柳传志演讲：怎样当一个好总裁
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&&柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲
&&&& 联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求．
&&&&总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤．第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施．这两件事做好了，企业就能向好处发展．但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子．企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做．有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约．没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的．联想把以上这些总结为管理的3个要素：建班子；定战略；带队伍．
&&&& 正视国情
&&&&在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力．社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们．就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题．
&&&&机制问题往往也不是由总裁决定的．机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的．于是就有了褚时健的59岁现象．这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的．这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生．
&&&& 我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个联通管．好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红．这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去．这种做法是最普遍，最经常的．但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌胡涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业．所以机制的问题不解决确实是一个大的问题．
&&&&我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理．管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的．就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得往委曲，才能充满正气．第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样．联想认真地研究了这个问题．我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持．这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的．
&&&& 管理三要素
&&&& 一、建班子
&&&&战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成．班子没建好有两种情况：一种是 &1+1&1&，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好．主要原因是无原则纠纷和产生宗派．第二种是&1+1&2&，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力．这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来．怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？
&&&&如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？
&&&& 这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题．如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评．联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施．
&&&& 例如我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量．这里还有更深刻的意义．比如我儿子是&北邮&学计算机的，后来的哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥．如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系．要表明这么一种正气．有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的．我回去一了解，不但是，还有好几个．我发了火，逢会就讲，并进行了处理．
&&&&为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告&&换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁．这样一个大家就会非常小心．
&&&& 如何实现&1+1&2&
&&&&首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动．第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚．如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动．香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少．今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性．第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动．联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮．上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了．当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行．
