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假如你是京东的战略研究专家，你认为京东未来有哪些新的业务发展方向？
问题补充：
京东是中国电子商务领域最具影响力和最受消费者信赖的电子商务网站，商品品类已达1000万种，物流体系已覆盖1232个区县。2013年京东重新梳理业务结构，将电子商务、物流平台、技术平台和互联网金融确立为拉动京东发展的“四架马车”。
所属话题：
2118个回答
工作11年以上 广州)
从平台运营和商业模式上看，京东更像是亚马逊和阿里巴巴的结合体。就目前而言，虽然京东的体量很大，但是还处于成长期。互联网或者电商的生产力来自于创新，如果只是复制和学习其他公司的做法是不具备竞争力的。就目前而言，京东提出的“四架马车”中，我个人任务，电子商务、技术平台和互联网金融这3点都是必须做且长期做的点，但是不能短期出彩和形成竞争优势，最多能够算是跟上竞争对头。重点发展而言，就中国目前的消费市场和互联网发展前景而言。物流布局突破才是京东在未来3~5年最有可能做的事情。主要的考虑和建议有以下几点：1. 宏观上看，对于竞争对头而言，亚马逊有点水土不服。虽然亚马逊有着全球最牛B的云操作系统和库存管理体系，但是局限于商业模式未能全开，销量上不去只能白白浪费这些资源；另外，就是亚马逊的配送网络虽然有自建的卓配体系，但是容量和覆盖面远远无法体现服务的竞争优势。阿里巴巴，至少就目前而言受限于他纯平台的商业模式及平台商家放羊式的管理方式，物流还不成体系和威胁；但是，阿里已经急速扩张和布局在物流板块，甚至通过与海尔的注资，覆盖能力有了大大的提升。只是，苦于平台缺少自营的基因，就算他花了大力气和价钱在不断的尝试，但是融合和收效依然甚微。而京东，以垂直平台起家，且有足够的量支撑了自己额基础物流网络（基于目前的全国仓、配网络），灵活度和布局能力上已经具备；2. 基于物流做服务，提供物流平台的服务产品；3. 做服务感知。目前京东是区域的分公司制，仓、配网络隶属于各大区的分公司，缺少物流可供感知的服务产品（虽然京东有211、限时达等类似的服务产品，但是消费者是不能感知到这些产品跟顺丰快递提供服务的区别的）；4. 细化物流服务平台的服务市场。（按照类目做物流服务陪衬体系）5. 跨界联合（与快递体系融合互信），真正的需求不是什么事情都自己做，而是做好利益分配和规则；6. 标杆类目及服务产品（3C\电器已经做烂了，毛利看得到。做的好处无非就是资金周转，需要寻找其他优势项目，提前发力。市场上已经具备）7. 物流体制改革（仓储、干线、终端配送及物流客户关系等）
工作10年以上 北京)
随着淘宝双11以350亿的战绩结束，中国电商正式进入了一个新的阶段，电子商务未来的发展趋势必定是线上线下的融合。京东是目前最大的独立电子商务网站，拥有最完善的物流配送体系，相对而言线下资源不足，将成为京东必须攻克的课题，也是决定5年后电商格局的关键。目前已有2家强劲对手苏宁易购，线下苏宁在全国拥有1600家门店，仅2013年新开及升级100加expo旗舰店，线上苏宁拥有红孩子的核心运营团队，近几年已展现出其一流的运营能力。