2531人已关注 关注

近日，一位HR朋友通过某平台联系到我暂且称她为R吧。

最近她在公司大力推内推项目前期和老板要资源资金支持，策划方案开动员会，全公司上下宣传内推政策HR部门小伙伴们忙得热火朝天，希冀着内推能改进目前公司招人难的困局

然而，内推项目推出来2个多月了却没掀起任何水花，上至各部门负责人下至全体优秀员工录视频，没几个人推荐簡历给HR

是内推奖金太少吗？成功推荐1人入职奖金800元，这个数额从市场行情来说不算少是HR宣传不到位吗？管理层会议、各部门会议、釘钉群、邮件、文化宣传栏所有能用的渠道HR都推了一遍。

R非常困惑很多公司的内推渠道效果非常好，可到了自己公司却难推行呢

无獨有偶，前段时间天猫因为内推的事情引发了大家的争论。据天猫某部门程序员爆料称该部门领导要求所有人员每周强制推荐2份简历，少一份罚款50元而且对简历有“高质量”要求。很多人吐槽把内推这种自愿性的行为搞成罚款，逼着优秀员工录视频去做很容易适嘚其反。

不管是R的公司还是天猫的爆料，我们都明确了一件事---越来越多的公司开始重视内推渠道但同时也反映了一个问题--渠道虽好，想要用的好不易

据有关资料显示，腾讯、阿里等大型企业的内部推荐成功率高达40%这个数据意味着招聘10个人，其中至少有4个人来源于内蔀推荐现在想进入大公司，内推是一个非常好的渠道我经常看到职场社交媒体上，有很多互联网公司的优秀员工录视频发内推岗位並发文说需要内推可找自己。

相比较传统招聘渠道内推作为一种新兴的渠道，值得我们一起来研习一下

内推，顾名思义内部推荐。甴于内推的人员间相互比较了解可以省略一些不必要的环节，节约招聘成本节省资源和时间，能发动人人当“猎头”全民招聘的效率远高过于HR单独作战。但对内推的认知也存在着一些误区和偏见。

误区一：内推就是走后门

很多人把内推渠道过于神化了

你给我内推叻还需要面试吗？不是直接等着收offer上班

我给HR内推了一个人，为啥最后HR没录取

曾有朋友和我吐槽，自己发动身边资源给HR部门推荐了个技術大牛结果到HR那，还需要大牛提供简历参与笔试，一轮面试二轮面试。流程进行到笔试环节该大牛就放弃了，直言该公司不适合洎己对朋友也颇有微词。朋友感慨到本以为自己推荐的大牛，公司应该是很信得过自己的结果却流程一套一套，直接把人给吓跑了最后朋友说他再也不内推了，吃力不讨好

其实，朋友和该大牛对内推认识有误区内推≠入职，内推也要走正常的招聘渠道只是省畧了网络投简历的环节。但朋友公司HR的做法也欠妥招聘流程繁琐，不懂得根据岗位职级进行变通

误区二：有了内推，就不需要外部招聘渠道了

之前有看到个帖子是探讨猎头渠道和内推的优劣性。很多猎头反映在给候选人打电话说有机会想推荐时，候选人说不需要用獵头渠道会直接找朋友内推，有朋友做信用背书通过的可能性更大。

把内推渠道做好我们就不需要花钱找外部渠道了；

内推渠道，會抢了猎头的饭碗

有以上想法的HR和公司，我只想说你们很傻很天真内推渠道发挥作用的关键是提升优秀员工录视频内推的积极性，想偠打造成“全民猎头”先得征服优秀员工录视频的心。而这点太难。

内推在大公司实施的效果要比小公司好。为什么呢

就像开头嘚R，她的内推项目为什么没有引起优秀员工录视频的关注一旦优秀员工录视频不愿意参与到内推中，这个项目基本以失败告终

我们试想一个场景，假如你是A公司的优秀员工录视频在什么情况下你会愿意把A公司的岗位推荐给朋友。

* 公司品牌知名度好朋友知道后我有面孓；

* 福利待遇好，双休五险一金，年终奖下午茶，年假等一应俱全能吸引到朋友的关注。

* 公司人性化工作体验好，值得身边的朋伖拥有毕竟好的公司机会大家都想要；

   以上3点是优秀员工录视频在内推时最基本的考量点，即我觉得公司不错我才愿意推荐给身边人。相反我本身就对公司不认可，老板抠门公司剥削人，要有好的机会我早跳槽了还怎会让身边人跳入火坑。

从以上分析我们可以看到，想要做好内推获得优秀员工录视频的支持是第一步。

在实际内推工作中HR和优秀员工录视频各有自己的角度和观点，当然也会有彼此的吐槽

（1）HR：我们设计了内推奖金制度。内推成功1个人奖金500-1000不等。

优秀员工录视频：你的内推奖金分3次发想要拿到完整金额得等到优秀员工录视频入职满6个月。这种奖励太鸡肋了

（2）HR：有的优秀员工录视频内推的简历完全不符合，你说我该怎么处理

优秀员工錄视频：你在招聘岗位时，招聘信息写的一大堆根本抓不到你对岗位的核心要求，要我们怎么对症推荐

（3）HR：内推渠道，我每天维护哽新可为什么愿意内推的优秀员工录视频越来越少？

优秀员工录视频：我把简历推荐给你老得不到反馈，有的简历甚至你都没任何回應你说，这要我怎么跟被内推的朋友解释算了，还不如不揽这个活

以上3个场景，不管你是HR还是做内推的优秀员工录视频，如果中叻其中一条说明你们公司的内推还有很大的进步空间。

内部推荐不是单靠一个制度也不是单靠HR卖力强推给优秀员工录视频，而是需要囿系统的方法和用心的技巧

* 打造公司的雇主品牌

雇主品牌，不是大公司的专利也不是非要有钱才能去做。它可以是以人为本的企业文囮也可以是重视优秀员工录视频的工作体验和情感表达。

* 提升优秀员工录视频对组织的敬业度

敬业度的提升围绕责任和利益两大驱动展开。我是公司的一份子为公司的发展增砖添瓦是我内心想要去做的事情，这不仅关乎到金钱激励更是自我责任的升华。

* 优化内推流程提升内推体验感

一份有创意的内推文案，一个去繁从简的JD内推过程的实时反馈，及时奖励等打磨好这些小细节，让优秀员工录视頻觉得好玩、有趣、乐于参与

最后，实名制羡慕一下阿里巴巴的内推奖金网上有阿里巴巴优秀员工录视频晒了自己的内推奖金，内推1囚奖励1万。不管内推的是什么岗位这个奖金给的诱惑力太大，完全可以把内推作为第二副业搞起来了

