案例&培训计划实施推不动，怎么办？
A公司培训经理吴小姐最近很是苦恼，这不，眼看着原定本月举办的由生产部经理老胡讲授的《JIT精益生产管理》这门课程却被老胡一拖再拖，培训课件迟迟未交，反复多次沟通，都说太忙没时间，已经被推掉三次了，好不容易说好昨天可以安排培训的，但他又说生产任务紧，加班都忙不过来而推掉了。吴小姐这个月的培训绩效不达标了，后面也不知道怎么办才好。请问：
如果你是吴小姐，碰到这个问题，你会怎么处理？
吴小姐应先了解老胡推迟培训的实际原因，原因不一样，那么吴小姐的做法也不一样：
1、老胡不支持此次培训
虽然之前已经做好计划了，但是有可能老胡仅仅是为了做计划而做的计划，自己本身对这个培训不感冒，觉得这个培训对生产没什么用，所以一拖再拖。
精益生产这门课程，如果仅仅是上一节课就完事，说实话确实对公司作用不大，仅仅是让员工了解了皮毛而已，但是如果是上完课程以后，接下来有相应的改善计划或者后续课程、相应管理制度能去辅助推行，只要公司的实际情况允许，效果是可以很显著的。老胡之所以不支持此次培训，吴小姐需要和老胡推心置腹去沟通，消除他的疑虑，把培训的作用和后续推行等各项利弊情况和他说清楚，或者是吴小姐找老胡的领导去帮忙和老胡沟通，老胡作为生产部门的经理，对后续的精益生产推行起到很大的作用，如果老胡都不重视，那么这项培训即使做了也没什么用处。
2、老胡忙不过来
老胡可能最近确实非常忙，没有时间安排这个培训，那么吴小姐也不应该完全为了自己的培训绩效而去硬逼老胡做培训，培训上课一般也就是1-2小时，如果要做好培训课件和准备试讲等需要花的时间更多，吴小姐平时也要注意和老胡沟通好感情，平时多一起吃饭聊天，以备在关键时候能请老胡帮忙加下班把这个培训做了。
3、老胡不擅长做培训
虽然老胡是生产部的经理，他不一定就对培训擅长，他有可能是无从下手，不知道课件怎么做也不知道怎么讲课，但是又不好意思和吴小姐说，毕竟自己也是部门经理，丢不下面子。在这种情况下，吴小姐要多了解其难处，协助其找资料，提示其如何列大纲如何做课件，并且传授一些讲课技巧，如果吴小姐担心老胡为了面子不肯听自己的，那么在适当时候可以让其领导去协助老胡做这个事情，或者是让老胡的助理帮他，同时，吴小姐平时也要注意给其他部门的主管做一些如何内部培训师的技巧，免得在需要时才着急。如果老胡实在做不了这个培训，勉强做了效果更差，那么吴小姐可以考虑换人去做这个培，整个生产部不能只把培训重任挂在老胡一个人身上，怎么着也得培养一些经理或者培训人员的后备人选，让他们也觉得有机会学到更多和往更高的平台走。
4、老胡心已不在公司，要离职啦
这个是最坏的可能，但是确实有可能发生哦，老胡也许已经找到新工作，马上就准备打包走人，所以现在手上的工******做不做，随时准备撤退了。吴小姐要对老******时的工作状态进行密切关注，如有察觉到一些异常，要及时和公司反映，以做好人才储备或者挽留工作。
以上仅仅是头痛医头脚痛医脚的办法，要从根源上提高员工对培训的积极性，还得从制度上去完善，例如建立完善的讲师制度、培训与绩效薪资晋升挂钩、培训前做好需求调查等等。。。。。。
&在HR者日常培训工作中，象A公司培训吴经理的苦恼是比较常见的，不少培训课题做出计划后都因为这样那样的原因而无法如期进行，有的甚至一拖再拖，进而不了了之最后不进行培训，只要“你知，我知，天知地知”“你不说，他不说”，估计HR部门领导或公司领导也不会过问到每一个培训课题是否都已经培训了？更不会过问到培训的资料检查，如此而来，培训计划做了不少，培训实施不了，检查没有监督到位，明年继续……，如此恶性循环的培训工作，在不少中小企业是不少见的。
&回过头来，如果我是吴小姐，会如下处理：
&没必要苦恼。老胡的JIT精益生产管理培训因其种种原因（未交培训课件），一拖再拖，原本安排好的时间被推掉了四次，至今没有培训，以至影响到吴小姐的本月绩效，虽然如此，但我认为，吴小姐完全没必要苦恼，而应积极想办法妥善处理，因为苦恼是解决不了“影响你绩效”的问题，只能给自己增加郁闷或“白头发”的可能。其实，站在吴小姐的角度应该明白，全年如此多的培训课题，有一些无法按时完成是可以理解的，毕竟“计划不如变化快”啊（当然，如果是某些人故意不完成则另当别论了）；如果每项培训课题都能如期完成，那吴小姐不是太轻松了，这种理想的情况是根本不可能存在的，是不？因为根本用不着吴小姐来做培训经理了，只需要各部门按计划完成即可；如果老胡与吴小姐原来有什么过节而故意为难吴小姐的话，经过吴小姐自己回忆或通过其他渠道或上级领导从侧面了解到等，我认为吴小姐也应与老胡坦诚交流，不管怎样，一码事是一码事，对事不对人，否则，查出来将另外处理（本文不对此种情况阐述）。所以，苦恼没必要，抬头想妙招。