一号店，线下被沃尔玛收购后拥有了沃尔玛在华近400家门店资源，线上一号店自创办以来一直不愠不火，但业绩年年大幅攀升也是不争的事实，运营能力也得到业界认可，随着沃尔玛在华扩张放缓，标志着在中国已经开始战略升级，一号店将成为其中国市场未来发展的主要驱动力。未来会有数家劲敌天猫商城，从双11业绩可以看出线下品牌在前10中已经占据7席，传统品牌拥有的强大的线下资源结合淘宝的运营能力，以及未来菜鸟网络的发展，必将成为京东最大的竞争对手。万汇网，线下拥有全国100多座万达广场，线上平台刚上线正在进行资源整合和战略规划，万达进军电子商务O2O的决心和能力不容小觑。大型超市级电商：乐购在华拥有147家门店，和华润合作和将拥有2800多家华润万家门店，刚开始策划电子商务运营平台。正大旗下卜蜂莲花拥有有56家零售店铺，7-11便利店目前已经获得北京、成都、广州和上海等4个区的经营许可授权，目前正在研究电子商务组建电商团队。其他对手包括大型超市、国美、易迅、顺风优选、我买网等。就目前来看，京东的四架马车，其实最核心的还是电子商务，物流平台和技术平台都是电商平台的衍生品，而互联网金融更是依托于电商平台创造的巨额现金流，所以在各项齐头并进的同时电商平台依然是京东的重中之重。一、电子商务平台：1、 优化供应链2、 优化业务流程，优化退换货流程，加强售后管理，降低运营成本。3、 利用京东流量红利开拓专业化购平台，积极开拓新兴行业，整合产业链，创造产品附加值，而不是一味
的价格战。如生鲜农产品将成为下一个电商高速增长点，这也是我个人最看好且正在策划的目。4、 加快仓储建设，为供应商提供仓储服务，对产品进行逐一审核和调查。一来可以提升商品配送速度，二
可以提升消费
者信赖指数，三可以提升供应商信心指数，四可以开拓京东新的盈利渠道，对物流
平台也是一个很好的促进。5、 整合超小型便利店，取得一流的品牌展现率，获得丰富的线下资源，也可以降低物流配送成本，提升消
费者购物体验6、 学习电信宽带点亮小区业务，低成本进驻网购活跃小区，以点盖面获得人口红利，开拓中老年消费群
体。二、技术平台：
现阶段传统行业供应商缺乏电子商务相关运营能力及制作能力，人才缺口巨大，京东的技术团队应该不仅仅局限于商城网站，而应该帮助传统企业提升电商运营能力，协助其培养优秀电子商务人才，以及产品包装外包，这也是淘宝正在做的事情。三、物流平台和互联网金融，对我而言相对陌生，不能发表观点。
工作9年以上 合肥)
我不是专家，但是所提的“四架马车”我都了解，我也是有我自己的梦想，可是我觉得京东还有很多方向要去发展。加入京东也可以让我离我的理想更近。
首先我觉得京东现在对于业界来说是一个完成网购和物流结合的公司。应该优先分析：①这“四架马车”哪一个拉车的马比较强壮？（业务其他公司不是一时半会儿追的上的）②这“四架马车”是不是去的同一个方向？（业务范围以某个方向为中心还是任其发展？）③这“四架马车”是一起前进还是跑得快就先跑？（某一个业务发展的好，但是其他业务没有那么理想）④来了新的包袱是放在现有马车上，还是要添置新的马车？（业务太多力不从心，开展新的业务部门）
未来有方向才能规划，在我看来有以下要点关注：①现有的业务要不断地完善。（现有路基做好基础好走着稳当）②新的业务要添置。（每个人都知道路修的越宽宽走着舒服）③劲量拉拢强势品牌。（多一个合作伙伴总比多一个对手好，路上障碍多不好走）④要以客户需求为中心，而不是利益为中心。（方向不对，走的再多也是白走）