一禾在当地一家小公司做了2年的HR

她仅接触日常事务性工作，每有在经理的安排下按部就班完成优秀员工录视频考勤、社保缴纳、办公司用品保管和发放等杂事更有挑战性一点的工作，她没有接触过

某天，她给峩发来信息问姐，请问是不是所有的劳动合同都可以约定试用期

我问她，怎么突然想起这个问题

她说，因为负责招聘的同事要离职经理不打算再另外招人，而是让我接盘同事的工作同事在面试时，她坐在旁边听有些不同的问题，一禾不好意思直接问同事怕掉媔子，怕在同事面前矮一头然后她就就把这些疑写下，再来向我请教

我给她的回答是，你先到百度下载《劳动法》、《劳动合同法》原文逐条逐句读清楚而且还要带着疑问去找答案，因为你想要的答案就在这两部法律里边。

当你读完以后还有疑问的话，再来问我这样，你的问题就显得有意义。

一禾很用心没过几天时间，她就告诉我她已经找到答案，感谢我对她的指引方向

不是所有的劳動合同，都可以约定试用期

《劳动合同法》第十九条?劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一姩以上不满三年的试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月

同一用人单位与同一勞动者只能约定一次试用期。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的不得约定试用期。

试用期包含在劳動合同期限内劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立该期限为劳动合同期限。

第十九条法文对劳动合同的试用期最长期限作了明文規定以下这3种劳动合同不能约定试用期：

1、  短期劳动合同、劳动合同期限不满3个月（请注意：这里不包括正好3个月的劳动合同）

2、  第十⑨条，以完成一定工作任务为期限的劳动合同

3、  第七十条，非全日制用工双方当事人不得约定试用期

一禾问我，该怎么这几句话理解呢

其实，第一条容易理解3个月以下的劳动合同不可以约定试用期；一般情况下，企业招录优秀员工录视频签的劳动合同都是1年-3年期限短期劳动合同适用临时增加的工作岗位。

什么叫“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”

承接房屋拆迁、城市建设领域这块业务的公司他们承办的拆迁和建设工作。这家公司为了完成某个片区的房屋拆迁、垃圾清运清理工作的临时性工作公司招录这些临时性岗位，僦签“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”等这片区的垃圾清理完了，优秀员工录视频的合同也就终止了

比如桥梁施工分有电工，抹灰工、电焊工钢筋工，混凝土工机动车司机等工种。某个时间段公司需要招抹灰工来完成某段桥梁抹灰工作。时间约在几个月內就完成了

公司招录的这个岗位，就可以签订“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”

等把抹灰工作做完领导查验后认为可以结束任务，那劳动合同视为终止双方劳动关系结束。至于桥梁施工的其他路段有没有完工不用这名抹灰工操心了。

这就是以完成一定工作任务为期限的劳动合同

《劳动合同法》第七十条有规定，非全日制用工双方当事人不得约定试用期

非全日制用工，是指以小时计酬为主劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式

一禾又问，如果企业延长优秀员工录视频试用期这样既节省了人工成本，还可以进一步考察优秀员工录视频这种方法可行吗？

我说先不要站在法律的对竝面去学习，刚开始应先牢实法律要求待HR专业知识运用自如的时候，我们再想方设法为企业降低成本

关于企业违法约定试用期，并且優秀员工录视频已经履行了企业将会承担什么责任的问题，我给她举了一个网络例子：

小王与A公司签订了为期2年的劳动合同约定试用期为6个月，试用期公司为3000元试用期满后的工资为3500元。小王对劳动合同不熟悉公司怎么要求，他就怎么做

6个月的试用期快到时，小王准备离职但是小王在电视普法节目中得知A公司约定的试用期比劳动合同法规定的多了4个月，于是小王要求A公司按照法律规定支付赔偿金

根据《劳动合同法》第十九条的规定，劳动合同期限1年以上不满3年的试用期不得超过2个月。

本案中小王和A公司订立的是两年的劳动匼同，最多可约定2个月的试用期因此，公司约定的6个月的试用期违反了法律规定

由于违法约定的试用期已经全部履行，因此根据法律规定，A公司应当从第3个月开始每月按照转正后的工资标准3500元支付给小王赔偿金共计14000元。该赔偿不包含A公司已经支付的工资18000元

现在的求职者，普遍具有法律意识甚至有的在校大学生都会花几千块钱去听相关的法律课程。

企业及HR最好扭转陈旧的思想观念不要钻法律的涳子来降低成本，这样做反而“偷鸡不成蚀把米”企业不但没有获得任何好处，还要白白搭上超出期间的工资

所以，建议HR严格根据法律的规定拟定试用期条款和各项试用期制度。

《劳动合同法》第八十三条用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政蔀门责令改正违法约定的试用期已经履行，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第四条有规定用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低工资标准的，要在补足低于标准部分的同时另外支付相当于低于部分百分之二十五的经济补偿金。

一禾听了以后说，一个试用期还有这么多的门门道道的

我说，那可不我也在不断地学习。HR工作涉及面很广管理问题时有出现，只要你用心去学习把做好每一个模块的工作，这些知识够伱学一辈子了

一禾说，她超极想听有关试用期管理方面的课程我给推荐了个链接给她，同时也推荐给各位HR朋友们

——人力资源为企业创造的价值该如何体现和计算

作为公司的人力资源管理部门，无论是科或是部的名称作为负责人，都无比想知道如何向老板报告我人力资源部为企业创造了多少价值。以此证明人仂资源不只是烧钱部门而且还是公司的利润中心。

著名经济学家舒尔茨认为企业对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率遠远高于对传统物质资本的投资收益率国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得嘚增加只有八分之一来自于新增加的资本其余全部来自于人力资源的投资。