&再找老胡：同为经理级，不存在交流沟通级别不对等问题，基于已经多次与老胡沟通的基础上，老胡理由觉得内疚或理亏，所以吴小姐本次可严正给予老胡提出：你培训课件一直不交，到现在推了四次，还是培训不了，影响我本月绩效，你看咋办吧（老王怎么说也会有点着急，不好意思，心里感觉对不起吴小姐）；然后吴小姐说，是不是不培训了，我来之前已经请示过上级领导，领导说，这么重要的内容，如果不能及时培训会处理相关人员的，我给领导说再协调一下，然后领导同意我再来找你沟通（尽管没请示领导也要如此说，相信老胡绝不会去问领导的，况且吴小姐也没有说是哪个领导啊，就要吓老胡一下，他一定进一步着急中）；吴小姐进一步说，你看有什么办法马上组织培训，要么改成其他人来培训（如果老胡真是忙就会马上找其他人代为培训，如果老胡不是因为工作忙而担心被领导处罚也会立即安排时间来培训）；当然，如果老胡还是推说因为工作忙，既不说不培训，也不说具体什么时间进行培训，就来个“死猪不怕开水烫，你把我咋的？”，那么吴小姐就必须走领导路线了（只告诉老胡一声，你忙你的，我只好另外想办法了），接着往下看。
&汇报给上级：吴小姐先把与老胡交流的情况汇报给自己的上级（多半是HRD或副总），如果老胡答应某个时间培训也要汇报，看领导有什么意见；如果老胡没有说明什么时候进行培训，说出自己意见（是否找其他人代替老胡，或者从公司角度考虑挪到下月进行或者暂时取消此课题培训，意思是不用考核我王小姐了），征询领导意见；如果因为吴小姐汇报此事过晚（领导认为应该老胡第一次不按时培训就该汇报）而受到上级领导批评或处罚，我觉得吴小姐都应该接受，并从中吸取教训，而不要因此而背上包袱。面对吴小姐的建议，领导可能会说，再考虑下，请吴小姐等候（说明领导需要再与其他领导或上级沟通），吴小姐只要回办公室静候即可，不管是哪种结果，吴小姐只要照办就行。
&坚决执行：吴小姐将与老胡的沟通情况汇报给上级后，不管是老胡自己决定在什么时间培训，也不管是老胡不承诺培训时间，上级领导（包括老胡的上级）都会直接或间接的找老胡了解情况（相信他老胡不会无中生有，因为其根据也无法自编自圆，相信作为经理级人员的职业道德，况且吴小姐在此事上确实对得起老胡了）。如果领导同意老胡的培训时间安排就立即组织实施培训，并下发培训通知，不给老胡留任何时间，以免再生变化；如果领导决定延期、换人、取消就按领导决定办（但一定要拟定一个通知，并让领导们批准，然后张贴公告，以便执行有据）。
&经验教训：从吴小姐的苦恼中可以看出，她在处理与老胡就培训实施一事时，没有把握住主动权，一味的放纵老胡，以至于给自己带来麻烦；同时也没有及时请示上级领导，害怕因此得罪了老胡，怕以后的工作无法开展，此料，不坚持原则或过分放纵别人，就是对自己的不公平，更是对工作的不尽职，试想，如果王小姐一直不请示上级，恐怕她还把老胡“不能怎么样”，让老胡骑在了她的头上，说不定“老胡在背后还偷偷乐也”，在吴小姐这件事上，有以下两条经验教训总结：
&完善制度是保障：如果公司没有较为完善的培训制度来规范一些不良的培训行为，HR部门是难以“站直腰杆”的，所以，根据公司的实际需要（一句话：就是HR部门与各部门商量的结果，结合公司领导的意见，就是当下最适合的制度）制定各种HR制度，在实际工作中逐渐修改完善才是我们HR者需要经常思考的问题，否则，HR部门都只能被其他部门牵着鼻子走。
&原则下需要灵活：有了制度就有了做事的准则和原则，如果凡事不依照实际情况的变化而一味坚持原则和制度，可能不少事就无法办好办到位，或者容易滋生其他问题；所以，坚持制度和原则下需要一定的灵活，如：需要参照实际情况是否发生了变化、领导是否有另外打算、周边环境是否有其他要求等，但这种灵活不是没有原则的灵活（如吴小姐四次让老胡推掉了培训，她应在老胡推掉第1次后就找上级领导商量对策）。
&希望吴小姐早日摆脱苦恼，成为快乐的一名HR工作者。
&所以，HR工作是天天与各色人打交道的，然而，人是最难揣测也是最容易变化的，这就决定了某一单位的HR工作不可能有永远正确的某个操作，而只可能有相对合理的工作方法，而要把这些合理的方法及时找准，我认为，面对任何看似简单或认为复杂的HR工作，我们只能：先思考、再思考、还思考，权衡利弊，大局着想，及时出手，借力打力，多方受益。
这个问题如果从根本上解决，一定是在部门经理的绩效考核、晋升的等方式中，加入硬性的授课次数。