&&&& 建班子的三大难题
&&&& 这是大家都会遇到的3个难题．第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去．解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主．这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去．高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主．这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去．高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益．第二是话要放在桌面上讲．第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评．关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说．科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂．撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂．其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好．第二次说了还不能改就要公开批评．第三次再犯就撤换他．这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键．第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的．
&&&&第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则．比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了．一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结．做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬．做不好他也要说个道理．如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论．如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了．我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的．
&&&&第三个大问题是如何提高班子成员的素质．企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主．就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥．一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式．到了指导性的时候，下面就都是发动机了．联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来．如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了．
&&&&建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法．美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：&对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错．&这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准．
&&&& 二、定战略
&&&& 制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它．中远期目标大远，我们要分阶段做．
&&&&联想有个五步法
&&&&第一步是确定公司远景．我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业．短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做&&我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司．;&&第二步是确定立中远期发展战略目标．公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划．因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划．
&&&&第三步是制定发展战略的总体路线．这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析．首先是外部的调查分析&&世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析．2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等．三是竞争对手的分析和比较．分析竞争对手的战略，实际情况等等．调查分析之后就是制定路线．
&&&&第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施．
&&&&第五步是检查调整，达到目标．
&&&&联想定战略案例分析
&&&&以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展．我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情．年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻．我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情．一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情．即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情．后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难．