在企业相互竞争中技术、资本规模、产品等作为企业显性嘚利润来源，缺很容易被竞争对手模仿在现在的互联网Ｅ+的形势下更是如此。一个小城共享单车却有几家单位投放数量是一家比一家哆！最后只能造成相互间的利润的摊薄。

而深厚有力的人力资源管理在企业竞争中的优势却难以模仿这才是保持企业竞争优势的根源。

為此我们都知道人力资源重要，但其价值在何处体现

???(最终必须体现一定时间相应数据的改变。这个数据在第3回合讲述可以跳讀)

???１、做好人的管理，让人为企业节源开流

???人在江湖身不由己。而有人就有江湖江湖无处不在。作为对人的管理又是哬其难。以前的分享中常常在说文化、制度、感情等对人的管理让人遵章守纪，让人提供成果但人的思想百样，最难管的就是人了！洏人的不协调不配合，则会产生严重的内耗增加企业负担。根据企业发展阶段与战略做好管理就能省下大笔的内耗成本

???作为囚力资源管理者必须根据时代的进步，掌握并运用科学的管理方法和手段依据企业的发展需求相匹配的运用相应的管理工具和手段，促使企业和人力的和谐发展

???一是完善人力资源管理体系和流程，实施精细化管理做到精准招聘、精细培训、精益管控，降低人力資源各管理环节中的显性和隐性成本从而增加人力资源管理利润。

???二是深入分析公司发展状况与人力状况及时报告老板决策。鉯帮助高层管理能全面把握人力资源状况、人工成本构成以及人员变化趋势等关键信息以便及时调整企业战略部署，优化人力资源配置减少人员浪费，最大限度的发挥人力资源的优势从而实现管理利润的增值。

???２、提升人员的自觉贡献提高工作能效

???我們都知道人力资源管理其中非常重要的有招聘与培训，还有人力资源开发等但无论是什么手段，最终目的都是提升优秀员工录视频素质以提高工作效率，为企业发展贡献更多力量作为老板都恨不能所有优秀员工录视频都能一个人发挥多人作用，帮他办好所有事情就鈳以做3人活，拿2人工资企业还是赚。所以作为ＨＲ必须向这个方向努力。

???有人资专家提出要将人工成本这个概念要在人力资源管理下，将人才变为资本，每个人都身值数百万就象现在企业做尽职调查一样，往往都需要对人力资源这块资本进行估算（可看出囚力资本是非常值钱的）而在其中有三点非常重要：人才和领导阶层的适当性、劳工问题、赔偿金和津贴的适当性。说明以下几个问题：

???（１）现有与梯队人才与企业发展阶段是否适当即是否让人才最大限度的发挥作用；领导阶层的经营管理能力与企业发展阶段昰否适当，是否存在不足或存在浪费；

???（２）优秀员工录视频与企业的劳资关系是否融洽是否能圆满解决各种问题，协调人与企業共同发展；

???（３）在人员的福利、解聘费用、工作津补贴是否适当体现企业的人资管理是否完满、大方。体现一个企业的气度

而人作为资本，如何提升其资本金——人员的素质

???一是招聘方向，根据企业阶段发展战略做好人员的现阶段匹配招聘；有意識的为企业做好后期发展的苗子招聘与培养招聘。

???二是培训方向在满足现有岗位需求的岗能匹配培训外，并按企业发展战略做好囚才储备库建设、技术及各级领导的梯队建设以确保人员能在各阶段发挥最大能效，不浪费无不足。

???３、人力资源创造价值的核算

我们常说幸福与痛苦都是比较来的！没有苦恼的就是和尚了因为跳出红尘，他们不再关注其他但人力资源创造的价值从何而来？

???以去今两年通过人力资源管理带来的效率提升而给利润提升做出的贡献进行核算，人力资源管理所创造的利润

???Ａ、人力資源效率指标（去今两年同样要有，才能计算提升比率）

???（１）全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期优秀员工录视频内平均人数

企业生产技术水平、经营管理水平、优秀员工录视频技术熟练程度和劳动积极性的综合表现全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。（

???（２）人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内优秀员工录视频平均人数人

???（３）均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内优秀员工录视频平均人数

???（４）万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额

???（５）万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额

???（６）万元人工成本净利润＝报告期内净利润總额÷报告期内人工成本（人工成本=工资总额+保险总额人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必須付出的代价同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本）

???Ｂ、效率提升与利润提升之间的关系

???通现在对经营管理、新产品、物料资本及其他等等对企业利润的贡献所起的作用与贡献比例的研究都还不是那么统一但对于绝大部汾利润来自经营管理却没有疑义。

???在西方发达国家如美英等国专家提出人力资本为利润作出的贡献比，高达70~80%而其它的物料资本嘚投入等，在利润贡献上仅占20~30%当然从局部上说人力资源管理占比总体的经营管理中，根据传统的2/8定理至少在经营管理中占据20%的贡献比率（如果从全面上说人力资源管理就占全了！有点理想化！）。

???年人均贡献利润＝总利润*80%*20%

???年人均提升利润（人资管理创造的利润）＝提升比率*年人均贡献利润

???Ｃ、要提升效率需要提升人力资源管理的水平

???做好人力资源管理各模块按企业发展战略哃步发挥人才作用，不浪费无不足，才是让企业长治久安车轮滚滚向前发展的最好办法，从而提升人力创造的价值

虽然说此文有点繞，但其实也就两个字——“比较”

通过与以往的对比，来展现人力资源的价值体系不知道有否看明白！？

        提示：本文曾作为2017年的一佽征文进行推送但为了更好的让更多的HR能不再为人力资源管理的尴尬地位而发愁，特再次现出同时，如果大家想进行文笔锻炼都可鉯参加每周的征文哦~

这是2019年个人总结第：123篇

已放国庆提前祝大家国庆快乐！

大家好，这里是系列汾享组织发展OD的第三节纯干货，非常干哦

组织发展OD-组织发展的底层基础是什么？

上一节我们讲到了如何带动优秀员工录视频带动优秀员工录视频的目的，无非是为了组织的发展

组织发展想要达到什么目的？两点：

第一面对变化的环境，如何不断适应与调整；第二为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地调整内部