不然这次是老胡，下次是老李，再下次是老张。
吴小姐只能每次根据不同人的嗜好，较劲脑汁，把本来化整为零可以轻松解决的问题，变得极其复杂。
而对于目前的情况下的培训实施：
&在培训确定后，马上找老胡做一次深入沟通，确定老胡的教材是否有时间做、大概多久可以完成、老胡的时间机动性、老胡的上课时间等。
&在老胡时间紧张，无法做教材时，派人员协助老胡做教材。可以是先帮忙列出提纲，然后一项一项完善。这样，老胡即使没时间、或者内心抗拒也会因为看到吴小姐的工作态度和诚恳而合作。
&教材完成后，预约老胡时间 对教材进行熟悉。
&预约老胡培训时间，并在全公司大肆宣传，切断不培训的后路。
要保证培训质量，最重要的，还是讲师本人内心对培训的看法，如果他心甘情愿做培训，所有的问题都会迎刃而解。
人们不会做你期望的事，人们只会作你考核的事，所以，作为学习型组织，必须将培训的要求加入到考核，并与收入挂钩。
所谓人算不如天算，总会有意外，当然了，计划是否顺利实施，除去客观因素外，和个人的主观因素也是分不开的。毕竟，重要而又紧急的事是最先做的，但是，生产部不像别的职能部门，不可能生产部经理既当指挥员又当战斗员的吧！
所以，对于吴小姐来说，这事还得想办法解决，比如说：
1、 & &单刀直入法：
&既然定了培训计划，不实施，领导会有想法滴，虽说时间晚了，但总比不做好吧。去找到生产部经理说开玩笑的说：老大，您老又放我鸽子，我的领导都对我说事不过三啦，再不搞这个培训，您还是上甘岭战役的连长，咱只能做黄继光了，咱阵亡了，您面子上也不好看吧！如果您实在抽不开时间，要不您就给个痛快话：对我领导说这个培训取消了。相信胡经理听到这话，总会给个交待，要么再定时间把培训做了，要么就是和领导打招呼说取消。
2、 & &矛盾转移法：
向部门领导说明原因，把与生产经理沟通的过程概括一下，说明目前生产部比较忙，要不对生产部经理的那个培训计划进行调整，考虑延后，或者取消，以后再安排类似培训。同时，暗示部门领导说：跨部门间的沟通与协调，还是需要领导出马才能摆平！毕竟级别不对等，关键时候还是需要带头大哥出马呀！既摆事实，又送高帽子，让领导们去过招吧，神仙打架，总有道行高的吧！
3、 & &曲线救国法：
既然原经理经常以生产任务忙为借口，那就看看下月培训计划中有没有关于时间管理的培训。如有则把培训名单中加入生产部胡经理，如没有则向领导汇报，建议加开一期时间管理的培训课，可内训也可外训。只要胡经理去听课，嘿嘿，剩下的就是找胡经理再谈了，落实精益生产的培训正好是检验时间管理的培训效果嘛，如果胡经理再不落实，那说明胡经理参加的培训没有效果，公司会有想法滴！如果胡经理不去参加时间管理的培训，说明胡经理在时间掌控上已经到位了，哪还有什么理由不落实精益生产的培训？横竖都得让胡经理往坑里跳！再说了，咱离领导近，就算汇报也是近水楼台吧！
对于胡经理来说：培训是传道授业解惑，既能证明自己的学识，又能培养下属。再说了，作为生产部经理，要学会放风筝式管理，遥控指挥嘛，不能像诸葛亮事必躬亲，结果累死在五丈原！
对于HR来说，既要借力打力，又要隔山打牛，总之一句话，有条件要上，没条件创造条件也要上！有选择的退让不是无原则的忍让，谁拿咱豆包不当干粮，咱就拿他村长不当干部！想把咱当猴耍，没门！
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。才舒培训-管理培训公司,企业培训实效第一品牌！
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ICP备案号:沪ICP备号-1
上海才舒企业管理咨询有限公司 版权所有物流公司成立策划书
物流公司成立策划书《物流公司创业策划书》正文开始&& 一、 公司简介
1、名称:易天物流有限责任公司
2、 公司地址:天津市滨海新区
3、 注册资金:3000万人民币
二、公司经营与管理
1、经营范围:以北京、天津、河北为主要经营地区。
2、核心服务:通过网络、电话、传真等快捷方式进行一站式、直销式第三方物流服务。
3、经营模式：我们本着4个right：即把产品,在规定的时间，规定的地点，以规定的数量，最低的损失，合适的价格给顾客提供服务。物流成本已不再是客户选择物流服务的惟一标准，我们更多的是注重物流服务的质量.我们具体的业务流程如下：
