管走得有多远，或是多深，一定试着将问题的解决方案与这个核心问题挂钩，否则，在以后进一步的工作汇报中，也迟早会被“拖”回这个层面。对于向领导汇报还有思维是：首先要让高层放心某件事是在可控范围（如在预算范围、预计时间内等），当然这个结果是在各位做了哪些显著工作后取得的成效（以表明各自的贡献、业绩），然后还要事先再准备一、两招最后“加分”的棋，以备高层还不满足于“事情在可控范围”的欲望，如高层还有想要做出业绩的欲望（如再省下多少钱、或可提前多少时间、或是达至更佳的什么效果等等），按照这样清晰的思路去汇报。
所有问题最好备有多个选择方案，不要只给一个选择给领导，“逼”他们做决定，那他们一定不会开心，你也最终得不到解决的方案——他们面对只有一个选择时，通常会“节外生枝”，生出新的问题，让你措手不及准备新的答案。必须记住！老板喜欢多选题，不喜欢单选题，更不喜欢主观题。
读书分享会，我们组与打大家分享的是《浪潮之巅》，这是一本信息技术行业的传记，吴军先生没有像过去的一些作者一样，用流水账的方式来记录企业发展的历程，也没有像口述历史学家一样以企业家为中心来单一论述企业家对企业的影响，而是以一种客观的视角来理性地分析了企业发展、生存、进步、失败的原因，有的时候，这本书更像是以一个亲历者的角度在描述一个一个鲜活的故事。吴先生没有在书中夹杂过多的个人评论，但是用翔实的数据和具体的案例为读者提供了理性思考的空间，并且，在看似独立的章节背后，吴先生阐述了IT行业发展的完整生态链，包括投资、教育、产业的相互交融，以及对未来行业发展的评述，这一点让人非常欣赏。美中不足的一点个人感受是，有一些章节的安排略显散乱，比如11章和13-16章的内容，尤其是11和15章，有很多内在关联可以写得更清楚一些。总的来说这是一部很值得推荐的行业传记，读过之后，有一种“坐听潮起潮落，静看花谢花开”的感觉，同时，受益良多。
7月16日，培训项目主要是如何有效沟通。
如何有效沟通？授课老师以其特有的生动幽默、深入浅出的讲课让我受益非浅，经过学习无形中又让我接受了一次现代人在与人沟通方面思想观念与行为准则上的洗礼。同时结合自己的日常工作，反思自己在沟通方面遇到的某些瓶颈，使我对工作中如何更好地有效地与人沟通及影响良好沟通的各种主客观因素都有了进一步的理解和认识。为自己在日后处理沟通问题上及时地打开了一扇窗，心情豁然开朗。
沟通能力从来没有像现在这样成为现代管理者成功的重要因素。如何让沟通成为管理者和公司的竞争优势？如何建立起公司里的“沟通文化”？如何在工作中与上司、同事和下属顺畅有效地沟通？最有效的沟通方法是什么?在授课过程中都找到了有限的答案。
很多时候我们会觉得和别人无话可说，害怕和别人沟通，其是和领导。现在看来，我觉得可能有这样的原因：一方面，自己不够积极主动。当积极主动去做一件事情时，情绪才会被调动起来，思维也会随之更加活跃。另一方面，对于沟通的话题自己没有做好准备。在进行沟通的同时要注重沟通的方法，考虑沟通对象的态度、知识、社会文化背景，正确使用沟通的艺术，排除各种障碍。在与别人沟通的时候，应该是多听少讲，至少是先听后讲，要掌握倾听的技巧，不要随便打断对方、集中精神、不要批评、站在对方立场、控制情绪；还需要我们有倾听的能力，倾听在前、问题在后，能在对方的讲话中捕捉到可供沟通的信息。
在《电影改编》环节，学员们脑洞大开，改编的台词幽默而不失内涵，充分体现了一个终端人的快乐敬业。
7月17日，素质拓展，体力与脑力的较量。
素质拓展活动在北京青年训练营开展，室外还时不时的下着大雨。项目的开展考察人的很多方面，同时，也具有一定的危险性。但是，最有大家都顺利的完成的任务，通过了高达4.2米的毕业墙。从中体会到很多。
任何一个项目的完成都需要团队中的个体相互信任，相互支持。全体队员在挑战困难的同时，最大限度地挑战了自我，更重要的是在活动中彼此之间更多了份信任、理解、包容、默契、鼓励。每次训练后，每个队伍都围坐一起总结训练情况。在分享彼此胜利的喜悦同时，也分析队友失误的原因，并能将每次训练日常工作情况联系起来，我想这也是素质拓展的成功之处。
这些项目也让我试着去相信他人，而这种相信是一种责任相托，是一种彼此承担。在一个项目的开始，我们并不忍心将全身的重量压在另一个人的身上，我们担心，不忍，但这恰恰适得其反。当我们每个人都没有将完全重量托付给后一个人时，每一个人都在承受着加倍的艰辛。有时候信任并非简单的字眼，信任就是全心全意将别人当做自己的依靠，信任他人有能力处理好，信任我们终可以共同完成一个目标。当我们在顺利完成了目标之时，我们渐渐发现，信任就是这样，在你的人生路上，无时不刻发挥着无可取代的作用。
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文|石墨: R" m3 L/ [/ _$ G( B* ]
1、我的基本情况