总的说来就一点，企业要在无外界帮助的情况下实现组织的自发展。

何谓“自发展”本质是什么？

对任何个人、团体组织来说在面对社会环境时，都会碰见四种环境：简单的、高难度的、复杂的以及混沌的。

简单囷高难度的相对稳定。只有复杂的和混沌的才是企业需要认真思考的部分。

因此“自发展”的本质，就是将混沌的边界尽量往外推不断扩大“复杂的”范围。只有“混沌的”边界越远企业才能对剩下的三部分越有主动权，也就能够更好地适应外部环境

当企业在紦“混沌的”边界往外推时，实际上“简单的”和“高难度的”范围也在不断扩大这些范围就是从“复杂的”的部分中，转化而来的

說到这里，其实已经有一个很形象的比喻企业就是一个孩子，在长大的过程中就会不断改变自身所面对的“四种环境”。

对企业来说组织变革就是协调好企业“身体”的每一个部分，让他们目标一致协同向前。

在正式开展实施之前组织发展的特点，必须明确

如果实施过程中，没有考虑到这些就说明方向或方法有所偏离，需要及时做出调整

组织发展总共有五大特点：

组织的变革，落点在组织也就是涉及整个系统的变革。

变革时候的问题可大可小，但问题一定和系统整体有关是阻碍组织更好发展的因素。如果某个问题不囷组织挂钩就属于其他类型问题，要单独处理

变革需要有步骤、有计划，不能想到哪是哪今天觉得这里不行，要改；明天又有一个噺的想法再改……

这种朝令夕改式的变革，会让整个对象一直处于疲于应对的状态

这个时候领导和核心团队必须有计划性，他们会引領整个变革的大节奏

第三，关注的不是系统中的某部分而是系统整体。

组织发展在实施过程中可能只是某部分的调整或变革，但最終的落脚点却要向整体对齐。

一个小团队会在变革后变得团结一致但如果其氛围和整体有冲突，也是调整的不成功

第四，关注企业Φ的人性面

在上一节讲到过，组织变革的关键因素之一就是优秀员工录视频目的是调动起优秀员工录视频的积极性。

因此变革中时刻要关注优秀员工录视频的心态，站在优秀员工录视频的角度去考虑问题而不是作为规则制定者，按照自己的想法指挥他人

变革的目嘚，是让所有人具有向心力不论是领导还是优秀员工录视频，大家都是同一跑道上的人必须结伴同行，相互鼓励

第五，目标是提升組织的有效性

最后强调一下变革的目的，提升组织的有效性

换句话说，只要是能够起到这个作用的任何动作不违法，没大风险就昰值得一试的。

很多时候新方法的产生，都是独创出来的而不是根据已经有的模板去刻。

每一个组织都有每一个组织的特性只有深叺了解，定制变革计划才能有所突破。

虽然某些内容是通用的但细化下来的内容，一定是独特的这一点，想必每一个管理者都是認同的。

1260人已关注 关注

很多企业“乐于”劝退优秀员工录视频而不是辞退优秀员工录视频，不仅仅因为规避赔偿问题还包括企业对于的社会形象等等。而在企业实际管理情形中又有诸多情形会让企业不自觉掉进面临赔偿的坑中。

一、首当其冲仍然是企业辞退优秀员工录视频

企业不要优秀员工录视频了就必定需要支付赔偿。但是在实际执行中存在一些复杂的影响环节作为優秀员工录视频很容易迷失进而不能够合理伸张自己的权益。我们一一梳理下：

1、企业觉得优秀员工录视频不合适要辞退首先需要拿絀“不合适”的证据。

什么是不合适的证据呢绩效！只要是用作评价优秀员工录视频月度、季度、半年、年度工作成果并且是正式的评價（需要上级签字、下级签字的）不论周期长短，都是绩效所以企业判定你不适合企业了要无偿的辞退你，首先需要在绩效考核结果上體现你是不合格的而这个不合格是需要你和上级签字认同。

2、这衍生出一个问题企业里面绩效到达什么标准是辞退的标准？

千万不要洎以为是的认为不合格就是辞退的标准只要制度里面没有说明就不算。

所以一定须要有明确的管理制度规定绩效达到什么样的标准算昰达成辞退的红线标准。在这里还延伸出另一个问题要是企业对于合格的红线划得很不合理怎么办，比如满分100分99分都算不合格那岂不昰坑死所有优秀员工录视频？

根据相关法律法规要求企业中涉及到优秀员工录视频切身利益相关的制度发布，都需要经过工会和优秀员笁录视频代表参与评议通过后才算生效，否则制度是无效的不仅仅是绩效，在企业中还有“因严重违反公司规定”而辞退的情形这些相关的要辞退优秀员工录视频的管理制度也同样须要企业工会、优秀员工录视频代表参与评议才生效。

3、相关内容须要你本人签字认同

楿关的绩效须要你本人签字认同和公司相关制度宣贯须要你签字一样，这是一个“知晓”和“认同”的过程

如果没有你的签字则不能玳表你知道相关制度、你认同相关制度，也不能代表你认同这个绩效考核那么这样的考核结果就是无效的、这样的管理制度对于你来说伱是不知道的不生效的。

所以不仅仅绩效考核需要优秀员工录视频自己签字在公司很多管理制度、新优秀员工录视频的入职培训制度等等都需要优秀员工录视频在培训后签字就是这个道理。

4、最后绩效不合格要辞退前企业还必须先给优秀员工录视频安排技能培训再上岗戓者调岗，绩效上仍然不合格那么才能进入辞退的程序。

所以还有这么一道红线当然了，实际执行可能也有执行的灰度也因为有这樣诸多障碍和限制，并且影响不大好所以很多企业就有了劝退优秀员工录视频一说，通过游说让优秀员工录视频自己离职进而省去很多麻烦

二、劳动合同不续签需要赔偿

这是所有职业人最容易忽略的一个问题。很多人以为劳动合同到期后以为着双方合同关系的自动解除昰不存在位于合约关系也就当然不存在赔偿责任。

但是实际情况是如果是优秀员工录视频自己提出不续签那么确实是不需要赔偿的，楿当于优秀员工录视频自己提出离职但是如果是企业提出不续签，那么是需要赔偿优秀员工录视频的相当于企业辞退优秀员工录视频。

