||万表商城APP万表微信服务号服务专线：400-883-2688外呼号码：020-|共计件0您现在的位置：&&买什么样的表合适呢?选择价格便宜的还是昂贵的？[导读]便宜?昂贵?买什么样的表合适呢?对于一些特别钟情某个品牌或型号的人来说，我相信价格或许只是一个参考因素，很多人就是认某个品牌或表款，这是正常现象，也容易理解。但是当很多初涉表坛，还没有特定品牌偏好的时候，那么一些人可能会优先考虑是否保值，虽然真的很难。因为名表毕竟很贵，买回家就掉很多价，跟老婆或老公都不好交代，这也是一个很现实的问题。目录1&&买便宜的表省心2&&买贵的表有讲究便宜?昂贵?买什么样的表合适呢?对于一些特别钟情某个品牌或型号的人来说，我相信价格或许只是一个参考因素，很多人就是认某个品牌或表款，这是正常现象，也容易理解。但是当很多初涉表坛，还没有特定品牌偏好的时候，那么一些人可能会优先考虑是否保值，虽然真的很难。因为毕竟很贵，买回家就掉很多价，跟老婆或老公都不好交代，这也是一个很现实的问题。买便宜的表省心因为表价买回来就上涨的情况并不多，况且大部分情况都是买回来就贬值，不要诧异，事实证明，绝大部分表基本都是如此，如果不是如此的话，销售方还不如自己多留着升值呢，是不是。但是对于如何看待贬值或跌价，也至少有两个考虑的方向，一个是下跌的幅度，比如花了100000买个块表，然后拿去二手市场就值50000了，也就是下跌50%，是不是听起来心都碎了。然后还有另外一个方向就是跌价的量，上面那个例子跌价50%意味着少了50000，但是如果买了一块儿便宜的表呢，比如1000块，就算跌的只剩下200块，也不过损失800块，就算如此，还能有多心疼，况且还一直在使用。举这个例子可不是开玩笑，这一点尤其对于一些戴表比较&费&的人特别重要，记得有一次一位朋友抱怨戴了两个月就表蒙子模糊了，表壳也有划痕。不过以我对他的了解，基本是不管干什么都会戴着，其实什么表也扛不住这样&造&，虽然劳力士以&抗造&著称，但毕竟也属于比较昂贵的品牌，如果不小心弄坏了多少还是会让人&心疼&。所以，名贵的表之外不妨买个便宜表，既不怕跌价，也不怕损坏，毕竟戴表是分场合，有讲究的。T-Classic系列T033.410.26.053.00手表，搭载石英机芯，精钢材质，有日期功能，罗马数字刻度，表径38毫米，参考价格1550元(以实际价格为准)。买贵的表有讲究名贵的表佩戴有讲究，购买同样有讲究，因为要&不惜血本&花很多钱，所以购买前不要冲动和盲目，而要冷静和三思。对于很想买块名贵的表，但又特别担心会一下子贬值很多的人，可以考虑两个因素帮助自己识别腕表是否比较&保值&。1，二手市场(典当行、拍卖行等)的交易情况，包括出手是否容易，相比原价变动情况等等，也就是真正决定购买新表前，不妨花点时间去正规典当行和拍卖行转转，看看哪些表相比原价贬值不多，哪些表贬值很多，哪些表甚至有所增值，这对于自己的理性消费会很有帮助。有的朋友认为，相对比较保值的品牌有劳力士、等，但是也要看具体表款，品牌只是供大家参考。2，限量多少至关重要。是的，名贵手表是奢侈品，是艺术品，是手工艺品等等，这些看法都对，所以它就遵循艺术品的保值规律，也就是&物以稀为贵&，一般来讲，限量的表比不限量的表更有保值性，限量较少的表比限量较多的表更有保值性。116610LN手表，搭载3135自动机械机芯，精钢材质，有日期功能，防水300米，表径40毫米，俗称&水鬼&。总评：经济不是很好的情况下，理性消费就显得尤为重要，哪怕是对于爱表也是如此，当然，只要能开心，不看表哥啰嗦的这些文字也OK，毕竟买或不买，买多或买少，主要还是看这些东西能让自己开心与否。猜您喜欢，更多手表资讯轻松掌握！已有0人评论标签上一篇：下一篇：已有0条评论，共198人参与验证码：本文相关品牌本文相关单品￥41000猜你喜欢&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&相关新闻&&&&&&&&&&&&&&&头条新闻新闻排行图片排行评论排行万表热搜客服电话400-883-2688外呼号码 020-新手支付配送保障帮助万表官方微博万表世界订阅号关注领100元现金券全球买表 国内保修万表微信服务号万表微信资讯号每周推送打折促销活动信息每日推送手表干货文章&&&&&&&&&万表网名表商城 版权所有 &&网监备案:1Copyright
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买椟还珠【解释】：椟：木匣；珠：珍珠。买下木匣，退还了珍珠。比喻没有眼力，取舍不当。【出自】：《韩非子·外储说左上》：“楚人有卖其珠于郑者，为木兰之柜，熏以桂椒，缀以珠玉，饰以玫瑰，辑以羽翠。郑人买其椟而还其珠。”【示例】：不善读书者，昧菁英而矜糟粕。～，虽多奚益？改用白话，决无此病。 ◎清·裘廷梁《论白话为维新之本》【近义词】：舍本逐末、本末倒置、反裘负薪...