&&&&第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主．计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来．1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO．1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂．联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月．这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理．资金优势．管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势．于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人．1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长；到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦．中国大陆有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展．二是拓宽本土市场．产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域．
&&&&第三条是走贸、工、技的道路．这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术．其实我们是非不为也，实不能也．不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广，企业管理等．
&&&&第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术．掌握了核心技术，利润就不是3%、5%，像毛巾拧水一样了，目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法．
&&&&第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段．这里面学问也挺大．1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水．后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗．第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的．第二，业绩方面要有较高的透明度．一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩，因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题．我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们．
&&&&制定了5条路线，接下来就是实施步骤．就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作．1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导，我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人．电脑最主要的成本是在几个重要部件上&&CPU、硬盘、存储器．由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995 年大亏，实际上也是库存积压的问题．我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场；把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价．战术步骤是要进行演习的．
&&&&调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整．我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走．走实了，是黄土地了，撒腿就跑．制定的过程是非常小心的过程．动起来要快，调整是动起来以后的事．
&&&&联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司这里面有一个比较好的设计．前一段的&网络热&，使做服务的ICP .ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑．其实网络公司是一个长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的，短跑就是把上市、集资、融资的钱作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快．作为网络服务性的公司．资金能不能支持是一个非常重要的因素．联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售．美国做手机是产品不要钱，服务要钱．我们恰恰相反，我们做ISP，做365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得好了．今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75%，扣除网站费用之后的利润增长了136%．
&&&&联想的战略总则是&以稳为主，稳中求快&．这是我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办．大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的．
&&&&三、带队伍
&&&&带队伍要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高，这些就是组织，架构和规章制度要解决的事．