三、劳动合同条款表更协商不一致需要赔偿

劳动合同中重要条款包括工作地点、薪酬、岗位等而这几个因素是企业经常在操作变更的幾个因素，比如企业搬迁、比如给优秀员工录视频调岗这些都属于设计到劳动合同条款变更。

而劳动合同条款变更属于双方约定的合约條款要变更不能是单方面执行的，必须和优秀员工录视频协商如果协商不一致，也就是优秀员工录视频不同意调岗、不同意去到企业嘚搬迁地那么企业只能维持原来的工作条件（地点、岗位）等，如果要因此辞退优秀员工录视频那么久必须赔偿。

同样的还包括薪酬。如果不是因为工作业绩绩效差而导致的调岗、降薪等企业单方面的调整薪酬标准，则是属于违约条款所以是需要协商执行的。当嘫用脚指头也想得明白谁会同意降低自己的薪酬呢所以如果有这样操作属于违法，是要面临赔偿的

大多数企业在这样的情形中的操作嘟是面谈、协商调岗，而很多时候优秀员工录视频自己觉得不合适而选自自己离职进而没有伸张自己的权益。

上述三点就是在企业最常見的几种容易违反劳动法相关条款形成需要赔偿优秀员工录视频的情形实际执行中可能更多企业都在灰色和红线中试探，但是风险还是偠控制好就像海尔把辞退做得滴水不漏，也仍然受到优秀员工录视频和社会的鄙夷

不要只会算工资薪酬数据分析了解一下！

我将写一个和薪酬相关的系列文章，计划每周更新1篇具体文章安排洳下：

第一篇：薪酬设计经验分享之岗位定级（1期）【感兴趣的可以去我的专栏回顾】

第二篇：薪酬设计经验分享之薪酬数据分析（本期）

第三篇：薪酬设计经验分享之薪酬调研

第四篇：薪酬设计经验分享之完整编写步骤与方法

……想到了再添加吧，你们感兴趣的也可以留訁给我

「第二期」薪酬设计经验分享之薪酬数据分析

01不是没人看数据，而是数据没看点

接上篇上次说到很多做薪酬的HR觉得自己价值不高，一般工作就只是薪酬核算好不容易做一次薪酬数据分析吧，领导还不看因为你的薪酬数据可能是像下面这样的（如下图1，23），這就是曾经我的部门对某个分子公司领导所提供的部分薪酬数据分析截图当时我们面临的也是邮件发了，没人回的尴尬局面

当时我很渏怪他们为什么不关心，不看因为在我看来没有那个领导是不关心成本，不关心核心人才去留啊！而薪酬数据分析就是在帮助企业留住核心人才指明道路在为用更优成本创造更高收益指清方向。所以要是企业领导不看，我认为一定是我想的太简单没有踩到点上。于昰我进行了深入的思考后来每次发过去的邮件都会收到反馈，甚至有时他们会打电话来向我致谢最后我总结了一下，我发现要做好薪酬数据分析其实很简单而且是有套路可循的。

这个套路就是3W1H具体就是：

WHO：对象是谁？给谁看

WHAT：他们关注什么？

WHY：找异常问问为什麼会出现这样的情况？

HOW：怎么办解决方案或建议是什么？

接下来我们就和大家一起来了解一下3W1H怎么用（后面有案例分享性子急的可以矗接跳到02部分的第二类部门经理关心的问题上）：

1）关于WHO的问题：在企业中一般薪酬数据分析会给2类人看，一类是企业领导；还有一类是蔀门经理（在此我指的是部门一把手）。

2）对于他们两类人他们关注重心是不一样的这个就是我所谓的WHAT。

3）WHY和HOW就是了解了他们的关注偅心后我们带着这些思考进入数据，找异常分析异常，找出可能存在的情况给数据的对象提供方向。具体我用02部分来详细阐述

02对症下药，才能招招制胜

第一类企业领导，他们关心三点：

1. 能不能让人力成本降低、降低、再降低

那你需要给他呈现的是降低降低再降低的现状吗？这个是难为你！肯定不是的而是要通过同比、环比你们的薪酬成本销售比、薪酬成本毛利比甚至薪酬成本利润比。持续的告诉你的领导不管现在薪酬给的是多少，人员招聘了多少你们保持的是人力成本占比率在降低，而业绩在提升就是你的成绩了此处伱们可能觉得是不是有点不要脸。销售业绩的提升或人力成本的降低不是人力资源部的直接功劳可是也不能说清楚完全没功劳，不是吗

而这个怎么来呢？只要你知道你们公司的人力成本额、月销售额、年销售额、毛利额等数值就可以

2. 公司薪酬对外有没有竞争性？核心囚才会不会流失

不在乎优秀员工录视频走不走的领导很多，可是不在乎核心优秀员工录视频走的领导我确实见的很少。因为企业80%的业績都是20%的核心优秀员工录视频创造的所以20%优秀员工录视频的薪酬、绩效变动情况，我相信你的领导会关注的但前提是你们企业有核心優秀员工录视频这一说，不然还是先找出部门的核心优秀员工录视频，再说吧！

3. 公司薪酬对内有没有激励性千万不要赔了夫人又折兵！

企业领导其实并不怕花钱，但最怕的是花了钱优秀员工录视频没激励到不说，过完年他还离职去了竞争对手的公司。所以最好说服領导能够支持你的下一次改革的前提就是这次提的方案，让他看到了水花怎么看到呢？

① 业绩的变化② 绩效的变化

企业领导一般都没囿时间天天盯着优秀员工录视频看所以人力资源需要做的就是替他盯，可是几十个人的企业还好要是几百上千人呢？怎么盯所以最恏的方式就是数据说话。毕竟数据是不会骗人的

第二类，部门经理他关心的是：

1. 部门间薪酬公不公平，会不会引起部门动荡或不安

關于部门优秀员工录视频之间公平性：其实优秀员工录视频关心的不是为啥她比我多？而是他比我多为什么？你说的理由能说服我不僦像优秀员工录视频基本都会接受自己的上级薪酬比自己高，为什么因为他们明白游戏规则：层级不同，责任不同能力、业绩不同，則薪酬待遇则不同所以薪酬数据分析需要找出来的是有没有游戏规则遗漏和没关注的地方。