买椟还珠一个楚国人，他有一颗漂亮的珍珠，他打算把这颗珍珠卖出去。为了卖个好价钱，他便动脑筋要将珍珠好好包装一下，他觉得有了高贵的包装，那么珍珠的“身份”就自然会高起来。这个楚国人找来名贵的木兰，又请来手艺高超的匠人，为珍珠做了一个盒子（即椟），用桂椒香料把盒子熏得香气扑鼻。然后，在盒子的外面精雕细刻了许多好看的花纹，还镶上漂亮的金属花边，看上去，闪闪发亮，实在是一件精致美观的工...
买椟还珠，出自《韩非子》，原意是买来珠宝而只留下漂亮的盒子不要里面真正价值高的珠宝。经常用来比喻没有眼光取舍不当。成语知道典故会好记点...原文　　楚人有卖其珠于郑者，为木兰之柜，薰以桂.椒，缀以珠玉，饰以玫瑰，辑以羽翠。郑人买其椟而还其珠。此可谓善鬻椟矣，未可谓善鬻珠也。翻译　　有一个楚国人卖他的珍珠给郑国人，用木兰做了匣子，用桂椒熏染，用珠子和...
买椟还珠【解释】：椟：木匣；珠：珍珠。买下木匣，退还了珍珠。比喻没有眼力，取舍不当。【出自】：《韩非子·外储说左上》：“楚人有卖其珠于郑者，为木兰之柜，熏以桂椒，缀以珠玉，饰以玫瑰，辑以羽翠。郑人买其椟而还其珠。”【示例】：不善读书者，昧菁英而矜糟粕。～，虽多奚益？改用白话，决无此病。 ◎清·裘廷梁《论白话为维新之本》【近义词】：舍本逐末、本末倒置、反裘负薪...
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全国找理财顾问投后管理，到底管什么？
内容导读：投资决策难，投后管理更难！好的投后管理比拿到融资更有战略价值。只可惜，在经济上行+全民PE的时代，无论是创业者还是投资人，对投后管理的重视，更多的只是停留在嘴巴上。今天中国的创业者和投资人，有一个算一个，都没有经历过一个真正痛苦和真正漫长的经济下行周期，更没有经历过真正意义上的经济衰退。目前的情况看，中国经济有可能会进入一个相对漫长的下行周期。GDP增速很可能会降到5%甚至更低，一些行业甚至会出现零增长和负增长。如果中国经济进入一个相对痛苦和漫长的下行阶段，逆周期投资，将更见投资人的投后管理功力。投后管理到底管些什么？今天老投就跟大家一起八一八投后管理的那些事儿。 & & & 通篇干货，全文7626字，阅读需要大约15分钟。为什么投后管理很重要？与其说是管理，不如说是服务。老投有个粗浅的判断：单纯的商业模式创新，越来越难有大的突破；底层以技术为驱动的企业，才是未来的主流。技术型企业的优劣势也往往泾渭分明：门槛高，不易被模仿。但创始人要么对市场无感，就是对管理没有兴趣。能否帮助创始人构建一套相对完善的管理体系，并匹配合适的人才与资源，成为衡量投资人水平的核心标准。是的，作为一个投资人，你必须下得了厨房，还得出得了厅堂，才有可能在这个全民PE的时代抢到好项目。据清科报告显示，到今年一季度，国内股权投资基金的数量已经超过 16000 家，其中已披露投资金额的超过10000 家，可投资本量超过 6 万亿人民币。一边是社会资本蒙着头冲进来，市场体量迅速膨胀，但优质的项目就那么些，“有什么问题是花钱解决不了的，那我就花更多的钱”，这样的时代已经落幕。土豪横飞的世界里，单纯依靠资金，很难吸引并留住优质的企业方。和讯网2015年的数据显示，约有 66%的企业方更加看重投后管理带来的绩效改善。换句话说，如果你只有钱，那你还是别来干投资了。投后管理到底管什么？如果要给投后管理下一个定义，老投觉得应该可以这样表述：投后管理是投资人参与所投企业的日常运营中去，服务企业，并且检验自身投资逻辑，实现企业价值提升的过程。