下面谈谈新方向吧，首先来说自己物流是很方便的，对于其他公司是不能很快组建的一个业务。所以说这个相当于手和脚拥有执行能力，别人脑子再好使也是要叫别人帮忙。电子商务方面，相当于一个生命，没有生命其他都和没有一个样。技术平台相当于骨架，来支撑整个主体。互联网金融相当于人的循环系统。
其实上京东是“五架马车”那么第五架马车是什么呢？第五架马车就是品牌。品牌相当于皮囊，没有这幅皮囊，你和四家公司拼起来有何区别？①需要自己产品的支持，卖来卖去还是卖别人的东西，你不觉得，这样有些憋屈么？②缺少二手服务，等价回收和评估，投放经济客户。这样可以提升客户量！③要在配送站点设立接待点，让客户能有更充实的存在感。④公开配送站点的位置和物品到站时间，比较急的会自提，可以让配送费用和人力减缓。⑤与供应商达成售后条款，大件上门，小件回收。不会让客户感觉是卖了就不管事。⑥自己研发产品，投入市场。只有进入市场，才能跻身前线。⑦系统化自己产品线。让自己的产业不断壮大。⑧模组化规划产品，让电子设备不是单个的设备，而是家庭电器系统的一部分。⑨组建软件开发团队，软件控制电子设备，不断让各个家庭感觉到京东是全能的，是全部的。⑩完成市场铺垫，电子人工智能大统一。
这只能说是方向，那么方案，我也是有的。可能我说的有些远但是“智能手自一体化模组家电”必然是未来趋势，那么到时候不是电商这么简简单单的说法了，那是客户电子系统解决方案，如果说某个产品商家是业界航母，那么京东将是承载航母的海洋。
工作7年以上 北京)
觉得京东的用户口碑和全民营销互动做的还不够好。
天猫的双11是全民营销互动和口碑建立的典范，基于此 天猫也建立了用户心中电子商务口碑第一的印象，也建立里强大的品牌忠诚度。
阿里购物站的一些细节体验也都是围绕用户做的，比如天猫和淘宝的店家小二服务意识很好，可以利用阿里旺旺咨询店家任何问题，售前 售后 产品问题等等，这个体验补充了用户在线下店咨询商家的体验，而且与人打交道既方便了一些不想费事的用户，又让用户觉得购物有保障,因为他知道有问题该咨询谁能很快解决。京东的开放平台不知道能不能支持到这一点，毕竟京东自己的在线客服只能处理一些流程类问题，产品类问题就束手无策了。
所以，永远不要忘记用户就是上帝的说法，一切都要围绕提升用户体验，打造无比强大的用户口碑来做事才是修炼内功的不二法门，没有用户忠诚度，什么业务都只是摊饼而已。
阿里用天猫和支付宝打造的在线交易的强大用户信赖感，成功培育了余额宝等诸多金融产品
腾讯用QQ和微信的强大用户黏性，再加上打造产品时追求极致的用户体验，也树立了很好的用户忠诚度，让用户在QQ与360系产品中二选一时毫不费力。。。
所以，让更多的民众参与到京东给用户提供的产品价值中来(全民互动营销，一次触达，终生受益)，并在每一个流程的细节都不断提升用户体验和满意度，打造坚实的用户信赖感，以此为基础，才能让"四驾马车'真正跑起来。
不要说阿里的体验已经够好了，其实提升用户满意度的地方多着呢，比如买旅游户外产品就送旅游意外保险之类，成本也就几块钱，但用户会意识到对其很有用处，此种简单细节，一举多得(把保险业务也拉进来了，让保险如此精妙的触达用户，不让用户抵触);