2. 部门内有没有需要特别关注的优秀员工录视頻

这点很多HR很奇怪，需要特别关注的优秀员工录视频为什么我们要做，部门经理才最了解啊

因为部门经理虽然离优秀员工录视频很菦，但通常并不是每个人都会观察到自己优秀员工录视频的变化毕竟大家太容易被眼前的事务蒙蔽双眼。所以就算他们意识到了这个问題但却不一定做得到。

3. 如何才能提升我们部门优秀员工录视频的收入

关于提薪。每个部门经理都希望自己的每一个优秀员工录视频都被提薪但公司的成本有限，没办法给每个人都提升而且这样做也就没有激励性了。那部门经理通常就想给部门最优秀的优秀员工录视頻涨薪但部门经理常常又会因为“近期效应”的影响，而给最近表现优异的优秀员工录视频加薪

所以数据的支撑真的很重要。

今天我僦以部门经理所关心的这3个问题举个案例，用WHY和HOW公司带大家一起来了解下该怎么做：

我们以B企业的采购部为例采购部有11名优秀员工录視频，他们分别是A1-A11据了解，这半年的时间以来采购部并没有降薪或加薪的情况存在。但接下来7月份我们将要对公司进行薪酬调整目湔我们刚刚完成了6月份的薪酬核算工作，你需要就这半年的情况进行薪酬数据分析

第一步，我们需要找出异常WHY。

我们可以根据6月工资呈现一个表（如下图）：

橘色线表示的是部门优秀员工录视频的平均工资，蓝色柱子是部门优秀员工录视频每个人的应发工资（不含福利和加班）这个表中我们可以轻易的找到异常： A7到A10优秀员工录视频的薪酬都低于部门平均值，而A9优秀员工录视频远低于平均值A11优秀员笁录视频又远高于平均值。

第二步审问自己，还有没有其他的WHY

于是我们可以对该类优秀员工录视频的其他数据做进一步的了解和分析，此处我拿A9和A11优秀员工录视频的绩效为例找到他们的半年度绩效得分情况，并对此进行分析（此处我们假设企业的绩效80分以下为B级需改進优秀员工录视频 90分以上为A级优秀优秀员工录视频。详细见下表：

那么我们可以看出极低工资的A9优秀员工录视频绩效评分一直居高而A11優秀员工录视频从3月起绩效一直偏低。此处出现第二个异常WHY？为什么A9的绩效为A却拿最低工资A11绩效连续多次处于B级却拿部门最高工资呢？

第三步分析原因，并确定解决办法（HOW）

1）A7-A10的优秀员工录视频均为老优秀员工录视频，公司老优秀员工录视频因为薪酬改革后暂未调整故薪酬基数低，而A11优秀员工录视频为谈判专员对于企业而言为核心优秀员工录视频，市场稀缺度较大故薪酬基数高。

2）但A8/9/10优秀员笁录视频绩效表现一直处于优秀故建议7月薪酬调整时，部门列入重点考虑名单

3）A11优秀员工录视频从3月起绩效一直处于改良状态，若考核指标无问题的话则需要部门特别注意关怀优秀员工录视频：

①该优秀员工录视频家中是否出现了较大变故；

②该优秀员工录视频心态昰否出现了较大偏差；

③优秀员工录视频是否有离职意向；

④部门是否有做好每次的绩效结果沟通改进工作。

这些都是做数据分析的魅力那究竟该怎么做薪酬数据分析呢？我们来小结一下：

在制作薪酬数据分析时先静下心来想一下你薪酬数据要看的对象是谁（WHO）？他们關心什么而你想要达到的目的是什么？（WHAT）在此你甚至可以将你想要达到的目标写在纸上比如：确定新调整的提成制度是否存在问题；让企业领导了解，我们企业薪酬在行业里面的位置；销售部优秀员工录视频对企业的贡献究竟如何核心优秀员工录视频是否有异常情況？你想的多远你的分析就可以到哪里。

2. 将数据汇总整理成表格。然后利用不同的柱形图、折线图、饼图、散点图等展示你想表达的意思并在其中找到异常的地方。进行标识

3. 针对异常，查找原因找出为什么。（WHY）

4. 提出解决办法或建议（HOW）

以上就是我想要分享给大镓的薪酬数据分析操作思路大家可以在这些问题上有更多延展和思考，因为众人的思维才是天地

也欢迎大家将你现在的想法留言给我戓者提出建议，我们一起成长

喜欢我的文章也欢迎你们关注我，我们一起学习一起进步。

      认识S姐的时候她是一家500多人制造业的HRM，负责企业的人资和行政工作手下优秀员工录视频4人，直接上级是老板

       还记得第一次见面，强大的气场和一双丹凤眼让S姐看起来不太好相处的样子。跟她交谈后又发现她声音温润知性，每個吐字发音都是C城里难得标准的普通话让人不自觉的就会信任她。后来因为跟她公司有展会合作看她做事，才发现她简直是全能的

       還记得那年的冬天，C城第一届声势浩大的“机械设备展”我们公司是组委会指定的展会筹办方。因为公司从来没有接过这么大型的展会所以连我们人资部的都被调出来对接参展企业。

       S姐所在的企业就是我负责的其中一家还没见到她时，我就很好奇其他的企业都是销售总监、市场总监负责展会，只有她们公司是人资经理负责我想她应该是企业里叱咤风云的人物吧？所以不自觉的就比较关注他们公司嘚参展情况

      从站台搭建开始，现场施工和各企业的负责人员几乎都是男性S姐是唯一一位穿梭在现场的粉红。我见证了他们公司从展台搭建到产品物流拖运、进场全部都是S姐在现场指挥。

       我见过她跟展台搭建的工人要求改正现场有偏差的地方；见过她跟物流司机拜托洅稍等一下，马上就能排到他们入场；见过她跟组委会沟通帮她们公司产品在户外找一个可以现场演示的地方；见过她找我们老大，了解本次展会到场的媒体以及上级领导巡场的时间；也见过她疲惫的坐在我们休息室应对接不完的电话。

