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作者： hanlei
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——文：Freewheel共同创始人、CTO Diane Yu
【编者按】去年8月、10月期《程序员》杂志，发表了于晶纯（Diane Yu）女士的署名文章《回首十年——从程序员到CTO》，受到读者热烈追捧。Diane早前在在线广告巨头Double Click工作，努力突破了“亚裔+女性”的“职业玻璃天花板”，成为DoubleClick高级技术管理者。Google收购DoubleClick后，Diane毅然选择离开，和几位前同事/朋友共同创办Freewheel公司，致力于在线视频内容的盈利价值链平台。Diane的职业经历非常值得技术圈人士学习和借鉴。在此，我们分两期发表Diane的上述文章，期待与读者的互动。
继上一篇《我的追梦之旅》发表后，《程序员》杂志约我写一篇自传，希望我从一个IT人的角度谈谈在美国生活和工作的经历。接下这篇约稿后一直在想，讲些什么呢？ 我在美国工作了十年，十年的时间，不长也不短，我从一名普通的程序员成长为FreeWheel的CTO。在这期间发生了许多事情，结识了很多朋友，他们在我的成长过程中伸出了无私的援助之手。可以说，没有他们，就没有今天的我。我想，就和大家分享一些我十年中最感动，印象最深刻的小事情吧，也希望能借此机会结识更多的朋友。
我的职业生涯，从DoubleClick开始。进入DoubleClick，起始于一个机缘巧合，九年以后，我在离开DoubleClick时的告别信中讲道：“……destiny landed me at DoubleClick……”，指的就是这个巧合。
一颗幸运饼果的故事(the story of a fortune cookie)——偶入DoubleClick
十年前当我准备去纽约度春假时，接到了一个电话。电话是DoubleClick
的一个叫John Bongiorno的猎头打来的，我至今仍记得这个名字，因为“Bongiorno” 是意大利语“早晨好”的意思。他在网上见到了我的简历，希望我能到DoubleClick去面试。坦白讲，我当时并没有在找工作，我答应了他只是因为DoubleClick的总部在纽约，而我正好要去纽约玩。
在到达纽约的当天，我在纽约的朋友请我吃晚饭。你一定听说过国外的中餐馆有一个咱们在国内没见过的习惯：餐后赠送客人幸运饼果“fortune
cookie”。我的fortune cookie中的纸条上写着：“You are offered a dream of your life time, say YES!” ，第一次见到如此好的寓意，我很高兴地把纸条放到钱包里。
第二天下午去面试，见到很多人，其中两个人给我印象深刻，一个是Vince Li ，他后来成为我最好的朋友，专注于技术上的发展，是DoubleClick最出色的架构师；另一个是John Heider，当时的工程部副总裁。我和John的谈话进行得非常愉快，他在谈话结束时出乎意料地对我说：“I have such a great feeling that I am going to offer you a job, right at this moment. What do you say?”我很震惊，记起了那个幸运饼果中的小纸条，就拿给他看。John爽朗地笑着，告诉我会很快收到通知书。我真的很快就接到了通知，特别的是，John还随信寄来了一张卡片，他在亲笔题名的卡片上写道：“Diane, I wish your next fortune cookie says DoubleClick, YES!”我非常感动，没想到他会记住我们谈话中一个微不足道的小插曲，更没想到他还为此写了卡片。就因为这张卡片，我在毕业的当天就卷起铺盖到了DoubleClick。
John给我上的第一课，便是如何用心去雇人。多年以后在CSDN的CTO论坛上，我曾谈到“用心交人，用心雇人，用心培养人”的重要性，我的第一个老师就是John Heider。
两个星期，DoubleClick签下了Lycos——“the Queen of ShowAvail”成了我的外号