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2000年入职，先后从事过基站维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理，绩效A+，薪酬税前约3x万，没有期权。获过集团先进个人一次，省公司先进个人两次，集团和省级的科技进步奖若干个，流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课，负责过比较大的项目。回顾这些年，值得自豪的就是：一直认真工作，没有收过黑钱，交了许多朋友，问心无愧。8 [9 J5 p8 h* P& N5 K! |5 r
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2013年底辞职。目前做在线教育，薪酬税前不到20万。1 `; M9 b. |# o
' R; m# N6 }; S# }4 M5 g4 O
2、从优秀到崩溃
作为2000年入职的老员工，在公司呆了接近十四年，跟许多老板学过做人和做事，对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年的移动，就是，从优秀到崩溃(很遗憾，不是从优秀到卓越)。
我还记得2000年入职的时候做基站维护(现在是代维做)，我的正副班长跟我说，好好干吧！别看你现在试用期只有几百块，但是转正之后一个月能发六七千！我当年21岁，他们俩比我大不了多少，三个愣头青，满心憧憬光明的未来，这是当年移动留给我的第一印象；&&w3 ?9 Z! [$ Q1 H2 v&&U
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2013年我离职之前，每天都在琢磨怎么给手下的B岗员工调级、加薪、鞭策、激励，我的口号是“经理的价值，就是给员工争取他应得的东西！”他们应得吗？有些人应得，有些人不应得。再看看公司的大环境……和楼里很多小伙伴描述的类似。
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人心散了，企业文化变了，留下来的人要么是混吃等死，要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前，并不那么乐观。但我们依然要记住，移动曾经是国有企业中职业化程度最高的公司，曾经并且依然拥有一大批优秀的人才，曾经寄托了很多通信人，尤其是老通信人的梦想。" r# o. E6 _3 K- I/ ^' e
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3、大象跛足
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国有企业有其天然的死穴，第一个死穴是代理问题，第二个死穴是2003年才诞生的，叫做《中央企业工资总额管理办法》。
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《办法》出台时，全社会对于国企职工的意见都是，你们丫是一群蛀虫，靠国家垄断花天酒地发大财，于是《办法》顺应民心，对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制。《办法》出台之后，中国移动的老板们发现，公司要发展，事儿越来越多，钱没多！怎么办？上B岗！B岗也不够用了怎么办？上外包！外包也得有人管怎么办？员工们辛苦一下吧！于是员工们愤怒的发现，事儿多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增长”！员工愤怒了怎么办？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！1 i& X4 G. \4 Z+ J
国企员工是不是都是蛀虫？我不知道。我只知道《办法》出台之后，牛人都走了，蛀虫？不把血吸干是不会走的。血吸干了吗？看看趋势就会发现，前几年地方省市，移动和电信塞满了局级干部的子女，现在还有那么多吗？
而另一方面，《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷，直接导致了企业效益连年增长，员工薪酬连年下降，因为人多了，总盘子就这么多，每个人分到的蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行，战略靠老板，执行靠员工，如果员工不能分享企业的成长，大家凭什么给企业玩命？其结果必然是逆向选择，过去是追求多劳多得，现在是追求少得少劳。0 v" F4 _# Q; ?&&i3 l9 P
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所以，我会将员工的职业生涯问题，作为中国移动从优秀到崩溃的第一个雪崩点。企业垄断优势再强，依然需要执行才能保持竞争优势，而中国移动因种种内外原因，无视或无法解决员工的职业生涯问题，不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用，不承认干部和群众付出的努力，这是最深层的病结之一。