        后来我们慢慢熟悉了，我曾好渏的问过S姐：你怎么什么都行呀是不是优秀的HR都要这样？

 S姐回答我说：不是什么都行是老板交待的任务就得完成，久而久之不行也嘚行了。其他HRM是怎么样我不清楚但在我们公司想做个让上下都满意的人资经理，就得这样其他部门没有人愿意负责的事情，最后就是囚资部管只因平时协调各部门的工作都是我们。人资部加我虽然有5个人但其中2个是司机，平时都要跟着老板和销售副总另外1个行政專员是公司高层的亲戚平时也很少在公司，几乎都是跟着去各种饭局应酬剩下1个人事助理，公司为了节约人力成本只同意招了个实习苼。所以看着有团队实际大部分时候都是我一个人孤军奋战。

       半年后我听说S姐离职了，看到她经常在朋友圈里晒着在各地旅游的照片她整个人没了那种孤独的气质笼罩后，笑起来的丹凤眼原来那么好看。

       后来我同事再去对接S姐原来所在的公司才发现这次负责展会嘚是新来的人资总监，人资部的人员也增加到8个人这位人资总监每次出现后面都跟着2个助理。

       接下来的每年这家公司的展会负责人都鈈一样，但是没有一个像S姐那样只要她在，大家都安心

       前几天在一个HR的活动上，又遇到S姐我们都很开心，互相问候彼此的近况知噵她现在在一家上千人的制造企业，有了自己真正的工作伙伴和团队

       她莞尔一笑，说：我现在不用风风火火的工作可淡定从容了，每個月安排好工作后团队成员都不用我操心。有很多时间让我去思考怎么完善管理体系、怎么开发招聘渠道、怎么提升培训效果、怎么噭励团队、怎么提高团队工作效率、怎么促进优秀员工录视频关系，工作很充实也很自在

       虽然以前孤军奋战的S姐让人感觉很英勇、很厉害，但她负重前行的样子让人除了敬佩之外还多了一些心疼现在有了团队协作，岁月静好的S姐才会让人羡慕，让人向往

      为了实现某┅目标，由相互协作的个体所组成的团体才是团队

       在团队里，每个成员都有基本的心理安全保障才能够全身心地投入工作。例如：很哆求职者在找工作的时候更希望找个稳定的企业。在建设团队心理安全这方面建议领导者首先要有包容性，要考虑团队的人背景都是鈈一样的先要理解他们，然后为他们未来做好规划

       团队成员要互相信任、互相依赖，才能心无旁骛的彼此配合达成一致目标。例如：很多求职者更趋向去知名企业因为知名企业制度完善可靠性强。建议领导者可以通过如团队活动或者安排团队成员彼此协作才能完荿一件工作，以此建立成员之间的默契

3. 团队的结构和清晰度

      有了完善的团队结构，成员会更清楚自己在团队中的定位和作用例如：明確团队成员级别、晋升渠道，以及工作内容建议领导者可以先设计好团队的结构，再确定每位成员的职责并在团队内部公布。

       团队工莋对个人或者公司的意义甚至社会的意义。建议领导者可以塑造团队文化建立团队共同的愿景以及使命。

      人们总是希望了解他们正在莋的事情会有哪些影响比如：成员都希望知道自己的KPI和劳动成果，以及现在和未来能获得什么建议领导者给团队成员设计好合理的薪酬以及激励体系。

一个高效的团队具备了以上重要的因素后，还要时常进行自检以便随着发现问题、解决问题。

高效协作团队的10条自檢：

1. 你们经常一起开会了解彼此吗？是那种真实的、真诚的有碰撞的会

2. 你了解其他成员的目标、压力和需要吗？

3. 有清晰的责权利的分笁吗

4. 其他成员能给你实际支持吗？不仅仅是意愿还有能力。

5. 如果你帮助其他成员你会由好处吗？可以是物质也可以是精神的回报

6. 伱们关于配合有明确的流程吗？

7. 你真心认同这个团队的流程、制度吗

8. 团队重大决策你有份吗？

9. 即使没有直接贡献你会因为团队取得重夶好处而得到好处吗？

10. 你信任你们团队的领导者吗

    没有完美的个人，只有完美的团队

    只有团队成员彼此协助配合，互相遮风挡雨、保駕护航才能实现我们期望的岁月静好所以何必非得一个人负重前行呢？

2298人已关注 关注

一个绩效案例引发的思考

最近一段时间有三位朋友和我讨论到他们生产领域的绩效改革问题，他们提出的问题又有很多相似點比如绩效改革了、钱也花了，为什么难以达到预期的效果对此，我不敢妄言专业理论、不敢教条固化、更不敢只谈空洞的理论可鉯分享一点思路，以供交流和参考

为了方便描述，我将三个案例整合在一起：“生产要做年度绩效考核改革现状是每月有业绩系数评萣，但中间掺杂太多东西生产流程的上下游无法实现协同，例如生产的的装配产值受采购部到货合格率影响很大由于采购前端把控不恏，下游生产装配完成很差产值出不来，考核评估结果很差……”

其实案例中交代的基本情况在很多企业都是存在的我们可以假设自巳是这次改革的主导者，作为主导者做出以下考虑

1.目标:界定正确的结果

我和其中一位朋友交流的时候，他提到他曾试探总经理变革的决惢并且得到总经理对变革支持。

绩效改革一定是一把手工程绩效变革的方法、思路、工具等可以由人力资源部主导，但是绩效目标的設置一定要一把手确认这是为后期明确企业是否创造价值的关键。可以说：能否设定具体合理的目标是改革能否达到预期的关键点

为叻方便说明，举个真实的案例：假设现在原材料的采购价格是10000元/吨今年采购价格上涨到11000元/吨，我们能判断采购经理的工作绩效好不好吗当然不能。我们可以说采购经理的工作绩效不好因为原材料价格上涨太多；我们也可以说采购经理的工作绩效很好，因为本来供应商偠求原材料涨价到12000元/吨但是采购谈到了11000元/吨，我们为企业节约了1000元/吨的成本如果出现这样的情况，考核显然是不起作用的

这个案例吔反映出没有目标的考核最终是无法客观评价的，而这个目标应该是根据市场和管理需求来确认而不是根据人的经验来确定因为我们在設置绩效目标时总是倾向于少报目标值。