电子配送中心在接到顾客提出的业务内容以后，如果不能达到顾客的要求，就婉言拒绝;能达到要求就迅速确认订单，并在2小时内迅速完成路线，人员安排开始进行业务。顾客在得到确认订单的同时将会得到一组帐号，通过帐号客户随时可以进入公司的网站或通过电话查询货物当时所处的地点及货物信息。货物到达目的地，我们的工作人员和收货人共同在业务单上签字。
4、 接发货通知
电子配送中心
联合经营：由于我们在创业初期的经营范围集中在京、津、冀地区，所以对于其它地区的业务和其它物流业务我们采取与其它物流企业联合的方式。
易天 物 流
京、津、冀地区以外的物流业务
报关，加工，包装等其它物流内容
其它物流公司在京、津、冀地区的物流业务
三、市场分析
落后的物流严重的制约着中国经济的发展，企业对物流的粗放式管理和过多的物流程序重复，无形之中大大的增加了企业的成本，降低了企业的竞争力。所以，越来越多的企业清醒地认识到物流的重要性。一些规模大，资金雄厚的大公司已经通过建立或整合自己的物流系统来提高企业的竞争力。但大多的中小企业，由于规模小，资金相对薄弱，没有能力建立自身完整的物流系统，这时第三方物流是他们的最好选择。
图表 1中国仓储协会
环渤海地区是继珠三角，长三角之后中国又一个经济地带。环渤海地区以北京，天津为核心城市，近几年的发展迅速，特别是08年北京奥运会的临近，更加刺激了地区经济的快速发展。经济的繁荣必定会引起物资的大量流通，所以环渤海地区是一个很大的物流市常根据天津海关统计，今年上半年天津口岸外贸进出口总值381.66亿美元。前三位分别是：
进出口贸易总额
183.44亿美元
62.60亿美元
49.98亿美元
现今，大多数中国的第三方物流公司大多都是以前的运输公司，配货公司改名而成。物流设施落后，管理水平低下，服务态度差，并且现今物流公司竞争并不是十分激烈。如果以先进的物流设备，先进物流管理理念，以及优质的服务将能确立行业内的竞争优势。
一些结构性因素造成中国货运业极度分散。作为计划经济的产物,许多制造商拥有自己的车队，利用率很低。供租用的卡车货运业仍原始落后，市场准入的壁垒也很低。由于大多数货运商的规模太小，在中国只有20%的运输货车是集装箱化的。这种低效率的另一面往往又是机遇。由于卡车的灵活性,在大多数成熟经济中，它仍然是制造商运输最终产品的首选方式。在美国，2000年卡车货运的市场份额已经升至81.5%。中国可能会出现同样的情况。由于中国已经加入WTO外国公司被允许进入批发零售业，中国的物流市场需求会更加看好。随着政府决定消除地方保护主义,哪个企业最能迅速满足客户对于集装箱、过境运输、可靠的有保证的服务和增值服务等等，就将是最有可能脱颖而出成为行业的领先者。另外，环渤海地区地势以平原为主，交通便利，路程相对较短(以天津为半径最远地方不超过500公里)，特别相对高度发达的高速公路网络，为汽车的运输提供了极大的便利，这也使得汽车在运输速度方面超越了铁路系统(考虑到铁路方面管理落后，官僚作风严重)，相对于铁路运输，具有快速，灵活，准确的优势。所以此地适宜建立以汽车为主体的物流公司。
另外，环渤海地区的农村也是一个很大的市场，中央近年来加大了对农村的经济建设，而此地区的农村相对与全国来说比较富裕，经济发展较快，并且交通基础设施比较好，伴随着经济的发展，必将成为一个很大的物流市常
四、行业竞争结构分析
行业内竞争者
竞争结构分析图
潜在竞争者
1， 供应商及买方的影响：由于企业都是以追求利润最大化为第一目标，所以决定了供应商及顾客讨价还价，将影响我们公司的利润收入，但是我们与供应商及客户建立的是长期合作伙伴关系，我们制定了统一标准的价格体系，所以这方面对我们的影响是比较小的。
2、 行业内竞争者的影响：我们公司是以承担企业物流业务来盈利的第三方物流公司，主要的竞争对手是：
(1) 中远、中海运等国有大型物流集团
优：资金雄厚，设备先进，系统完善
劣：主要是大型的物流经营，针对性不强，对市场的反映速度不灵敏，地区针对性不强。
(2) 小型物流企业
优：有一定的客户群，市场针对性强
劣：设备落后，管理落后，信息化程度不高，服务质量低
3、潜在竞争者：由于物流业是一个高回报的行业，近年来发展迅速而且将持续快速发展，所以必将吸引大量资金的涌入，物流企业在未来几年将大规模增长。所以市场面临再次被瓜分，到时市场会对我们公司提出更高的要求
5、其它影响：
1、政策制度影响：政府将继续大力推进物流产业发展，加大物流基础设施建设。交通运输、邮政、信息、商务等有关政府部门和一批地方政府制定了新的计划和政策，促进现代化物流的发展和建设。另外，加入WTO促进了中国的经济增长，进一步推动物流的需求上升。对物流服务需求层次将提高，特别是对准时化物流和精细物流需求大大增多。