我一开始被分配在报表组 （Reporting），很快就被转到了预测组（ShowAvail），也许是因为发现我的推理能力比较强。预测组的应用程序有着最复杂的商业逻辑，很难搞得清楚，所以没有人愿意啃这块硬骨头，我却发现这正好发挥了我的长处。我既懂得编程，又有着较深的统计学和数据分析的训练，刚好适合做偏重于统计的预测分析。在一个优秀程序员云集的部门崭露头角的关键，就是一定要找到个最适合自己发展的扬长避短的方向。
在预测组我干得如鱼得水，对每一个问题，无论大小，我都追根问底，力求搞得明明白白。很快我就发现大家遇到ShowAvail的问题时会先来找我，尽管我只是组里最年轻的成员。在这里，我遇到了工作中的第一个机会：帮助DoubleClick签下了Lycos。
Lycos在当时是全世界排名前三位的搜索引擎，DoubleClick非常希望Lycos选用DART作为它的广告平台。可是Lycos把搜索的关键词预测作为它签约的首要条件，而且要求DoubleClick在两个星期内拿出证明，否则免谈。DART当时并不支持搜索的关键词预测，主要是因为逻辑太复杂，很难开发。大家都认为条件太苛刻，根本没有希望。Mehdi，这一合同的销售负责人，找到我们，要求试一下。虽然希望渺茫，但Lycos这单合同能带来百万美金以上的年收入，放弃了实在可惜。我自告奋勇地承担起了这个任务。我当时想：我并不怕努力工作，试一试又不损失什么，就当作是挑战自己能力极限的一次机会吧。两个星期，我写了十四天的程序，我的QA也跟着我干了十四个白天黑夜。至今我还清楚地记得那时凌晨三点打车回家经过QueensBoro桥，经常会遇到在酒吧喝醉了的人们回家时造成的堵车。两个星期后，DART成功地升级为可支持关键词预测的版本……
很快，DoubleClick签下了Lycos。在庆祝会上，Mehdi在全公司员工面前，走过来给了我一个热情的拥抱，他称我：“the queen of showavail”。我的这个外号在公司流行了很久，直到我离开预测组很久以后，甚至在我离开公司的送行会上，还有人走过来对我说：“To me, you are always the queen of showavail”。
我在DoubleClick的第二课：相信自己的能力，勇于挑战极限，只要真的付出努力，就会有人认同。
Mehdi 后来成为DoubleClick负责运营质量的副总裁，人称“the famous Mehdi”，我和他的友谊也从那时开始，一直保持至今。
从程序员到IT经理人
我学习管理，经过了一个痛苦的蜕变。别人从程序员走向管理多是发生在公司迅速扩张的腾飞阶段，在公司的扩张中往往需要许多管理人员，这就带给了技术人员转型的机会。而我真正学习管理，却发生在互联网第一次泡沫破灭的时候。互联网第一次泡沫经济的特点是其盲目性，在那段时间，甭管什么样的公司，只要和互联网沾边，就可以不费吹灰之力地拿大把的钱来烧。很多公司并没有任何可行的盈利模式，就可以IPO，就可以价值几十个亿，甚至上百亿美金。当泡沫破灭时，这些公司也不堪一击，纷纷倒闭。DoubleClick百分之九十以上的客户都在那时倒闭，毋庸置疑，这对它自身的影响是致命的。像所有的公司一样，DoubleClick当时唯一的目标是生存。
我就是在那时接手预测组，眼看着它从一个二十多人的团队，经过一轮一轮的layoff，逐步缩减成只有几个人的小组。DoubleClick最后一轮的裁员是致命的，公司决定将包括预测在内的几个产品置为维护模式，不再进行开发，结果整个团队只留下了我一人。在一次次的痛苦经历中我深刻地意识到生存的残酷，最后的裁员结束后我一个人到麻省的一个叫Nantucket的小岛上呆了一周，以平复心情。
回头看来，DoubleClick在当时犯了两个致命的错误，直接导致它在互联网经济复苏后丧失了之前的领军地位。其一，泡沫破灭之前的盲目扩张，花钱如流水。由于钱来得容易，各个部门都没有预算限制，公司当时每天都在招人，不管有用没用。仅以我所在的预测组为例，工作根本不需要二十多人来做，由于程序员过多，很多人每天都非常清闲。像这样的团队比比皆是，决不是特例。其二，泡沫破灭之后的盲目裁员，导致公司彻底丧失了战斗力。DoubleClick的产品原本在各个方面处于领先地位，可是在经济低谷时，公司完全放弃了对产品研发的投入，盲目紧缩银根，只图生存。像预测组这样仅剩一人，根本无法进行研发，只能维持现状，这样的例子也是比比皆是。事实证明，经济复苏后，有无数的竞争者以更领先的产品从四面八方冒了出来，与我们抢夺市场，DoubleClick反而处于被动挨打的局面。只图生存的结果是丧失了生存的权利。