什么叫检验自身投资逻辑？也就是当你在做投资决策的时候，你已经洞悉企业的长短板，并确信那些短板可以被克服。投后管理本质上是协助企业补足短板。所以，投后管理，其实就是一个缝缝补补的过程。缝补的东西主要是两个方面：风险把控和资源对接。一把控风险1.对外协助企业降低风险投后管理部门（也称为股权运营部门）需要关注已投企业在当下经营环境和市场大势面临的各种不确定性。最大限度降低企业的试错成本，帮助企业尽量少走弯路。在国内，尤其是要关注行业监管政策的变化，比如最近银监会等四部委联合发布《暂行办法》，对P2P行业进行20/100的限制，一下子就让整个网贷行业进入加速调整期。除非是非常成熟的创业者（有过成功创业经历），否则企业在种子轮/天使轮，甚至是在A轮，内部治理（尤其是财务体系与人力管控）都谈不上完善，甚至于商业模式都尚未成型。这个阶段的投后管理，既是听诊号脉的医生，又是服务入微的管家，需要从政策、市场、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险。2.对内指引行业整体布局对于投资人自身的投资逻辑，投后管理部门也应起到预警与指引的作用。每一个投资机构，都会自己的特点，可能资源较为丰富，可能管理层尤为擅长某些领域。根据自身的长板，都会有既定的投资的方向以及偏好的项目轮次，但随着市场风口的转变，为追逐更高的红利，往往会不自觉地在单一领域扎堆布局。若公司已经在某一领域细分投资多家企业，投后部门应当及时向投前人员反馈，在同一类别的项目的筛选上，应当提高门槛或者差异化。虽然市场上也有一些大体量的基金，采取多项目操盘策略，布局相同商业模式的企业，希望其中有一个团队可以跑得更快更好。但这种策略一般要求投资人具有较强的项目开拓能力，能够有机会参与领头羊的投资。比如，过去的两年，互联网金融和O2O盛极一时，很多企业跟着风口在这两个方向布下重金，如果不是把钱砸在几个巨头身上，估计现在的日子就不太好过。在不考虑资金量级的情况下，单纯从投后管理的角度来看，应当尽可能避免同质化，布局多元领域，降低把鸡蛋放在一个篮子的风险。分散投资总归是最好的投资策略从全局提高资金的覆盖面和成长空间在同一领域同一产品下，投后人员可对接更多的资源，更快更好地孵化项目二资源对接老投最经常听到创业者说的一句话是：我们万事俱备，只欠money了。事实上，如果能遇到只是缺钱的项目，那简直是从天上生生砸下来的一个大馅饼。能用钱解决的问题，在投资人看来，从来都不成为问题。在早期阶段，企业方一般除了人什么都没有。但毫不夸张的说，企业过了B轮以后，CEO最重要的工作就逐步变为寻找合适的人。看看前辈们都是怎么拼抢人才的吧：姚劲波厚着脸皮跑到赶集网公司楼下给陈小华打电话，王兴六下江南去杭州请干嘉伟出山。在项目的每一个阶段，或多或少都需要优质资源的对接。具体而言，投资人在资源与资本两个方面，都可以为企业方对接相应的资源。1.资源对接在速度决定生命的互联网行业，除了人，企业方在每一个发展阶段，为了从竞争中脱颖而出，都需要尽可能快的整合各方面的资源，或者是下游的客户，或者是上游的供应商。而投资方长年在自己熟悉的细分领域里耕耘，对上下游的企业多少都熟识，尤其是依托于产业集团的投资人，往往采取布局整个产业链条的投资策略，上下游的资源方原本就是自家人，自然就水到渠成的实现对接。比如，你投了一个VR类项目，后续就可以根据企业方的业务特点，在VR领域里进行“定制化” 地搜罗外部资源，位企业方对接 VR 媒体平台，文娱项目对接文娱频道等资源。2.资本对接在资本对接方面，投资方的投后团队更多地扮演了兼职 FA 的角色。