至于全民营销互动，京东可以每天都给购物满一百的用户送一张大乐透彩票(2元成本)， 反正其他网站不送，用户在京东购物还有会中奖的心理，为啥不试试； 然后选8.8日这一天，凡是购物的每人两张彩票，这个搞不好会把京东的彩票业务给做起来了。。。
工作10年以上 上海)
作为京东的铁杆用户之一，对于其发展的状态深表认同。（这次的问答题目也非常有水平，充分的展示了企业的互联网思维）。当然，作为猎聘的用户我也当尝试去回答。
一。首先作为答题本人一定要做好位置切换，只有把自己当做最普通的消费者才有可能回答类似的题目。消费者想要得到什么,具体我觉得有以下几点。
1.方便快捷:这点京东做的也还算不错了，以后要在移动互联网和大数据方面加强提升即可。
2.贴心的服务：互联网再发达也不可能取代人性化的服务。京东日后要在用户体验方面加大投入。当然在此类投入的同时也得考虑回报率，做企业不是做慈善，任何有关的付出都要得到相对应的回报。举两个小例子：《1》我们的送货专员是不是可以同时具备销售的能力，多和用户一对一的沟通，也许会收到意向不到的结果。很多网购的客户同时也是一个区域的领导，其实多一点关怀性质的销售也可以取得巨大的回报。《2》维护客情关系的维护是不是可以考虑多一些人性化，网络科技的问候永远也取代不了人性的魅力。新客户老客户和VIP客户所得到的服务体系一定是不一样，作为多年从事实体的从业者希望京东在利用互联网便捷的同时，参考一些实体销售的一些维护体系，增加用户体验。总之做用户体验的同时一定要较色互换，并且多考虑人性化的服务与销售直接挂钩。
3.深挖用户需求：这点要需要大数据配合用户体验来完成。这里不多做阐述。
二.公司内部提升改革。可能有些关公面前耍大刀了，我只说说我的几点想法。
1.先人一步开放公司的物流平台：以京东目前的能力只要加强和提升就可以开放，此举不仅可以增加业务量也可以对京东自身的系统充分利用。
2.公司内部职能部门市场化运作：这问题说起来有些大了，往小了说就是农户转包的升级版。往大了说就是学习美国政府和中国政府的改革思路。分析利弊做出属于自己的内部运营体系。具体怎么操作还得结合现有京东的操作模式，毕竟船大难掉头。总之只有部门充分独立运作了，才有可能摆脱大锅饭的思维。彻底打开工作参与者的潜在智慧与能力。做部门的老板，得到相应的利益同时承担相应的责任。公司高层只要做好舵手的职责即可。在这里不多做阐述，各位看官也可以给些建议。本人建议占时保留。
3.弱化CEO行动的形象：用部门市场化运作来加强企业文化和企业使命感弱化CEO的形象。想要做百年企业还得考企业自身的文化才能成为常青树。走可持续发展道路（总之老子说的一句话很有道理，无为而治。）CEO要做天上的龙不要做地上的王。
三.新的发展业务:以目前京东的状态可以考虑如下几块的发展方向。
《1》开放物流平台。
《2》增加并加强专业版块如：婴幼儿产品，非处方药品，游戏类产品。。。
《3》尽快完善自身的生态系统。如：整合上下游资源，线下网络的尝试（很多人认为互联网产品走的是线上做不了线下，其实不然互联网的思维是融合不是区分。），拓展资本市场和增加移动互联网，大数据和用户体验的组合... ...