我就是在这样的情况下走上了管理之路，由于饱尝了缩减规模（Downsizing）的痛苦，我学会了不盲目扩张的重要性，学会了如何在逆境中保持团队的斗志，学会了如何客观地评估员工，更学会了如何用最小的代价保持团队的实力。
我在DoubleClick的第三课，也是最痛苦的一课：在逆境中学习管理。
这一经历，虽然痛苦，却为我积累了宝贵的经验，也为我将来作为DoubleClick高级执行官团队的一员，带领DoubleClick打翻身仗垫下了坚实的基础。（待续）
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看到微博上关于这篇文章讨论蛮多，所以我们把这篇文章翻译成了中文，希望对大家理解 CTO 这个角色更有帮助，也欢迎各位留言讨论不同的看法 :)
以下为翻译全文：
我经常被问到我是如何定义 CTO 这个角色的，我现在来分享一下我的一些想法：
CTO 不是什么
CTO 不是一个工程师的角色，CTO 不是顶尖技术领导者，不是工程师职业生涯的中必须努力实现的目标，不是大多数热爱编程、架构和保持技术设计的人喜欢做的。
所以 CTO 不一定是公司里最好的工程师
按照这样的思路，如果不是最好的程序员，那什么才是 CTO？
定义 CTO 的困难之处在于，读者看到文章标题时会想到很多不同的人。有些公司的 CTO 是公司创业时的技术合伙人，有些是公司早期最好的程序员，有的一进公司就有了这个头衔，有的是从工程副总监升职成为 CTO。有的CTO专注于人和工程、招聘，有的专注于技术架构或产品路线图，有的是公司对外公关的技术招牌。有的 CTO 没有直接下属，有的是管理整个技术组织。
由这些例子，我们可以做出最好的定义是：CTO 是公司目前最好的技术领导者。但是我不满意这样的说法，这没有体现工作中最难的部分。我更愿意认为，CTO 是公司目前最好的战略性技术管理者：
战略：有远见，帮助规划公司未来商业蓝图。
管理：通过打破问题和指导员工反对执行，来获得战略性思路和帮助，并加以实现。
CTO 究竟要做什么？
首先，一个 CTO 必须关心和了解业务，还能通过技术角度帮助规划企业战略。CTO 首先是管理者，其次才是技术人。如果 CTO 不是执行长官，也不明白公司面临的挑战，那他就没有办法通过技术手段指导公司解决问题。CTO 可以用技术帮助公司创造新的或者扩大业务范围。或者保证技术能解决预测到的问题、保证未来可能的业务能顺利进行。
无论怎样，CTO 必须清楚公司最大的技术机遇和风险，并好好利用它们。当你看到一个 CTO 专注于招聘、保留人才、人员管理等，那可能因为这是公司的技术团体当前最重要的问题。
厉害的 CTO 也有很大的管理责任和影响力。这不意味着要他们深入参与日常管理，而是保持对公司进行指导和战略规划，让员工去解决会影响业务的具体问题。有些管理者有很多技术的想法和需求，CTO 应该保护技术团队不受干扰，不强加自己的需求和想法给技术团队。
团队变得越来越庞大是一个棘手的问题，CTO 开始雇佣技术副总监来管理。很多 CTO 放弃了管理责任，甚至不要求副总监汇报团队情况。这会很难维持自己的影响力和工作效果。
我的前雇主就是这样的：在比较大的团队里，有很多高级工程师有着 CTO 的头衔。他们受到崇高的尊敬。他们清楚公司业务和业务的技术挑战，经常激励团队和帮助招聘。
他们的倒台是因为他们往往缺乏对团队的直接管理，同时由于技术经常被看作是一个执行部门，他们并没有太多的战略影响力。
如果你在公司战略和人员管理上没有权利和能力，好的情况是，你受其他主管和经理的同情和摆布，坏的情况是你是一个傀儡。你不能没有放弃权利就放弃责任。
CTO 不只是单纯地通过影响力来完成任务。如果 CTO 没有得到合理的人员和时间去做他认为重要的事情，效率就会很低下。如果你放弃管理，你就放弃了影响公司决策的重要力量，除了善意和双手，你什么都没有。希望你能成为一个很厉害的工程师。
我给有意向做首席技术官的人的建议是：这是一个业务战略性的职位，这也是一个管理职位。如果你不关心公司业务，如果你不愿意担负业务遭受打击的最终责任，那么 CTO 这个职位不适合你。
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