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4、左右互搏6 B& U5 T- P9 Q; j&&X; R/ }5 p7 k
企业执行力是基础，这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上，也体现在职能管理部门的管理型员工身上，我个人坚持认为，职能部的员工比生产中心的员工更重要，更需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生说过的，总有人虽无下属，但依然是管理者。职能管理部的知识型员工，就是企业管理层的神经末梢。
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很多人会说职能管理部里面堆满了关系户，我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人，他们真心不容易。
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书归正传，管理型员工，乃至于各级管理层，同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多，我认为，部门太多不是问题，问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线，以邻为壑，公司执行链寸寸断裂。* O9 N# }3 c6 Q. q5 w
于是乎，就出现了楼里小伙伴抱怨的现象，铁路工人各管一段，左右互搏，在网络领域，网管骂优化，优化骂建设，建设骂采购；在市场领域，市场骂网络，政企骂客响，客响骂网络；最后大家合起来骂下级单位，总部骂各省，省公司骂分公司。各部门的精力，据我观察，70%用于内耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括骂人时想尽办法收集材料，闭门造车，写PPT，布置工作；挨骂时想尽办法指标造假，迎接检查，写报告讲故事，推卸责任。公司的未来，员工的生命，就这样一点点的消耗殆尽。
在中国移动的历史上，有三件大事促进了左右互搏的发展，第一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利(简称SOX)法案，这个法案严密的内控流程，是后来中国移动一系列复杂流程的开端；第二件事是生产环节的普遍外包，几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者放在那儿，就会人为的制造一大堆内耗；第三件事就是一系列老板落马之后，还活着的老板纷纷自保，该做的决策，没人做了；过去敢批的事情，敢走的捷径，现在不敢走了。
& ~1 W. c' C) d% q5 f7 t
所以，我会将企业官僚化，不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程，信息传递不上来，决策执行不下去，一条坏死的神经网络，就导致了误判信息的盲目扩张，和强行军的大象狂奔。9 K0 n* `&&d8 a: Y1 Q
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5、有眼杀无眼
围棋上有一句术语，叫做“有眼杀无眼，长气杀有眼”。放到企业管理领域，也是这样，市场挑战者在构思好一个战略之后，对市场领先者发动进攻；而市场领先者，则依靠自己的规模采取跟随战略，先看清竞争对手的战略，再发动反击。
在历史上，中国移动倾向于长气杀有眼，回顾中国移动的几次有效的市场创新策略和创新业务，包括品牌分隔(全球通、动感地带、神州行)、移动梦网(SP模式)、彩铃，都学自于海外，尤其是东亚的成熟经验。在面对国内的竞争者上，中国移动通常采取跟随策略，例如多年来面对联通老对手，移动始终都是应战方。! w: l1 W7 O1 t1 w* P- I- X! ?
( C2 Y! Y6 C, ]2 ~( c/ {2 B3 |
这一点是正确的，因为移动的核心竞争优势有两个，一个是规模，另一个是执行力。网络质量、客户服务、营销渠道，都是靠钱和执行力砸出来的表象性竞争优势，最核心的还是规模和执行。通俗的说，就是血长，耐打，可以采取防守反击策略。但别忘了，防守反击的核心，就是首先要牢牢守住自己的优势根据地，也就是移动通信基础业务。4 }& k% C+ `4 A4 {
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但从2005年以后，中国移动提出从“移动通信专家”转型“移动信息专家”，离开了自己的优势根据地，开始盲目扩张，正面迎战互联网，转而采用有眼杀无眼策略，挑战互联网巨头，从此进入了十年寸寸败的市场窘境。' p. c6 c' r7 ~' {( ~