2、合作伙伴的影响：我们将与其它物流企业联合，利用我们的优势以底于他们费用的价格二次或区域承包他们的业务，并与一些物流结成战略伙伴关系实现信息和资源的高度共享。合作就意味着竞争对手的减少，而且还可以弥补我们公司的缺陷。这类的合作必定会有一个双赢的结果，也能促进中国物流业的合理竞争和健康发展。
五、企 业 自 身 分 析
(1)市场上同类企业的空白，我们公司将直销体系和个性化服务应用与第三方物流产业，是一个地区性、针对性极强，依靠高度的信息化来经营的孝精、专的新型物流公司。
(2)我们制定较低的市场价格，并依靠优质的服务和客户关系管理来吸引客户，依靠规模经营来盈利。
(3)我们以双赢为最终目标，以合作为竞争手段。无形中扩大自身规模，提高了公司在行业内的影响力。
(4)我们将与社会机构合作，公司每年拿出纯利润的10%建立基金组织，无偿捐赠给中国物流基础设施建设，公司并将此作为一种事件营销。
(1)公司在起步阶段经营规模小，资金少，没有广阔的资金来源，资金运转方面可能会不很灵活。
(2)市场经验不足，面对突发事件应对经验不足，缺乏对策。
六、目标客户定位：
1、京、津、冀地区自身没有物流系统的公司;
2、其它地区，在京、津、冀地区有物流业务，但自身没有物流系统的公司和机构;
3、京、津、冀地区的政府部门和事业部门需要物流外包的项目;
4、其它物流公司在京、津、冀地区的业务，我们进行二次承包;
5、其它地区性物流公司与我们的联合业务;
6、京、津、冀地区的散货，我们进行规划、整合进行散货整装配送业务;
7、京、津、冀地区农村的乡镇企业的物流业务。
七、盈利模式
盈利是经营的本质，但是从占领市场的角度来说，极少盈利或者不盈利是创业必经的一个阶段，前期占领市场是后期有效盈利的重要保证。企业，不盈利就等于死亡。盈利要靠领先的业务模式来实现，更要有自己独特的经营模式。我们创业的盈利模式有以下几种：
1、主营的物流业务
2、公司网站的广告收入
3、公司物流业务所用的集装箱外面进行平面广告的出售的收入
八、战略规划
战略管理对企业的长期生存和发展具有举足轻重的意义，因此我们在认真思索之后做出了以下发展战略：
1、基本竞争战略：
(1)成本领先战略：强调低单位成本价格为顾客提供服务，当然在考虑走成本领先战略时需要我们加强注重企业的形象。通过采用一系列的措施在行业内赢的总成本的领先，尽管存在着强大的竞争，我们任将坚持低利润，大规模的盈利模式。
(2)差异化战略：直销式经营体系、个性化优质服务、产品的随时随地的跟踪和与其它企业的合作是我们公司区别于其它同类企业的竞争点。
(3)目标集聚战略：我们公司在发展前期将目标集聚在京、津、冀地区和汽车运输上，有利于我集中优势兵力迅速占领特定市常其实质是公司通过满足特定对象的需要实现了标新立异和快速赚取利润，并且能够降低公司起步阶段的成本。
2、发展战略
(1)创业初期(前三年)发展战略规划：公司初步进入市场，以优质的服务和良好的公司形象为依托，进行大规模、高投入的营销和客户关系经营，迅速确立公司在特定市场的优势地位。前期占领市场是后期有效盈利的重要保证。
(2)五年发展战略规划：公司通过前三年的经营基础，加大投入，扩大规模，投入点任放在原有业务上，目标是把企业做强。规模的扩大和稳定的经营带动利润的迅速增长，为公司第六年进行上市和吸引国际基金的投入做好充分的准备。
(3)第六年发展规划：公司依靠高额的利润和规范的经营进行上市和吸引国际基金的投资，在拥有雄厚的资金后，公司迅速扩大经营地区将业务范围扩展到整个北方地区，并且增加附加服务，实现空路、水路、铁路、公路和管道的联合运输。
(4)最高目标：实现货通天下，整合中国物流市场，促进国民经济的发展。
九、市场营销策略
1、产品策略
(1)产品功能定位：我们的产品就是优质快速的物流服务
(2)产品的经营范围定位：北京、天津、河北地区的物流服务
(3)产品服务方式定位：通过网络、免费客服电话、传真进行订单服务。
2、价格策略
公司主要的服务对象是中小企业，所以我们实行低价策略依靠规模盈利。定价是采取以下方法：
(1)竞争导向定价法：通过市场调研得出顾客最愿接受的价格，并以此为基点，将我们价格控制在与此基准价格持平或较低的水平。
(2)区别定价法：对于不同的地点，不同的货物我们进行市场细分，并列出详细的价格清单，以此为基准进行标准收费。
3、渠道策略
我们在各地不设代理点，通过强大的电子配送中心进行直销体系的渠道管理。当企业发展到第五年时会在各主要经营区的中心城市设立电子配送中心进行业务处理，扩大公司的经营网络。