《4》开放能够开放的平台，聚集能够聚集的资源。然后梳理发布。
本人的一些粗浅认识，就说到这里了。欢迎大家批评指正。还有本人文化不高，不太会专业词汇，各位大师不喜勿喷啊。
工作11年以上 广州)
几点愚见，请高手们斧正。“四度”策略：一.精准度。大数据时代，数据为王。数据代表潮流，代表消费习惯，代表购买偏好，代表依赖性。
京东已经做到了网民的常用的网购平台之一（不敢说首选），已经掌握了获得精准数据的门票，如何做到精准，要看下多少苦工并做如何的设置及推广。 距个例子：我喜欢买乐器，其中最喜欢买吉他，喜欢美产的吉他，喜欢民谣款，喜欢区间的价位，喜欢泰勒和马丁两个品牌，甚至喜欢什么面板和用料……将数据做到这个精度，将获得上线产品的最新最霸道的信息推送权，大大缩减购买者的决策时间，排他了其他平台的信息视野度，极大提升了成交概率。乐器只是一个缩影，衣食住行，生活的每一个细节都充满数据，通过营销手段获得这些精准的数据，将打造门槛更高的平台，从商品、通道、进入壁垒、信息分享等多个环节能够获得收益；二. 细分度。 在数据精准的前提下，我们必须考虑细分问题。 我是京东的常客，因为我既不太喜欢通过淘宝的这种款到发货的霸王条款，也不喜欢淘宝的这些不知底细的商家带来的购物风险，所以我经常以京东作为首选。 但是，我在购物过程中，经常无法从京东获得首选品牌或型号，通常只能退而求其次的获得备选商品，为什么？
因为“大而全”本身就是一个矛盾点！
要做当行业，就会牺牲产品的细分。 而首选商品的信息从而而来？ 或许是从其他平台获知的。 难保其他人像我这样，愿意退而求其次的选择非首选的商品。
在货架实体销售的年代，因为信息不对称，买卖行为更多的偏向于卖方市场，我卖什么，你就只能选什么。互联网思维下，这个格局必须打破。 市场上有什么，就能卖什么； 客户需要什么，就应该生产什么，这是供求关系在互联网的技术背景下所终将出现的状态。
所以，建议京东，做更细致的品类、型号、价位、功能等细分，利用好第一点所讲的精准数据，将客户牢牢的“困”在京东的页面之内。三. 宽口度。 去超市买过洗发水的人，都很清楚，其实，不管潘婷、飘柔，还是力士、玉兰油…… 来来去去都是宝洁和联合利华的竞争。 为什么有这么众多的子品牌而且独立的宣传和营销，为的是扩宽消费的宽口度。 一个个独立子品牌的设立，其实就是对不同消费力、消费偏好、品牌感受、甚至是“无缘无故不喜欢”的人性的尊重与营销。
京东，以前叫360buy，后来改成了JD.com，的确好记了，好推广了，但是，别忘记，它也只是一个开口，有如飘柔你占再多的货架，再多的容量选择与香味功能，最终，你也保证不了所有人都喜欢飘柔。 所以，建议京东拓宽开口宽度，多设功能各异的子品牌，利用集团共享的大数据，打造出品味不同、消费群不同、细分度不同、物流配置方案不同等的子网站，以扩宽信息窗口，增加信息渠道，提升用户保有率。四. 人性度。 商品，买回家是用来使用的，使用是有感受的，感受是影响到我对下一次购买选择的决定的。 大至家电，细至衣物，都是这个原则。 什么样的商品能够产生极佳的购物体验？？
无可挑剔的商品。 什么商品是无可挑剔的？？
定制的，就如为我而造一样。
大家肯定都试过，买了双鞋，送过来之后发现，实物不如图片，尺码不如描述，材料耐受度不如想象中的情况。 这是什么原因导致的？ 工业化导致的。 我们没有买到定制化的产品，而是买到了工业化产品，所以我们对色彩、剪裁、贴身度、耐久度、主观感受等的“上帝般的诉求”没有办法通过网络手段一一实现，似乎又让我们重新思考——是不是在买衣物等的个人用品的时候，需要回到实体店去体验呢？