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电信运营商为何无法打败互联网厂商？我个人始终认为，“封闭游戏的玩家一定输给开放游戏的玩家”，参见华为提出的重塑 ICT 是否会使电信运营商进一步沦为廉价的管道提供者？这个问题，Paul Graham曾经说过，互联网企业就像蚊子一样，群体前景光明，个体九死一生。运营商这种大象，如何与蚊子竞争？更何况，今天面对的互联网巨头不是蚊子，是九死一生之后诞生的超恐怖巨蚊，会飞，会打，会吸血，聪明，冷酷，有规模。
而中国移动并没有意识到，与BAT相比，运营商既非有眼，又非长气。首先，运营商和BAT相比，对互联网生态的理解天上地下，我们是做网络的，也许有一些领导和员工能够理解网络效应(这已经比制造业牛逼多了)，但是更进一步，有多少领导和员工能够理解淘宝的核心竞争力在于跨边的正向网络效应？有多少领导和员工能够理解建立这种核心竞争力的关键因素是免费策略和用户保护机制？有多少领导和员工能够理解在企业发展的过程中，用户规模、营收、利润有时必须做一个抉择，明白何时该牺牲什么，追求什么？6 I$ W; c. _2 y3 B/ i
其次，运营商和BAT相比，并非长气。运营商有规模，BAT也有规模，但一方面，双方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互联网是一个以软件为基石的行业，电信运营是一个以硬件为基石的行业，软件与硬件相比，天然的优势是边际成本低，迭代速度快。而我们做惯了电信的，通常都是在用做硬件的思路做软件，上个系统动辄几千万，开发一两年，这就是典型的硬件思路。在这种背景下，即使运营商大规模砸银子投入，在局部地区形成的战斗力也远逊于互联网厂商。
本质上，电信运营商是不具备互联网基因的。所谓企业的基因，我个人认为，就是大老板的思维，二老板的绩效，员工的行为习惯。而运营商，在现有的公司治理和发展路径下，就只适合做简单，划一、可重复、上规模的标准化业务。创新产品一定是战略混乱，执行走样。而运营商自身，并没有意识到这一点。" k: L# {) d8 s- b8 m3 X
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2009年，一位老板曾经引述过吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我们，企业衰亡的五个阶段是“狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡”，回顾中国移动的转型史，就是一部狂妄自大，盲目扩张，无眼被杀的历史。我想到这么多年我见过这么多牛逼的领导和同事，许多人才未能发挥作用，只能说，钱挣得太容易，挣得太多，真的未必是一件好事。' W0 W9 m&&Z% z7 J7 {
小结，行业竞争态势的变化，和中国移动战略位置的变化，是从优秀到崩溃的第三个雪崩点。对比柯林斯的《再造卓越》，中国移动大约应该正处于漠视危机这个阶段。7 u/ {& Q3 ~3 S) p8 g( R
6、大象狂奔
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转型失败了，那么移动的看家根据地，移动通信业务是什么状况呢？我由衷的想到当年，有人表扬中国移动是大象快跑，作为一个普通员工，听着还挺顺耳的。后来发现，越跑越快！越跑越快！尼玛，停不下来了！超越音速了！飞起来了！提着自己头发飞起来了！
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老移动人会清楚的记得，我们的指标是如何一步步从不良走向良好，从良好走向优秀，从优秀走向造假，从造假走向打假，进而走向更加精细化和体系化的造假。终于，在企业内部管理中，噪声淹没了信号，网络指标、市场指标、都是这样，所有指标都失真了，于是乎移动的内部管理，沦为了我们常说的，假数据，真分析。4 E& C1 _5 W, {) ?+ d&&`% b, t
很多人不理解，觉得你们垄断企业不就是你好我好大家好，闷声大发财吗？局外人看三家的基层竞争，市场领域是争相贴补，开卡送米送油送鸡蛋不亦乐乎；网络领域是玩命对砍，砍光缆砍天线砍员工鲜血淋淋，觉得你们真心奇葩；但对于三家垄断企业来说，相互之间的竞争不是被市场这个看不见的手引导，而是被看得见的手引导，这只手，就是中央企业绩效考核。
无论动因为何，能够观测得到的结果就是，在集团公司的指挥棒下，KPI 不断加码，绩效指标按照貌似理性的方向外推，直到进入非理性领域。但是，不管KPI有多么不理性，横下一条心，一定要完成！一个省级公司，大老板二老板的前途，几万员工的薪水都系于此。于是中国移动走向了大象狂奔的不归路。/ U( u4 H$ y4 r# C/ S, R# ?4 j' H
KPI的发展大致也可以分成三个阶段：&&S6 N/ j* r# s# x