4、促销策略
I、原则：突出公司的特点，将优点最大化
II、媒体选择：网络广告、路牌广告、经济类杂志和报纸的广告(如：《市场与销售》、《南方周末》等)
(2)推销人员的上门、电话或信件推销
(3)抓住时机的事件营销(如：基金会事件营销)
(4)营业推广
I、推行会员制度：只要与公司有过业务来往的就自动成为会员，我们将保存客户信息保持关系来往。通过客户业务成交金额累积量，我们分成以下几种级别并给予不同程度的优惠
II、定期与高校联合项目，提高公司知名度。
(5)公共关系管理
I、成立售后服务部门
成立一个售后服务部门，专门处理客户的不满，并在规定的时间内做出回应，这样会使我们清楚地知道哪个环节最易出现问题，进而提出应对措施。
II、制定预防危机的公关章程
制定预防危机的公关章程，在危机出现时，组成事故处理小组，迅速着手，查明原因，明确责任，在第一时间通过各媒体告知公众，说明原因，并做出适宜的解决措施，搞好善后工作。
十、网站和数据库建设
1、网站建设思路：
(1)通过公司网站展示我们公司的主营业务，部门类型，以及最新动态
(2)基于我们公司的是以强大的电子配送中心进行直销体系的渠道。所以我们公司的网站，不仅是一个展示平台更是一个服务平台。客户可以直接在网站订制订单，规定好货物到达的时间、地点、以及线路的选择。公司在接到订单后予以确认并在一个工作日内组织服务，通过我们公司的GPR系统，客户在完成订单后将得到一组帐号，通过帐号客户随时可以进入公司的网站或通过电话查询货物当时所处的地点及货物信息。
(2)努力把网站建设成为一个物流信息平台，以及物流咨询查询平台和物流学术交流平台。
2、数据库的建设思路：
(1)收集客户的基本信息，注重数据的质量，特别注意的是要对客户的信息进行的严格的保密。
(2)有效使用数据库信息，使公司与客户保持一个良好的关系，使它们发挥最大的价值。
十一、人力资源管理
1、组织结构图
各个部门职责分工：
财务中心：制定租用车辆资金的管理和资金的调度计划;每笔业务的财务报表编制和分析报告，各种凭证的办理;每日营业额的统计和税金申报、交纳;员工的工资管理分配。
人力资源部：指定企业的人力资源计划，负责员工的招聘、录用，人员的调动档案管理，岗位与组织设计，人力资源的管理和开发，相应的绩效评估和薪酬管理，为企业和员工长远发展制定好合理的职业生涯规划，法律事物管理等，为企业的发展壮大提供良好的人才储备，已达到保驾护航的效果。
电子配送中心：进行配送中心作业流程和物流管理，它包括订制服务、取消服务、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能。最大限度的发挥计算机的辅助功效，提高工作效率，降低流通成本，增强数据挖掘能力，为企业的服务、管理、决策提供充分的信息来源。(该中心支持无线手持终端/条码作业模式，可与供应商的ERP系统、承运人的运输系统互连。)整理并保存客户信息，维护客户关系接受客户投诉整理后提交决策层。
规划发展中心：按照先进、可靠、长远发展的要求进行设计，以建设一个高度现代化的物流运输网络为最终目标。目的是以现代物流信息技术改造传统运输企业，提高企业竞争力，为运输企业创造新的利润来源。横向、纵向联合其它企业，扩大企业的业务层面。
市场营销部：做好市场环境分析、客户研究，指定适合本公司的营销策略。根据本公司的不同时期做出不同的市场营销策划，拟定营业目标并督促执行，对产品的出售和售后服务等情况做出相应的处理和反溃
仓储后勤中心：使本公司的仓库精细化管理，实现异地多点仓库的管理;它可以对货物存储和出货等进行动态安排，可以对仓储作业流程的全过程进行电子化操作;可以与电子配送中心建立数据接口使客户通过互连网实现远程货物管理，可以与企业的/wenzi/P系统实现无缝连接。对公司的车辆维修、集装箱的安排进行管理。
2.人力资源规划：我们要根据发展的需要适时地评估现有的人力资源状况，评估未来的人力资源状况，根据对人力资源需求预测，制定出一套与本公司战略目标及环境相适应的人力资源规划，使本公司能够实现“事得其人，人尽其才”的人力目标，为公司的长远发展提供优良的团队和人才储备。
为了确保各项工作的顺利完成并使系统能够正常运行，我们必须按照组织设计基本要求为系统配置合适的人力资源，如管理人员、业务人员及网站维护人员等，并对之进行有效的管理。通过人力资源规划的各项活动，使我们的企业的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保总目标的实现。