我曾经建议淘宝开发一个3D的试衣体验软件，通过电脑上的三维摄像头，将购买者的基本体型数据直接纪录在软件系统内，从而实现每一次挑衣服的时候产生在线试衣功能，并且可以通过多套质料、剪裁和色彩配套方案，达到基本上有由户去实现定制，增加购物乐趣、满意度。
当然，淘宝上过百万卖家，需求大量分流，难以形成成本优势，不能降低其定制成本，从而不采纳该建议，这个可以理解。
京东不同，京东是可以实现统筹，能够实现数据的单向复式流动，所以京东是有实现定制的可能的。
衣物只是一个例子，生活中的方方面面都有定制的需求和可能。 能够让用户尽量亲临其境的消费，参与到自我偏好的制定上来，便是一种潮流，一种关于人性的充分尊重的潮流。综上，精准度、细分度、宽口度、人性度，谓之“四度”，四者逻辑关联，步步深入。希望京东营销高手们能够参考意见，谢谢！FESCO广东方胜人力资源服务有限公司业务总监，钟健 QQ，欢迎多交流！
1年以上猎头经验 )
京东未来的业务发展方向：前言：如果京东只走线上服务，不走到线下，那么结局很可能和大多数的互联网企业一样，经历短暂的灿烂之后走向死亡。所以京东必须开拓线下市场，线上是你的平台和资源所在，得利用它实现线下固定资产和高端金融资产的积累。下面是我自己浅薄的几点。激发消费者的冲动消费1、智能移动客户端：看见某个商品，可以通过扫描条形码，立刻下单比价，看评价，送货上门。2、信用型消费体验：消费者可以凭借消费积分或购买网站相关的理财产品或账户余额获得一定信用值，然后获得一定期限的免费体验相应的分值的产品的机会，根据体验满意度付款、换货或退货。3、满意度折扣付款：消费者根据使用商品使用情况，提交相关满意度，同时提供相关证明资料，审核后根据满意度不同获得不同额度的折扣。激活消费者的潜在消费4、消费者激励计划：消费者购物车中收藏较多的商品可以反馈厂家、商家提供相关折扣活动，然后推送至消费者，推动消费。金融服务5、消费者信用型理财产品：网站提供理财产品帮助消费者盘活账户资金，同时可将理财产品作为信用认证，为消费者提供一定期限的免费体验。6、厂商、商户经营型信贷产品：网站用理财产品的资金提供信贷产品，根据厂商、商户的参与程度给予厂商、商户一定时间的免息期，帮助它们实现资金周转，提高参与度。管理咨询7、面向商户、厂商的管理咨询服务：利用网站消费者的挑选、购买、使用、评价数据，商户、厂商的信贷数据为商户、厂商提供管理咨询服务，帮助企业改进服务的同时收取一定费用。8仓储式集散物流体验中心：为合作伙伴提供较为价廉的仓储服务，将商户、厂商的仓库集中在一起变成自身的物流的集散地，减少自身物流的压力，同时便于统一管理，在物流基地开设品牌体验中心，现场挑选，网络发货，送货上门。聚拢人气发展物流地产，展开租售服务。9：物流配套商业、住宅地产：在商户、厂商及相关经营人员进驻集散物流体验中心:的同时，为其提供相关的商业配套服务，酒店、餐饮、公寓等，建设相关配套的同时在周边开发住宅地产，吸引看中周边商业配套发展的居民居住。10：京东商城品牌产品主题乐园：成熟后开发京东商城品牌产品主题乐园，为核心厂商、商户提供品牌宣传及性能体验。然后开发配套的地产项目。
工作7年以上 重庆)
首先京东在电子商务这一块能在与阿里巴巴，苏宁，一号店等的竞争当中能占有一席之位，那么它毕竟有它优势的地方。我觉得应该体现出优势的地方，进行差异化竞争，别人做的好的我们学习，我们做的好的要让它更进一层，要让它永远保持不败之地。今后的电子商务竞争会更加激烈，但是未来的趋势将会是以更便捷，更省事，更优质的服务以及放心的产品作为核心竞争力，也是科技的竞争，谁创新出更快捷的支付方式，订货方式，更高效快速送的货方式，谁将更会受到消费者的欢迎和青睐，更容易占领市场。我觉得只有占领了市场，才能更好的控制成本，如果把精力都放在控制成本上的话将得不偿失，因为未来将是资源整合的年代，也就意味着谁占有的资源越多，谁将得到更多，客户将是所有资源中最重要的资源。物流平台必须得自己打造，一开始可能成本会比较高但是形成一个完善的体系之后，成本自然会减少。而且当京东发展到很庞大的时候，也不至于受制于人。