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第一个阶段，指标数量不算太多，阈值在合理范围区间，通过员工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿奖金，还挺Happy；3 H' _$ i7 V; ]! C' T! b
第二个阶段，大约也从2005年开始，指标数量增加了，尤其是新业务指标出现了，早在2G时代，中国移动就前瞻性的开始考核数据业务收入，那时候的数据业务，天可怜见，就是WAP上网，小屏、龟速、页面丑，真心不给力啊！完不成指标怎么办？在中国移动强大的现金流下，诞生了一个崭新的战略，叫做“拿成本换收入”。+ q+ ?1 L% [&&q2 y$ O' I
拿成本换收入的始作俑者，就是数据业务。主要手段，就是养卡，谁来养？代理商。代理商凭什么给你养？给钱！返点！折扣！在这个体系下，完成指标需要的核心资源，就是营销资源。钱从现金牛业务进来(语音业务)，涌向被贴补业务。由此开始，营销资源变成了点读机，哪里不行点哪里，冲市场份额怎么办？摆摊，跑工地，搞校园迎新，送手机！送自行车！送大米！冲政企专线怎么办？送交换机！送路由器！冲宽带业务怎么办？砸钱找渠道，洗地！
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第三个阶段，指标考核呈现出三个明显的特点，第一是极度非理性，脱离实际，每年大家一看指标任务，上来就开骂，变态！第二是造假泛滥，不管多么变态的指标，你一看兄弟部门，都能完成！操！我也能完成！第三是指标变得极度复杂。我真觉得，中国移动是一个有强大良知的企业，很多老板和员工管理水平很高，尽职尽责，为了遏制下级部门养卡、造假的行为，精心设计了很多复杂的指标。
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中国有句俗话，叫胡同捉驴，两头堵。前边堵的是业绩，后边堵的是审计。基层部门被职能部和财务部两头堵住，走投无路，于是对上系统性造假，对下不惜一切代价压榨员工。这就是大象狂奔的结果，考核变成了猫鼠游戏。
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其实，我个人并不排斥KPI导向，我甚至认为，电信运营商渗透到基层，武装到牙齿的KPI导向文化，是这个行业比石油、比电力、比其他垄断企业先进的核心因素之一。只有KPI导向的文化，才能在垄断企业给那些有能力，没背景的光屁股小伙伴留下一条发展空间。我以前的老板跟我说过，“你要记住，无论有多少不如人意的事情，公司里一定有一条路，留给那些能把事儿办成的人。” 我在移动十四年，能够有小小的发展，真心感谢公司，真心感谢KPI文化。小伙伴们拍拍心窝子，如果没有绩效文化，绝大多数人如今在哪里？% T& J: v* Q0 E- F. `% t. x
但是，在移动工作的日夜里，我曾经不止一次的思考过这个问题，过犹不及，企业经营效率的极限是什么？如何判定？企业管理的极限在哪里？如何判定？在自由竞争的市场下，市场的出清价格应该是可以估算，或者观察的，看市场平均水平就行了；但在垄断竞争的市场下，市场信号已经被领导意志彻底扭曲了，何时狂奔至死，变成了击鼓传花，公司的未来很多人已经不去想，火烧眉毛，且顾眼下！且顾眼下！这就是从优秀到崩溃的第四个雪崩点！$ C0 o) z9 ~% Y1 h4 {' G
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7、大象失血
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前面我们说过，国有企业的两个死穴，在管理层，是代理问题；在执行层，是薪酬问题。关乎人性，这不是人的问题，是机制的问题。# r0 L! w/ F4 n' Y) M# _
8、大象涅槃# o&&A7 U&&`/ e1 @9 O4 v&&Z
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2010年，我在郁闷中开始读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，并延伸阅读了许正先生的《与大象共舞》，许正将IBM的转型过程归纳为“转型六要”：即商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化。回顾我们讨论中国移动的几个方面，顺序涵盖了领导力(跛足)，企业文化(互搏)，商业模式和战略(盲目)，运营(狂奔)，以及中国特色的失血。! O5 q6 `. U3 o
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展望行业态势，运营商的管道化态势，已经形成趋势，如无重大变革，不可逆转。随着国家铁塔公司、国家网络公司的成立，运营商的“管道”将进一步被拆破为信息通道，和营销渠道，我个人谨慎的认为，移动的营销渠道很大，但不一定强。而信息通道的国有化将产生什么结果，我个人谨慎的认为，国家电网是前车之鉴。. }2 h: n" I, `( i: ~/ @