以下是人力资源规划的任务：
(1)做好首批人力招聘工作，并且做好培训。
(2)编制人力资源计划，系统评价企业中人力资源的需求量
(3)选配合适的人员
(4)制定和实施人员培训计划
3. 员工招聘、选拔、录用与培训
员工招聘是落实人力资源计划的一个重要的步骤，必须依据一定的标准。因此我们在招聘时会根据人力资源规划的内容，结合不同的职位制定的职务说明书灵活去招聘。
管理类岗位：一般需要具备管理的愿望，良好的品德，勇于创新的精神，较高的决策能力，能有效地与下属沟通的能力，善于激励员工等。
网站技术类岗位：一般需要具备较强的计算机操作能力，能够熟练的制作网页并能很好地维护网站管理系统和一定的编程的能力等。对业务受理有全面的认识。
业务类岗位：一般需要具备积极乐观的心态，具有坚忍不拔的毅力，有责任心，能很好地与顾客沟通，商务谈判能力较强等。
在员工招聘时可以依据以下步骤：
(1)制定好招聘计划。
(2)对应聘者进行初眩通常情况下是将根据个人简历或是简短的面谈进行排除。
(3)对初选合格者进行知识与能力的考核。通常有以下几点内容：智力与知识测试，竞聘演讲与答辩，案例分析与候选人实际能力考核等。
(4)选定录用员工。
(5)评价和反馈招聘效果。
员工培训是为了让员工补充新知识，体现新技能;全面发展能力，提高竞争力;转变观念，提高素质;交流信息，加强协作。一般依据所在职务的不同，可以分为新员工的培训、在职培训和离职培训三种形式。
对于新员工来说，人事部门会对他将要从事的工作和组织的情况给与必要的介绍和引导以便减少新来员工在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能够尽快的熟悉本职工作及本公司的基本情况。
对于正式员工，为了使他们不断掌握新技术和新方法，已达到新的工作目标要求而进行在职培训和离职培训。
4.工作绩效考评与薪酬管理
(1)确定特定的绩效评估目标。在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质设计和选择合理的考评制度。
(2)确定考评参与者并进行业绩评价。人事部门要组织、协调和执行考评，同时要请直线管理人员也参与到评估里面。为了做到客观、公平，下属和同事的评价也可列为参考。
(3)将考评结果公开、备案并反馈到相关部门，交流考评意见。考评人应及时将考评结果通知本人。上级主管与被考评者进行面谈沟通，共同讨论绩效评价意见，根据结果做出相应的调整和改进。
(4)根据相应的考评结论，建立合理的薪酬管理体系。要做到“治罚臧否，不亦异同”，有效的利用薪酬合理设置激励员工。
十二、经营理念：以诚为本、以信为誉的原则，业务处理快速、送货及时、到达准确、服务热情，从战略的高度去规划和经营物流，满足客户及市场的需要，引导市场潮流，用电子信息业去改造物流业。
十三、企业文化以及建设
管理者方面：管理领先，效果才是硬道理，每个决策都直接地对应于它的效果。高层管理者本着从大局出发的原则，以长远的眼光，制定符合本公司自身特点的发展战略。高层管理者可以组织会议，但不主持会议。中层管理者则发挥灵活的贯通作用，执行公司的各项事务。基层管理者身先士卒，对员工的随时教育，从上岗的第一天起。各岗位上的管理者在任期内，都要安排好自己的接-班人，一旦现任的管理者不能在位，接-班人在一天之内即可接任。
员工方面：以人为本，强烈的归属感使得员工全身心地融入到公司的大家庭，尽职尽责。最大限度地发挥每个员工的能力，提高他们的自我实现意识。以丰富多彩的形式，充分调动每个员工的工作积极性。以多种辅助的形式，为员工的工作提供应有的便利，使得员工更好地完成工作。以直接快速的形式，对员工出色的工作质量，予以相应的奖励和肯定。对员工进行定期的问询，包括其对公司的意见和建议，对自己目前的工作状态以及工作职位的满意度，据此，对员工进行必要及时的减压。
客户方面：客户至上，致力于长期的合作伙伴关系，为客户提供“不止是满意”的服务。在稳固老客户的基础之上，进一步发展新客户。重点放在老客户，这是本公司的存在之本。主动积极地对客户所提出的每个问题，进行及时的回答，并加以解决。想客户之所想，急客户之所急，先于客户一步，竭诚为客户尽心尽力。对客户的意见和建议，进行有效的反溃
十四、财务规划
融资计划: 项目所需资金可分为两个部分：项目初期的启动资金和后期的扩展资金。
1、项目初期的启动资金:我们采取三种方式进行融资:合伙人入股、租赁融资、银行贷款.