打造实体的仓储式体验店。为什么要打造实体的仓储式体验店？打造实体店也是品牌建设的一部分，换句话说京东的品牌效应还没有苏宁的好，可能很多人知道苏宁但未必知道京东，只有让更多的人认识您，您才能更销售您自己。苏宁在大中小城市都有他自己的门店，也有他忠实的客户群。这也是他做实体店，或者做电商都能顺风顺水的原因。最重要的是京东要做的实体店是仓储式。这个仓储式体验店所扮演的角色将是京东旗下的不同城市的根据地，分公司。这个根据地城市的所有订货将由此根据地送货。这样也可以减少物流成本，并且还可以贩卖一些商品，增加一些销售额，并赢得市场和口碑。
其次以市场为导向，建立起稳定可靠的供货关系，建立完善的消费者消费反馈体系。经过消费者的消费反馈，调整货品储备以及商户入驻情况并对商户进行及时有效的监管，并实施商户淘汰机制。因为商品受不受欢迎，用的好不好，是消费者说了算，不能用固定的模式进行销售 。
再次建立京东会员联盟——京东之家，这样的一个会员与会员之间，会员与京东客服之间的一个沟通平台，以此增进会员与会员之间，会员与京东之间的沟通。以了解会员的现行状况，消费后体验评价。这样可以增加会员对京东的忠实度，以及京东的凝聚力。
最后建立一个网络工作平台，增收部分会员为公司兼职销售员工，给他们买东西一定的折扣或者发放一定数额的工资，让他们有不一样的购物体验，在购物的同时还可以挣钱。京东利用他们的人脉来增加销售额，提高品牌效应，并让他们成为忠实的“京东粉”。
工作14年以上 北京)
我经常使用京东，看到京东从弱小走到现在的大而全。京东从目前的感觉上来看就像一个窄口竹筐，装满了冒尖的鸡蛋，丰富但是风险大，京东目前所有的引流入口就是官网或者说官网的变形（手机端和其它自媒体）。但是不可否认的是，目前最大的竞争对手的引流管道很全面，如淘宝不仅有旺旺还有阿里的来往，腾讯作为IM鼻祖，与易迅合作后，qq和微信及腾讯微博都是很大的引流通道，在这方面，京东很难把粘性极高的IM用户和自媒体用户据为己用。物流平台的发展对于京东来说也是喜忧参半的事情，在初期物流平台让京东的服务得到保证，提升了客户体验，虽然自建物流让京东付出了沉重的代价，但是也养成了中国电商的物流标杆，让用户提高了物流预期，这样其实变相增加了其他电商的服务难度，但同时自建物流也把京东的后路堵住了，因为京东和四通一达顺丰形成了竞争关系，从商业的角度上已经无法利用社会的廉价快递资源。所以京东上马了pop平台想绕过这个问题，殊不知，苏宁的pop也上线了并且利用OTO优势完成了线上线下同价的创举，加上天猫，京东2014年确实很难过。对于未来最好的谋划就是处理好眼前的问题。京东2014年的最根本矛盾是什么呢？这四架马车拆分的不可谓不好，但是太过于模糊，等于没说。
我认为，拆分或称为重新梳理业务结构是对的，京东现在官网承载着太多的信息量，已经无法完成其市场销售行为，虽然有很多的二级频道页面，但是效果比首页差了很多，京东目前可以做的是和细分市场电商平台过招，京东美妆、食品、家电都应该被拆分并独立，没装的竞争对手有乐蜂和聚美，食品可以发力一号店及中粮甚至更加细化的三只松鼠，家电可以直面苏宁及国美。这样可以降低风险并且有利于后期资本运作，另外，OTO模式如何晚上，就目前来说，京东全国大仓均设立在特大城市边缘，仓储面积大，交通便利，其实对于家电类产品，可以建立线下销售渠道。建立类似美国的Mall卖场，布局线下。