&&&&说到做到，要从规章制度上体现出来．联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气．从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院．几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送．送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜．联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站．你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受．不管什么原因，请假除外．难度在于怎么把这个规定保持了这么多年．这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟．我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多．
&&&激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望．如果大家没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不成一个企业了．这一点我们叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里．你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做．
&&&&最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的．第一把手有点像阿拉伯数字的&1&，后面跟一个0就是10，跟两个0就是 100，三个0就是1000．这些&0&虽然也很重要，但没有前面的&1&就什么都没有．我们对领军人物有&德&&才&两点要求．&德&就是要把企业的利益放在最高地位；&才&就是一定是个学习型的人．要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结．企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结．企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要．联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法．
&&&& 最后作一个总结，做总裁首先要知道企业管理，企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚，粗了一个小时，甚至5分钟就能谈出来，细了能谈一天，能写一本书．第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚．第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的．第四是怎么培养这样的人．明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，差不多就是个好总裁了．
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好的教育，有规律可循。
教育定律之一：态度决定一切
在体育竞技中，我们常说"态度决定一切"。其实，“态度决定一切”，不仅是体育的定律，更是生活的定律、教育的定律。教育，在一定意义上说，就是培养学生积极的人生态度的过程。
积极的人生态度有以下这样几个维度。
一是对待未来的态度。
一个人能否乐观地面向未来，能否用激情和诗意去追寻人生理想，能否具有明确的人生目标，把所有的行为纳入自己的目标轨道，锲而不舍地向理想迈进，是是否具有积极的未来态度的体现。
二是对待工作的态度。
一个人能否认真地对待工作，用“没有最好，只有更好”的精神，处理工作中的每一个细节，爱岗敬业，提高效率，不断地追求卓越，是是否具有积极的工作态度的体现。
三是对待社会的态度。
一个人能否具有强烈的社会责任感，主动地参与各种社会公益活动，有没有公正、正义感，是不是爱憎分明，见义勇为，乐于助人，是是否具有积极的社会态度的体现。
四是对待学习的态度。
一个人能否具有良好的学习兴趣和学习习惯，能否不断地充实自己、完善自我，能否在信息化与国际化的浪潮中成为时代的弄潮儿，抓住各种机遇，利用点滴时间进行学习，是是否具有积极的学习态度的体现。
五是对待他人的态度。
一个人能否与他人和谐地相处，能否具有优良的人际沟通能力，能否受到同事与朋友的尊重和爱戴，能否主动帮助别人，理解别人，是是否具有积极的交往态度的体现。
六是对待自己的态度。
一个人能否正确地评价自己，能否拥有自信，能否充分挖掘自己的潜能，能否把握各种机会锻炼自我，是是否具有积极的自我态度的体现。
如果我们的教育能加强这些方面的训练，使学生形成积极的人生态度，可能会收到事半功倍的效果。
教育定律之二：说你行你就行
“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。”横批是“不服不行”。
这是在社会上人们讽刺人事任免的长官意志时常常引用的经典妙句，这种亲情眼里出能人的悲剧或是乔太守乱点鸳鸯谱的闹剧，若是出现在生活中，显然是可怕的。
然而有趣的是，这样一种“定律”用在教育方面常常令人拍案叫绝。
如果你想激励一个学生，你就不断地（当然也是适时地）对他说：“你行，你行，你真行。”那他便往往能做得比别人期望的更优秀、更卓越。慢慢地，这个学生会变得“行”起来。
相反，要毁掉一个学生的意志，你就不断对他说：“你不行，你不行，你真笨！”这样，原本是“行”的学生，也会逐步地丧失信心，变得“不行”起来。
当然，这个教育定律更重要的是对于学生自身来说的。如果你能不断地对自己说我能行，我真行；如果你能拥有强烈的自信心；如果你能毫不计较别人说你不行：你肯定会变得很行。
日本能力开发研究所所长坂本保之介先生在《提高记忆力的奥秘》一书中说过一段令人回味的话：
“对于来我们研究所请教的人，我首先让他懂得自信心的重要性，要‘相信一定能记住’这样一种自信。说来也怪，一旦来访者确实认识到这一点时，好像就在这一瞬间，他们的记忆力一下就提高了很多。”
其实，自信心不仅是提高记忆力的诀窍，也是成才的先导。
心理学的研究表明：人的智力呈正态分布，真正的天才的白痴都是很少的，只占1%左右，我们大多数的“芸芸众生”，在智力上的差异是不大的。
只要不是白痴，我们每个人的成功概率几乎是相同的，只要选准目标，奋力拼搏，每个人都可以有所作为，有所成就。明了这个道理，我们还有什么理由不树立自信心呢？
请记住：你能行，我能行！
教育定律之三：体罚近乎无能
在学校教育中，奖励与惩罚是一对常用的、行之有效的方法。它用肯定与否定的评价来巩固和发展学生的优良行为，克服和改正学生的不良行为。
奖励是一种阳性强化，分赞许、表扬、嘉奖等；惩罚是一种阴性强化，分批评、劝告、指责、申斥、警告、记过、留校察看、勒令退学、开除等。
在以上惩罚的过程中，有两条未被包括：一是罚钱，二是体罚。