1) 合伙人入股―由项目的创立人共同出资，按照出资的额度不同享有不同的权利和义务。这是最简便的筹资方式，同时因企业最初的经营者由项目创立人构成，组织合伙公司可以最大限度的激发经营者的责任感和事业心。
2)租赁融资―公司所需的仓库、集装箱通过租赁的方式获取，每年支付一
定的租金。因为企业处于初创阶段，公司的资金有限，通过租赁的方式能够降低公司的成本，
3)银行贷款―通过付出一定的利息获得项目启动所需的资金。
2、项目中期的扩展资金：
(1)通过五年规范的经营和良好的业绩公司进行上市，通过股票进行二次融资，为公司的规模扩张提供保障。
(2)通过五年规范的经营和良好的业绩吸引国际基金的投资。
资产说明书
信息化建设
1、 重型卡车：现在重型卡车的市价在28.8万元左右，公司刚刚起步阶段，欲购置重型卡车25辆(实物出资20辆、现金购买5辆)。
2、 仓库：公司将在天津港建立立体现代化仓库一座。
3、 集装箱：公司采用租赁融资方法租赁集装箱40个。
4、 信息化建设：信息化建设包括GPS系统建设费用、网站建设费用、数据库建设以及仓库的现代化管理系统。
5、 租赁写字楼。
6、 办公用品：购买公司所需的办公桌、办公椅、文件柜、电话、饮水机、其他办公耗材。
7、 所剩680万作为公司的流动资金。
投资当年利润表：
投资当年(2006年)经营状况预测
日期 2006.7始 单位：万元
一、主营业务收入
物流服务赢利
减：主营业务成本
汽车维修、燃油、过路费、汽车停泊、差旅费、保险费
主营业务税金及附加
二、主营业务利润
加：其他业务利润
减：营业费用
网站维护 20
广告宣传费用 450
活动费用 50
仓储费用 50
折旧及其他 20
管理人员工资 108
公关费用 30
筹资及手续费用 2
三、 营业利润
加：投资收益
营业外收入
减：营业外支出
非常损失 5
四、利润总额
减：所得税
利润总额*33%
五、净利润
减：基金费用
净利润的10%
六、最终利润
五年内计划利润表：
单位：万元
一、主营业务收入
减：主营业务成本
主营业务税金及附加
二、主营业务利润
加：其他业务利润
减：营业费用
三、 营业利润
加：投资收益
营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额
减：所得税
五、净利润
减：基金费用
六、最终利润
投资当年(2006年度)预测资产负债表
资产负债表
起始日：2006年7月 编制日：日
单位：万元
单位：万元
固定资产净值
所有者权益：
十五、风险预测
1.资金不足
解决措施：加强对财务的管理，加强与合作伙伴的合作关系，争取创业优惠政策，同时吸引会员和投资者加入。
2.盈利不足
解决措施：建立风险储蓄金，减少前期固定资产支出;转变策略，在营销方面，服务方面努力创新，在保证原有顾客群的基础上争取争取的顾客，增加更多的选择方案，争取市常
1.顾客数量不足，顾客流失
解决措施：加大宣传力度，提高服务质量;稳定，增加核心顾客数量，推出相应的优惠措施。
2.宣传效果不明显
解决措施：做好前期市场调研，整合营销传播，利用网络的优势。
1.市场经验不足，有可能出现管理漏洞，造成资金流失
解决措施：聘请专家作为我们的营销，管理顾问，提高管理和销售人员的素养和市场经验。
2.员工的素质能力不足
解决措施：首先从培训人员身上查找原因，提高培训能力，加大培训力度。
依法经营是本公司所有工作人员必须遵循的制度。咨询法律顾问有关企业成立的相关法律事项，严格按照法律程序成立和经营。当公司经营到一定规模进行增资扩股时，交由法律顾问进行评估。
公司聘请法律顾问就经营方面所发现的法律问题，财务规章建设等进行咨询。企业的组建包括文件的起草和法律手续的办理及跨省开办工商企业组织的条件，提供产权咨询意见和代办手续等;向金融机构借贷、发行债券筹措资金，不动产租赁、抵押等事项进行法律咨询。
企业严格按照《公司法》、《税法》要求依法纳税，决不偷税，漏税，逃税、骗税。
十六、退出策略的选择
(1)退出策略的分类：
I、被-迫退出，如被收购、被兼并、破产等;
II、主动退出，如出售公司、出售业务、业务转型等。
(2)当企业虽能维持经营，但盈利能力较差时，我们会选择有利的时机主动退出，具体程序如下：
I、调查分析。A行业分析。包括项目所处的行业，其在行业中的地位，项目的特色和优势等。B经营调查。包括项目的利润等。C财务调查。对公司的现有资产作出全面的调查，包括应收账款、存货、固定资产等，摸清拟退出项目的现有财务状况。
II、退出方式的实施。A整体出售。此项目可采用整体出售的方式主动退出，这样可以立即从项目中完全退出，同时可以立即收回现金。B通过资产或股权转让、出售退出投资，如协议转让给项目的其他股东。此外，当项目无法通过以上途径退出且无必要维持时，应关闭、解散，通过清算退出。编辑提醒:请注意查看“物流公司成立策划书”一文是否有分页内容。原文地址
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