营销，指企业发现或发掘准消费者需求，让消费者了解该产品进而购买该产品的过程，主要是指营销同时针对市场开展经营活动、销售行为的过程，即经营销售实现转化的过程。市场营销又称作市场学、市场行销或行销学，市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系，它主要是指经营销售实现转化的过程。

营销的本质是有策略地对市场客户施加影响，以卓有成效地达成品牌管理、价值管理、关系管理、销量管理等诸方面的经营目标。在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变，即使在同一个国家，在消费品行业、B2B 行业和服务业，营销方式也是不同的，而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。

营销是指，企业发现或挖掘准消费者需求，从整体氛围的营造以及自身产品形态的营造去推广和销售产品，主要是深挖产品的内涵，切合准消费者的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买该产品的过程。销售：是指以销售、租赁或其他任何方式向第三方提供产品和/或服务的行为，包括看为促进该行为进行的有关辅助活动，例如广告、促销、展览、服务等活动。

营销是一种通过研究市场的共性来推出满足用户需求的产品，使得用户更好地了解产品特性，自愿进行购买的行为。其有着线上和线下两种营销手段：线上：通过优化搜索引擎，与各大平台以及自媒体合作来达到营销的目的。线下：通过发传单，举办活动，折扣等方式进行营销。”

网络营销是以互联网为平台进行销售的一种全新的营销模式，企业利用互联网络进行推广，与顾客交流，进行贸易，既方便了广大用户，也方便了企业，可以随时随地的进行销售，网民的逐年增长，更让网络营销逐渐成为了必然，重要性远远超过传统营销，甚至企业规模很小，都可以通过网络营销和大企业公平竞争，很多网络上购买的网民都不会关企业的规模有多大，地理位置在什么地方，大家关心的都只会是产品的质量怎么样，卖家的服务态度怎么样，因此，大多数企业都会选择线下销售和网络营销同时进行。

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营销管理者既有管理者的通性，也有营销方面的特殊性，因此，在其能力要求上就有不同的侧重点。能力，简单说，就是会做人事。笔者通过观察营销管理者的绩效，提炼出营销管理者必须具备以下八大能力。

大局观念，敢于担当这是对营销管理者“德”之要求。上级交办一件事情，我们是选择承担还是推卸呢？即使这件事情我们的业务能力尚不具备，我们还是应该选择承担。领导放心的是你这个人品，至于业务能力，可以配备助手，可以给你时间。营销管理者会遇到形形色色的人，他们于公于私提出种种要求。对这些要求，要么得罪人，要么老好人。之所以得罪人，都是营销管理者之前没有坚持原则办事。比如说年度绩效激励制度中，业务人员在结算中提出看似合理的要求，或许营销管理者以为：员工要求合理，当为员工争取。看似营销管理者主持了公道，实质上制度形同虚设，违反了激励制度。领导因此而没有批准，营销管理者不仅得罪了员工，更得罪了上级领导。因为，没有原则力，没有担当。批准了某一个员工所谓合理的要求，其他员工的合理要求要不要批准呢？所以，作为营销管理者，不能因小失大，要有是非观念，大局意识，要看得深远。为此，一定要严格把好自己这道关。

发挥潜力，规避风险营销管理者的核心工作是围绕人转，如果不能识人用人，就会被人转晕，而不是“转”人。营销团队内有各色各样的人，有各种各样的需求。识人就是要掌握他们的需求，用人就是要发挥他们的长处，用在合适的岗位上，及早规避短处造成的用人风险。如有的业务人员挪用货款，有的给客户乱承诺等，造成直接经济损失。营销管理者要承担合作客户的识别任务，不仅仅是对业务经理的要求，同样是对管理者的要求。营销管理者的职责不能下授，要担责任。既如此，那一开始就要把责任担起来。要识别客户，就要掌握分类方法（注意：分类方法建立要在关键风险问题上进行，如客户呆赖账风险识别及预防），并针对每一类型制定对策并指导下属，及早对客户风险进行预报。对客户识别如此，对业务经理识别同样如此。在业务管理中，一定要坚持“风险控制第一”的原则，风险不能有效控制，经营风险就大了，就要立即规避。不要做“明知山有虎，偏向虎山行”的傻事。

凝聚团队，注入灵魂一个高效的团队最大特征不是“任务超，技术强”，而是“有文化，聚合力”。团队文化成为每个成员的灵魂。团队文化考验的就是管理者的概念能力，能够提炼出“有力、聚心、持久”特质的团队核心价值观。营销团队中每一个成员往往作为独立的战斗单元展开工作，如果不能形成团队文化，其管理如同一盘散沙，团队文化就具有聚沙成塔的力量，形成“召之即来、挥之即去、战之能胜”的团队。很多营销人宣扬的狼文化、鹰文化、象文化等，无疑都有可取之处。但如何建立自己团队独有的文化特质，却需要团队共同完成这项团队文化共识，因为我们不是狼、不是鹰、不是象，我们是营销人。需要指出，概念能力不仅体现在文化上，还体现在推广中、总结里，等等，这项能力体现了我们的抽象概括能力，甚至起到画龙点睛的作用。