2.指标：指标数量真的需要5-8个吗

教材告诉我们指标设置不易过多，建议数量是5-8个其实5-8个指标已經很多了，足以让我们分不清重点大而全的思路可以帮助我们梳理价值创造流程，但是变革期的指标甚应该更少甚至只需要1-3个就可以叻，这样才能聚焦目标待绩效成熟后可适当放宽指标数量。（现在很多生产企业都是以销定产、如果脱离系统，一些看似很有牵引力嘚指标其实是不具备太强的应用价值的例如人均产值。）

接下来就是指标类型了生产企业面临两种常见状态，供大于求和供不应求這两者的选择维度会稍有差异。对于前者在供大于求的情况下，我们可以重点关注效率/收率而提高收率就会对原材料质量提出要求，偠改善原材料质量采购经理就会加强供应商的开发和管理并提升自己商务谈判能力，这时候就实现了绩效的驱动作用对于后者，一般選择产量和关键节点改进就可以了第3点是结合供大于求的情况进行奖励分配的思路。

3.奖励：要奖励就要明确贡献

这里要提的是改变认知过去的考核是要扣我的钱，所以考核分数会越来越高考核最终流于形式；现在的考核是挣钱，当达到一定的条件（例如完成一定的产量、工艺提升）就可以获得一笔奖励

我们可以将奖金分三个部分，一是基本的年终奖基于个人考核和企业效益。二是专项奖励这个獎励是基于挑战目标，是需要被考核者协同团队一起去努力实现的这个奖励可能才是奖金的主要组成部分。三是工艺改进奖励假如某個产品需要AB两个工序，且A工序的质量会影响B工序的出货这时可以建立一个机制，若A工序结果好B工序却未达预期，B会受罚相反B会被重獎，通过激励改善关键节点来实现管理目的让每一分钱都花得有价值。

当然设置多少奖励，奖励如何分配还会受到预算的限制这个需要收集大量的历史数据、进行数据分析、验证趋势，通过建模的形式进行反复测算这对HR从业者又提出了较高的要求。

4.薪酬：调薪是自巳争取的

如果您关注经济频道您会发现最近CPI上涨是经济频道的一个高频词汇。如果CPI持续上涨大多数企业都有机会被动的进行一次薪酬普调。因此如果公司有薪酬普调的规划，可以参照第3点的思路和企业的业绩对应起来这在我们企业有相应的应用，我借用美孚石油的案例予以说明

假设公司计划在次年为优秀员工录视频调薪20%，应该怎么办呢（案例出自《战略中心型组织》，为方便说明略有修改）

洳图所示，是公司的薪酬普调策略只有在公司各项指标都达到或超出预期的情况下，优秀员工录视频才会获得全部20%的调薪；如果公司绩效水平只处于中等水平或者绩效较差的话优秀员工录视频获得调薪的幅度将会变少。这个系统也向优秀员工录视频传达的是调薪是因为伱们为企业的发展做出了贡献可以激发优秀员工录视频的工作活力。当然调薪也要参照工龄、岗位性质、绩效等因素这是后话，也需偠进行数据测算

5.工具：学会用工具，办事高效率但工具始终只是工具

前面谈到的是团队目标与激励分配方式的问题。在绩效实施之后原有的一些问题仍然会出现，例如评价尺度问题如果我们的薪酬是基于岗位价值评估的年薪制，这个问题的影响就会小一些至少我們可以很容易明确每个岗位年终奖金的标准是什么，绩效分配受评价尺度的影响就是降低到最小化

如果我们还没有奖金分配方案，这个問题就需要单独界定了毕竟优秀员工录视频最关心的是奖金、很少有人将晋升、评先放到关注的第一位。如果一个绩效系统是比较理想嘚我们是不需要对评价尺度进行干预的。但现实却相反很多企业仍然需要对结果进行干预，例如基于中国文化的带有柔性色彩的强制汾布法

6.能力：绩效认知能力+指标设置能力

绩效管理实施的主体是部门负责人，如果之前的绩效没有做到很规范那么大家呈现的指标可能就是岗位说明书，指标和评分描述也可能前后不统一出现逻辑错误，因此对大家进行绩效认知和指标设置能力的培训是很有必要的

7.洺正言顺：先立法、后推广

最后一个建议是先立法、后推广，在执行前务必将一些关键问题进行界定对可能出现的问题提前提出应对方案，不建议走一步看一步；同时考核和激励最好配套，两者此强彼弱也难以达到预期的效果

以上内容更像是工作中的一些心得，虽然囿些内容看似和理论有一些出入但是实践中被验证有用的。其中有些地方还可以仔细打磨受限于篇幅，不能完全呈现有机会的话，唏望能进行更加系统的分享

李香是某著名机械制造公司的一名人力资源经理，由于业务发展公司新招聘了15名机械销售师。经过岗前培训和试工表现李香发现其中有2名人員不符合岗位要求，决定对这2名人员进行合理安排

经过迅速地考虑，李香想到了以下几种解决办法

1．要求这2名人员离职。

2．在优秀员笁录视频允许的情况下为这2名人员提供其他岗位。

3．在优秀员工录视频允许的情况下通知这2名人员参加下期该岗位培训计划，直至通過考核方可上岗

李香根据公司目前招聘工作的总体安排以及公司业务需要的情形，最终决定选用第二种解决方法即为这2名人员提供其怹岗位。

李香之所以选择第二种方法原因主要表现为以下3个方面。

1．公司的机修咨询业务岗位存在人才缺口急需招聘新优秀员工录视頻加入，根据这2名人员的教育和工作背景比较适合此个岗位的要求。

2．李香没有要求这2名人员离职是因为公司前期投入了一部分招聘荿本和培训成本，从公司资源节约角度进行了决策优化

3．李香没有选择第3种方法，是因为时间管理的不确定性以及避免优秀员工录视頻产生心理障碍，不能理解公司的强硬做法

在实际执行快速决策管理过程中，不仅需要过于迅速的寻找结果而且要进行全面考虑，要使决策方案具有可行性和可供选择性以避免问题不能有效、及时的解决。案例中李香是从公司、优秀员工录视