罚钱又叫“经济制裁”，在有些学校里仍然还在使用，如有些学校规定，上课讲话罚多少，迟到早退罚多少，打架骂人罚多少……
我认为，罚钱是决不可以在校园中存在的。
罚钱其实不是罚学生，而是罚家长。罚了钱，孩子自然要挨家长的打骂训斥，这是借家长的手打孩子。
罚钱，使孩子幼小的心灵蒙上了“金钱万能”的阴影，感受到钱的威力无边，崇拜金钱，甚至会不择手段去寻钱。
罚钱往往要有人监督，所以班干部往往就专门盯住谁犯错谁有过，而不去认真听讲，不去关注学习本身。
罚钱不行，体罚行否？答曰：更不行。我认为体罚是无能的表现。
一般说来，体罚会在三种情况下出现：
一是说而不服，管而不理，教育方法“失灵”；二是教师情绪不好时的冲动，难以控制自己的行为；三是坚信体罚能解决问题，消除危机。
在这样的理念支配下，有些学校和老师便理直气壮地对学生进行惩罚。也有一些国家甚至允许学校运用体罚。
如新加坡教育部规定，中小学的校长、副校长和纪律事务长有权对学生实行体罚，其方式是用尺子或藤条来轻打学生的手掌或臀部。
尽管如此，我还是认为体罚是不能应用于教育的。
第一，体罚并不能使学生真正心悦诚服，不能从根本上感化学生的心灵。
俄国教育家皮罗果夫说过一句很有意思的话：
“抽打，是为激发人的羞愧感而采用的一种过于粗暴的强制手段。而羞愧感是一种在温室里培育出来的娇嫩的花朵。它一旦落入粗暴之手，就会立即枯萎。抽打会使人产生恐惧，这是无疑的，但是这种恐惧并不能起感化作用，也是靠不住的，它只能掩盖内心的邪恶。抽打只能改造那些精神脆弱的，用甚至不那么危险的方法也可以改造过来的人。”
第二，体罚往往使人自暴自弃，滋长仇恨的心理。
明代教育家王守仁也有精彩的论述：
“鞭打绳缚，若待拘囚。彼视学舍囹圄而不肯入，视师长如寇仇而不欲见，窥壁掩复，以遂嬉游，设诈饰诡，以肆其顽鄙。偷薄庸劣，日趋下流。是盖趋之于恶，而求其为善也，何可得乎？”
第三，体罚往往容易使学生模仿暴力。当他成年以后，或者当他们面对比自己更弱小的教育对象时，他们会毫无犹豫地抱拳相向。
教育是心灵的艺术，只有心与心面对，心与心交融，才能取得真正的实效。皮肉之苦，只能是饮鸩止渴，所以，“体罚近乎无能”，这大概也是教育的基本定律了。
教育定律之四：读书改变人生
很多年前，我读苏霍姆林斯基的著作时看到这样一段话，它使我刻骨铭心：“无限相信书籍的力量，是我的教育信仰的真谛之一。”
许多年过去了，我对这句话的理解与日俱增。是的，如果说人类的物质文明可以通过建筑、工具等物化的形态保存和延续，那么人类的精神文明如何保存和延续呢？一个刚刚诞生的新生儿，在他成长的过程中，精神世界又如何与身体的发育、成熟一道与时俱进？
我认为读书是实现以上目的的必由之径。书籍是传承文明的桥梁，是延续文化的中介。充实而有意义的人生，应该伴随着读书而发展。
纵观世界各国，凡是崇尚读书的民族，大多是生命力顽强的民族。全世界读书最多的民族是犹太族，平均每人每年读书64本。酷爱读书使犹太人成为一个优秀的民族；热爱读书的国家，必定是不断向上的国度。
而我们中国，自古以来就是一个崇尚、热爱读书的民族。只是随着科举制度的出现，读书人的阅读视野渐渐狭窄化了。
现在的应试教育，也在很大程度上挤兑了学生读书的空间，学校中无书可读的现象远未销声匿迹，学生无暇读书、不想读书的情形也不少见。
除了几本干巴巴的教科书，学生几乎不再有也不再读其他书。这就使他们的精神世界逐渐枯萎，他们的人生色彩逐渐黯淡。这是令人痛心、发人深省的。
教育定律之五：课堂属于学生
构筑课堂的目的何在？当然是为了学生的增知长识，为了学生的成长进步。就好像构筑一个屋子的目的是让主人遮风蔽雨，取暖防寒。
我们说屋子属于主人，谁都不会持有异议；那么说课堂属于学生，又有什么理由投去一瞥怀疑的目光？
有人说，难道课堂就不属于教师？问得好！但它的“潜台词”（“课堂属于教师”，“师为主，生为客”）及其所蕴含的观点或许就是课堂没能“回归”主体（学生）的根本障碍所在。
表面上看，“课堂属于教师”没有什么错。但一旦我们认识到，如果没有学生，课堂和教师就失去存在的必要和意义，那么我们就会清醒地发现，学生才是课堂的终极目的对象，而教师只是实现目的的手段和途径，或者比喻为桥梁和纽带。
作为“中介”的教师是不具备主人资格的，是不应该获得“归属”权利的。那么他的角色应怎样定位呢？
我想，既然教育是为人（学生）更好地生存，那么，把教师定位于“护卫者”“服务者”“促进者”“协作者”等角色是很合适的。
鉴于此，人们提出三个“一切”（即“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”），我以为深得教育“三昧”。
课堂属于学生。既然如此，他就不应该有下人的拘谨、奴仆的胆怯、童媳的压抑。
而现实中，我们的许多课堂如战场，强调的是严明纪律，要求的是正襟危坐，学生如履薄冰，战战兢兢……我曾把某些教师比做“教育警察”。
更有甚者，有的教师在学生的眼里竟变成“教育的魔头”。有他们的存在，课堂就不是学生的“家”，纵使是“家”，也是一个冰窖般让学生畏而远之的“家”。于是，他们只能成为“一个不回家的人”。
课堂属于学生。因此，课堂应该是学生生活和生命的重要组成部分，也是学生未来生活技能的操练场，是学生未来人生阅历的实习地。
所以，在课堂里，我们不仅要让他们学到知识，还要让他们学会生活，为他们营造必要的交际场，让他们学会交往，甚至学会“理论”，学会争吵。
真正的课堂还要让学生拥有多种生活的体验、多种情绪情感的体验，让学生拥有解开疙瘩、战胜挫折的经历，体尝“苦乐年华”的滋味。
课堂属于学生。孩子把小手背在身后，一直以“坐如钟”的姿势纹丝不动看着教师，盯着黑板，或者当教师问题一出，大家异口同声……
这是多么令人醉心的教学场景，是多少公开课赢得满堂喝彩的教学镜头，但我以为，这恰恰是对人性的善意嘲讽，甚至是对人性的恶意戕贼。
好的课堂永远是人性的、人道的，“课堂属于学生”要义之一就是“课堂属于每一个鲜活的、富有个性的生命体”。
教育定律之六：性格主宰命运
在我的心理学教育和研究历程中，乌申斯基的一句话让我难以忘却：“教育中的一切都应该以教育者的人格为基础，因为只有人格才能影响人格，只有性格才能形成性格。”是的，性格在人的整个发展中起到极其重要的作用。
创造、创新是新世纪的教育主题，也是永久的教育话题，而这一切离不开人的创造性性格，而创造性性格在目前中小学教育中却严重地缺失。
对中小学师生的大量调查表明，多数人不知道如何才能拥有创造性性格。我在长期的思考中发现，创造性性格类型的人有着极其相似的特征，那就是勤奋努力、科学安排时间、虚心进取、有强烈的好奇心、具有怀疑精神、个体独立以及对错误容忍、观点灵活并且具有不寻常的价值观念，等等。
这些特征对于每个教师来说，对于成长中的中小学生来说，是否重要，当然不言而喻。
性格是决定命运的关键，我们每个人也应该重视自己性格的设计与养成。愿我的这一“定律”，能唤醒充满灵性的个体，使之拥有更美的性格，打造绝美的命运。
教育定律之七：特色就是卓越
几年前听的一个故事，大致是这样：
一位建筑公司的老总要从一班普通工人中物色一名管理人员，工地负责人和他在工地转了一圈，问他有没有合意的人选。老总说，我要那个穿红色工作服的人。他解释说，大家都穿蓝衣服，只有他例外……有特色的人往往有追求，有成就。后来的事实证明老板的想法是正确的。