提高工效，游刃人际营销管理者要跟各种人打交道，这些人直接关系团队绩效。中国人特别爱面子，可以说，面子决定绩效也不为过。每一个营销管理者都处于人际关系中枢纽的位置上，上要跟领导打交道，下要管理部属做出绩效，左要维护良好的客群关系，右要维护同事密切协作。此外，还要处理好家庭关系等等。建立并维护良好的人际关系，有助于甚至决定工作的绩效。比如说，管理者有时亲自打电话给客户，就把货款等难题搞定了。可以说，沟通质量决定了人际关系的质量。沟通对象上，要抓住绩效关键人物；沟通内容上，工作为主，生活为辅，以生活导入工作；沟通方式上，抓住时机，用心精微，直达效果；沟通方法上，善用“动之以情、晓之以理、诱之以利、挟之以灾、投之以好、鼓之以赢”24字箴言；沟通结果上，务必要有成效，对团队绩效有作用，双方一定要有共识。选择独特的时机，以特殊的方式显示真诚，做到别人不曾做到的事情，这是沟通中最高的境界。一个员工的家属生病住院，领导派人去看望一下，这是很多领导可以做到的；如果领导亲自去看望一趟，这样的领导也不少；但是，如果领导不仅去看望了，而且还留守了一夜，这个员工将会感激一辈子。

大胆决策，具备知技营销管理者要做各种决定，依赖相关的业务知识和技能做基础，否则，决策的质量就难以保证，其结果可能造成巨大的经济损失。显然，营销管理者需要管理知识、技能体系和营销知识、技能体系作为保证，两大知识和技能体系相辅相成，相得益彰。有些跨界的营销管理者进入一个新企业、新团队、新领域，感到难以施展拳脚。为什么？除了具备管理和营销两个知识与技能体系外，缺乏行业产品知识与技能体系的支撑。这如同海水鱼到淡水湖不适应，很快就会死去。营销管理者除了熟练掌握并运用管理、营销和产业知识技术体系外，对其他知识技术体系的掌握将是锦上添花。如有的客户喜欢收藏，有的喜欢体育，有的喜欢书法，有的有宗教信仰，等等。如果掌握了这些知识及技能，无疑相互之间将会产生更多的共鸣，有助于实现与客户从交易层面，进入交流、交情乃至交心层面。

拿到结果，必讲成效严格说，不是团队没有执行力，而是团队的营销管理者没有执行力。营销管理者老是抱怨下属执行力差，这就说明了营销管理者自己的执行能力差。我们知道，拿到结果是营销管理者的责任，任务可以分下去，但是拿到结果的责任任何时候都不可能下放到下属身上。如此，营销管理者为拿到结果，就必须在日常的过程中取得管理成效，从而获得绩效。业务人员是否每日获得绩效，取决于营销管理者的管理成效——通过各项管理措施，通过自己身体力行，推广新经验，通过自己不断培训、检查、督办、指导乃至考核，表彰先进，惩罚落后。一句话，营销管理者的管理成效唯有通过绩效体现。营销管理者的执行力强，就是能通过下属的努力拿到绩效。没有绩效，管理就无效！

预见问题，及时解决营销管理者要面临部门内外、企业内外、市场内外等各种问题，因此，对问题的预见、分析和解决能力，对拿到绩效来说至关重要。对于营销管理者来说，首先是预见问题、发现问题；其次是不回避、不推卸、不转交问题；再次是深入问题根源，及时解决问题。及时是指解决问题的时机，时机到来，马上解决。时机不成熟，就要等待时机，甚至创造时机。时机就是各项必要条件的具备。为此，营销管理者在解决问题时，务必要清楚解决问题的条件，找出必要条件并设法满足。营销中常有呆赖账发生，往往是打了官司输了钱。要钱就要创造条件。有个客户欠某企业几万元，业务员3年没有要成。一次，业务员得知该客户一直想跟一家企业合作经销其产品。经与上级头头商量，定下一计。上级做了一番准备，以这家企业营销管理者的名义私自印了一些名片，与业务员一起来到客户这里，见面聊天甚欢。这时，业务员向客户提起货款之事，客户为不失去好印象，爽快地办理了这笔呆赖账。这个小故事中，发现追回货款的时机和细致策划追回货款的方法至关重要。

团队向上，战斗力强每个人都有惰性，都有短处。一个团队要想找到十分满意的人，几乎不可能。可以说，我们用到的人，每个人都有缺点和不足。因此，巧用人的短处，发挥人的长处，激励员工的成长，成为营销管理者义不容辞的责任。必须要带领出一个“能打仗、打胜仗”的队伍。对于个人来说，要补短板；但对于团队来说，则要用长板。用团队之长补个人之短，这样，团队就成了能力放大器，就成了绩效放大器。例如，某企业有个女业务员做直销业务，她特别喜欢小孩，经常到用户的家里与孩子们玩，孩子们都很喜欢她。结果，这些有孩子的用户都成了她最铁的粉丝。上级领导更支持她，让她有充足的时间展开“带孩子”工程。激励不仅是一项能力，更像一项艺术。既要对团队的共性需求进行激励，还要对成员的个性需求进行激励，既要鞭策后进，还要张扬先进，核心是为了让大家身心愉快地拿到绩效，而不是身心疲惫厌倦。最好的激励就是“推广成熟经验，共享知识力量”。最后，为了掌握营销管理者的八大能力，可以通过能力诊断的方法进行，找出短板，努力提高。能力诊断有两种基本方法：一是自评，二是请上级领导评价。

八项能力，每项能力自评1—10分，自由打分，找出分数最低的能力项目作为提高首选项目，自我学习完善提高。以半年为限，然后重新自评，再次梳理出亟待提高的能力项目。如此反复，通过1—2年的努力，不断进行自我能力评估。然后请上级领导对自己八项能力进行评价，再与自己的评价进行对照，找出最大差异的项目并将其作为提升的重点。显然，领导对自己的评价会影响自己未来的职业发展。