其次物流平台无疑没有回头路，只能前进没有后退，目前京东的快递体系有两个巨大的优势，时效和代收，在一级城市，时效较之顺丰不相上下，代收能力更是一流，即使以代收为卖点的宅急送都不是对手，如何在物流地产、仓储服务、快递及代收下工夫是2014年物流品台的头等大事，如无意外，2014年的双11及双12将会更加冷清，全年持续行的市场行为及物流服务才是重点。相信京东在这方面会更加出色。
互联网金融是可以碰触的，对于痕量资金聚集确实是要把控的，京东目前的支付手段还是有很大缺陷，在这点上，必须要有突破，否则互联网金融的成本就太高了。
对于京东还是很喜爱的，可能是在北京，他很便利，总是希望他的物流能再快一些，价格更便宜一些。所以如果想得到这些，还是希望京东在电商竞争中能活的更好。纯粹一个消费者和半个业内人士的妄言，请各位友好的提出建议。
工作14年以上 杭州)
简单看了几个人的建议，作为在京东购物的忠实消费者，谈谈自己的看法：1. 战略的核心：无论是京东有几架马车，我认为车轴只有一个：“电子商务带来的交易量（资金流和物流的整合体）”！所以战略的核心应该是“如何通过四架马车的优势互补，促进交易量的增长！”2. 核心竞争力：围绕战略的核心展开的是不断强化京东的核心竞争力。这点可以从两个方面来布局：
第一个方面是面向客户的核心竞争力，作为京东多年的客户，我在淘宝、亚马逊都购买过商品，现在大部分的网购都在京东上。从价格方面来讲，京东并不是所有的商品都具有优势，品类的齐全则必然不如淘宝。我觉得吸引我在京东的只有一个要点：买的放心。首先，我不会从京东上买到假货；其次，到货的速度非常快；最后，有相对合理的价格。尽管这样的想法并不能代表所有的客户。但是，我认为所有网购客户关注的要点无非是：价格、真品、速度三点。在目前电商价格透明化的情况下，京东面向客户的核心竞争力就是真品和速度。从京东现在引入第三方卖家的情况来看，京东原来非常明显的这两点核心竞争力在被逐步淡化。所以，加强第三方卖家在真品和速度上的管控，是京东的重中之重。而且这两点核心竞争力应该作为口号，不断的在客户中宣传、强化。
从客户的核心竞争力这点再展开，就是目标客户定位的问题（涉及客户定位和商品定位）。传统的百货公司面向的消费群体是不同的，就像在杭州的几个百货大楼杭州大厦、银泰百货、解百三家一样，杭州大厦面向的是高端消费群体、银泰面向的是年轻客户、解百对应的是中老年客户。我认为电商也是一样的情况，京东应该利用自己的核心竞争力，把自己逐步定位成中高端的电商平台，具有最佳的商品品质保证、最佳的服务保证、合理的销售价格。以此为基础，对现有的商品进行优选淘汰。淘汰的前提：1.同样的商品，京东只有一个卖家（不同的卖家不同的价格，自己打自己，还会增加了客户犹豫时间）2.杜绝一些与京东中高端定位不一致的商品上架。第二个方面是面向供应链的核心竞争力：供应链包括直营供应商、第三方卖家、物流平台、金融平台等为电子商务提供支撑的整个系统。这个核心竞争力的建设围绕“整合”两个字。从价格方面来看，很多产品未来电商和实体商场的价格会趋于一致。所以整合供应链资源是京东未来赢得竞争的重要因素。尤其是“电商控制实体”我认为会成为电商成败的关键。电商再发达都无法完全替代实体店带给客户的消费体验，如同电子书价格再低都无法取代纸质书带给人的阅读享受一样。这里由于没有京东的情况介绍，所以只能提供十六字的要点：“制定标准、确定规则、构筑实体、联合重组”。（注：实体店的体系建设可以通过股权置换、联合重组的方式进行，通过并购现有的实体资源，会得到质的提升。）
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