我想，特色就是卓越。特色就是鹤立鸡群，就是万绿丛中一点红。
特色最根本的要义就是不同寻常，或者说它的本质属性是差异。目前的中国基础教育在“差异性发展”方面做得还非常不够。
我曾经到过辖区范围内一所省重点中学搞调研，校长汇报工作一套又一套，我提问：“你认为你们学校最大的特色是什么？”他想了半天，最后说是优异的教学质量和在同类学校中一流的升学率。
质量当然是学校的生命线，升学率也很重要，但我以为，重点中学之间的比较和竞争不应该再“聚焦”于这些方面，它们是“等式”两边的相同量，可以同时“划掉”。
当然不能去怪罪这位校长和其他校长，因为他所置身的大背景就是不利于甚至有碍于特色形成和发展的背景。
确实，在我们的教育现实中，还存在着古希腊神话中的那张“魔床”，所有的学生、教师、校长和学校都必须与“魔床”的长度保持一致，短则补之，长则截之。
有如此统一的“模子”或范式去规定，去制约，你还能期望出现“不拘一格降人才”的可喜局面吗？有人说：“上帝造人本来不一样，可是现行的教育却与上帝对着干。”
呼唤特色，追求特色，铸造特色，应该是当代中国教育的主题之一；没有特色的教育就像千篇一律的文章，像千人一面的群体，是没有美和卓越可言的。
当然，特色或个性与共性不是“不共戴天”的。特色或个性寓于共性之中。
像前面所举的那所重点中学，如果没有较高的教学质量和较高的升学率这两点共性作为基石和保证，那么，你即便有丰富多彩的第二课堂，即便在科技发明、艺术表现等方面出了一批苗子，我们也很难说你就是我们理想和期待中的好学校，你的办学业绩就是卓而不群的。
问题是，你不能满足和停留在这两点上，而要以更广阔的视野和更豁达的胸襟去发现、包容和造就有差异的学生、有风格的教师、有特色的学校。
从这个意义上说，共性是基础，特色是超越。谁能在基础层面上裹足不前，谁又能不在超越突破中铸造辉煌？
教育定律之八：理想创造辉煌
很多学生的作文都曾把理想、志向、抱负等比做航标、路灯、方向牌，说没有理想的人生是迷茫一片的，没有志向的人生是消极颓废的，没有抱负的人生是浑浑噩噩的。
大家都这样比喻，老实说，落俗套。我倒以为，大俗乃大真，大俗乃大雅，这个看似很俗气的比喻却揭示了理想、志向、抱负等心理学范畴概念的本质特征，包容了它们最主要、最深刻的内涵。
现在的问题不是比喻是否落俗，而是这样的道理有没有真正融化到学生生命的血液中，有没有沉积到他们意志品质的基因组织中。
我自以为还有点创造的潜能、创新的禀赋，有时候也在真情流露或表白中说出惊人之语，但一旦说到理想、梦想这一类话题，我都无一例外想到一个故事。
这个故事讲述的是英国内阁教育大臣、盲人戴维的故事：
还是在幼儿园的时候，戴维在题为《未来的我是——》作文中描述了自己的梦想，希望长大后当一名英国内阁大臣。他认为，在英国历史上还未曾有过盲人进入内阁的先例，他要创造历史。长大后，戴维梦想成真，当上了英国内阁教育大臣。他说：“只要不让年轻时美丽的梦想随岁月飘逝，成功总有一天会出现在你的面前。”
理想创造辉煌。你有怎样的理想，往往就决定着你将采取怎样的行动，取得怎样的成绩。
戴维幼年的理想在不少人看来与白日做梦无异，但他却梦想成真。我们不难想像他所经历的艰难困苦、坎坷挫折甚至是偏见歧视。
没有他后天的努力，他就可能永远在黑暗的世界中做一个混混沌沌的盲人，甚至也闹出“盲人摸象”之类的现代笑话。
后天的努力怎么形容和比喻都不过分，但在承认和赞美“努力”之“化腐朽为神奇”的功用的同时，我们更不应该忘记“努力”的动力源自何处，起于哪里。
答案是理想。
我所讲的理想是能创造辉煌的理想，还必须是“心存高远”的理想，是“不畏浮云遮望眼”的理想，是“少年壮志当拿云”的理想！
教育定律之九：爱心产生奇迹
有这样一个真实而感人的故事：
25年前，有位教社会学的大学教授，曾叫班上学生到巴尔的摩的贫民窟调查200名男孩的成长背景和生活环境，并对他们未来的发展作一评估。每个学生的结论都是“他毫无出头的机会”。
25年后，另一位教授发现了这份研究，他叫学生做后续调查，看昔日这些男孩今天是何状况。结果根据调查，除了有20名男孩搬离或过世，剩下的180名中有176名成就非凡，其中担任律师、医生或商人的比比皆是。
这位教授在惊讶之余，决定深入调查此事。他拜访了当年曾受评估的年轻人，跟他们请教同一个问题，“你今日会成功的最大原因是什么？”结果他们都不约而同地回答：“因为我遇到了一位好老师。”
这位老师目前仍健在，虽然年迈，但还是耳聪目明。教授找到她后，问她到底有何绝招，能让这些在贫民窟长大的孩子个个出人头地。
这位老太太眼中闪着慈祥的光芒，嘴角带着微笑回答道：“其实也没什么，我爱这些孩子。”
对教师来说，没有什么比爱心更重要的。
你的学生中没有天才，有的是表现平平、看不出多大“出息”的一群少年，甚至是一考就“大红灯笼高高挂”的“差生”……但你有非凡的爱心，你同样可以培养出一批又一批的优生和俊才。
李镇西自愿把人见人厌的“差生”要到自己班级，在“转化”和促成方面写下了一篇篇瑰丽的教育诗章；孙维刚在名不见经传的北京二十二中为清华大学等重点高校输送了许多新生，同样是充盈胸间、激情荡怀的“爱”让他们体会与领略到教育的美丽和幸福。
可是，在我们教育的现实生活中，缺乏爱心的现象太多了！
学生有不遵守纪律的行为（注意：有些行为是否“违纪”值得我们静下心来认真思辨，譬如上课没有举手就发言，譬如跟教师或家长“顶嘴”，还譬如对异性同学有好感，写了一封流露好感的信，等等），不是循循善诱，而是充当“教育警察”，毫不留情，横加呵斥，甚至挥以老拳；
学生有化解不开的思想症结，不是努力捕捉，认真发现，耐心引导，而是视而不见，甚或冷嘲热讽，大泼冷水；
学生成绩有波动，不是和他一起分析原因，热情鼓励，而是公开批评，厉言“敦促”，不使他懊丧不已，就好像不能逞示严师之威……
陶行知说，在我们的冷眼之前，可能就有牛顿；在我们的棍棒之下，可能就有瓦特；在我们的恶语之中，可能就有爱迪生。
是啊，从某种意义上说，成才成器是人的潜力发掘和发展的必然，是人的一种不应受到抹杀的天性，有意无意中，我们有许许多多的同仁摧毁了这种必然，践踏了这种天性，“创造”了一个个不该发生、令人痛心的“奇迹”！
如此“奇迹”当然不是我们所希望的，甚至不应该是我们平心静气所能接受的。
我们所企盼的奇迹是按常规、循常理不能发生、出乎意料的“好事”，它只能萌芽于热情，胎动于鼓励，最终诞生于爱心之中。没有这一些积极的情绪体验和情感表达，“奇迹”永远不会奇迹般地发生，就像冰窖里不会吐出新苗，蒸笼里不会冒出新生一样。
要与奇迹结缘，你就要弹出爱心的红线，抛出爱心的绣球。这虽然还不是“充足条件”，但肯定是不可或缺的“必要条件”。
不止一例的植物人因为得到亲人细心呵护而从梦魇中走了出来，重新拥抱美丽的人生。我想告诉你，你的教育对象中没有“植物人”，你的奇迹并不那么难以创造。
说得更直白点儿，我想问：你是否愿意创造教育奇迹，YES或者NO？
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