预判企业态势，在很长的一段时间内，国有企业在经济中依然占主导地位，在整个产业链中牛逼哄哄的做着甲方，财富的分配路径，在很大程度上依然是国家——国有企业——中小企业，大量中小企业都围绕在国有企业的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我个人的统计结果，年离开移动的小伙伴们，大概只有30%混得更好。毕竟瘦死的骆驼比马大，在中国移动有前途的小伙伴们，依然要坚持，分钱的机会还有很多。
但那不是我想要的，That's not the shape of My Heart. 这是我离职的唯一原因。
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于是，我在三十五岁这年，抛弃了自己以往全部的积累，离开移动，另选新的行业，新的企业，老板不解，家人反对，种种损失，犹如剔骨还父，割肉还母。中国社会的核心结构是庇护人和被庇护人，直白的说，就是大佬和马仔，干爹和干女儿；或者说，就是日本平安时代的大名和家臣，国有企业的员工，就像武士一样，寄身，站队，效忠主家。武士离开了主家，就会变成浪人，浪人的出路不是落草为寇(又名创业)，就是另投门户，从足轻做起。
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就是这样，断臂出城，打回原形，一苇渡江，落子无悔。
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因题诗曰：水澈关河锁，风劲乱尘开。白狼音书远，泥马北渡来。
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(完，谢谢小伙伴们的鼓励)
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难得一见的极有深度的对央企现状的分析。不仅是移动，好多央企都是这样。5 A: c- b( r( s4 Q& N
在好多年以前我也听说过移动某分公司的高管因看不惯本公司内不是凭真才实学晋升，而是拉帮结伙，靠吹吹拍拍上位，因而放弃高薪另谋出路的事例。
好文章。无能力却位高权重者，不想离开，等着压榨这头大象的血汗。很多官二代等七大姑八大姨的关系户长时间混在此行，还感觉有一定优越感。反正资产全是国家的。……有志者，离开也是一种选择
一口气读完这篇文章，不得不赞叹这个35岁的后生对移动。乃至通讯业这头巨像的现状的分析和思路。作为在通讯业省级上层管理部门干了40余年，从磁石电话交换机，计算机转报，空分电话交换机，程控电话交换机研究、应用和运营管理，从模拟走向数字通讯，从有线，走到无线通信的全过程。电信业长足的进步是不容抹杀的！ 本人没有经过过按KPT指标对通讯企业的管理过程。但对文中所述的情况也是熟悉的。&&因其犬子与笔者在省电信业中的地位，收入，最后绝然离开自创业的过程大致相同。他回家传递的信息，也基本如此。但有一点是不同的。电信业的管理者和管理人员中在市场经济的层面上，在管理者腐败捞钱的从层面上，用人为亲，拉帮结派，对圈外人任意施压，令人成天处于烦躁、恐惧、紧张，小心处事的心境下，无法正常生活和工作，前途无望，信仰危机，道德危机，是下决心离开的重要原因。
& & 这可能是历史和社会“进步”到今天的必然结果。, Z$ ]& O4 v0 p( t- z0 F
& && &我们那个年代，从41.5元到退休时（管理高层）不到3000元的收入，可从来没有笔者所述的上述压力和苦闷，没有觉得工资收入少了就少干少得的考虑。哪是一个讲奉献的年代，是讲品德高尚的年代。我们这一代为现在还在移动、电信战线上的后生奠定的基础（---尽管目前技术先进性和规模已是不能和当年同日而语），确实是“前人栽树，后人乘凉”。&&几十年总和我们的收入不到30万。我们知足了。# d4 i8 K/ W+ e
& && &我们那时没有“外包&一说.从基层干起。爬电杆，外天线坑，安装设备，调试设备，开通、割接。。。全部自己干。不像现在的电信业。正式的电信职工或合同工，都是管理者。做啥事都”外包“。稍微累的活路，就让分包公司去干。养成了一种非常不好的习性。高层讲派系，年薪上百万的拿，还要洗钱；基层人员没有减少，高工资照发，考核不到位，成天磨洋工，无信仰，无理想（只为钱）、积极性在哪里？这种状态咋个不会令通信业处于困境！？
& &&&无奈！&&不管咋个说，笔者能在这种状况下退出年薪30万的移动，自谋生路，是值得赞叹的！6 j* L, Y( p' x$ _- s( t
但中国的通信业自身的基础是厚实的。发展策略值得研究。我认为是抱着”金娃娃“含穷，为啥不能利用自身硬件设施和网络优势与互联网企业争锋？！ 关键在管理者，在管理者带领的一帮人。能否尽力，还是躺在”外包商“身上躺倒拿钱？！
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