为了协助企业更有效地对接资本，投后团队一方面需要了解项目方的商业模式、发展/融资规划，另一方面需要尽可能地清晰认知投资机构的投资方向、投资逻辑。投后管理应该怎么做？对于投资资金体量大的项目，投资机构甚至可能组建专门的投管小组，实时关注行业与企业的发展动态，最大限度为企业方提供服务。一投后管理的一般范式投资决策好比恋爱，即使周期拉的长一些，心情总是愉悦的。而投后管理是双方领证后步入漫漫的柴米油盐。过好日子的重要性，自然大过于谈好恋爱。由于目前国内大部分投资人更多的是在追所谓的风口，谈不上投资逻辑，更谈不上形成价值投资框架。往往不重视投后，只是将投后团队作为扫尾部门。老投认为，真正的投后团队，对于所投企业的认知度，甚至要高于投资决策人。在投前部门项目负责人提供的项目材料（包括产品优势，产品核心竞争力，行业环境，投资必要性，整合前景等）的基础上，投后部门要进一步深入研究所投企业与行业标杆的商业模式、行业发展轨迹，并制定针对性的投后管理策略。通常情况下，围绕风险把控与资源对接，投管团队的工作主要有四个方面的内容：项目运营、分层管理、增值服务与价值输出。1.项目运营首先是要做好基础运营，做好底层数据的搜集和整理。搭建项目数据库，完善基本情况（工商变更等常规资料汇总）、财务、业务、融资需求及进展、当前问题及策略等维度的信息，以月或者季度为单位走访企业，汇总资料，并且上报给公司管理层。其次是要进行定期诊断，解决追踪过程中发现的问题。针对于走访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现的情况，运营人员需出具具体的诊断报告及相应解决方案，和企业负责人一同解决当前的问题或者给予所需的帮助。2.分层管理基于项目运营工作搜集整理的数据，可以从企业的业务运营状况、企业状况、投融资需求及进展、团队状况等维度，对企业进行分级管理（例如，根据企业所处的融资阶段，分为A、B、C、D四个层级），采取差异化的资源对接策略，资源优先向高等级项目倾斜。项目库的数据，通过持续地回访实时更新完善。A类企业标准：商业模式已较成熟，团队较完善，且具有优质的造血能力，可以自行有效地规划未来路径。企业知道自己想要什么，也知道自己的问题该如何得以修正。对于这个层次上的企业，投后人员仅需定期基础回访，并尽可能针对企业的需求提供资源帮助。B类企业标准：企业的商业模式基本完善，但还需要进一步打磨，以有效地解决市场中可能存在的痛点问题，团队比较完善。在这个层级中，运营逻辑和融资规划都需要密切与企业负责人探讨。无论是资本运作，还是资源扶持，投后人员都需要、甚至比企业负责人更了解商业痛点和需求点，从而未雨绸缪予以帮助对接。B类企业是投资人应当重点对接资源的对象。C类企业标准：企业的商业模式还比较欠缺，往往盈利变现等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，团队结构也不够完善（一般在天使轮 / 种子轮左右）。对于C类企业，投后人员需要做的工作，比如引荐优秀人员、与企业负责人探讨商业模式等，防止企业掉落至D层，尽可能地协助企业提升至B层。考虑到摸索商业模式的周期有可能会比较长，在这个阶段上，需要及时进行资本对接，防止资金链断裂。D类企业标准：企业运营混乱，或市场趋势出现大的调整导致企业经营困难，失去早期良好的发展预期。对于D类企业，应尽快并购或者选择退出，不需要投入太多精力。3.增值服务除了利用自身较为丰富的渠道资源，为企业方匹配合适的人选外，投资人还应当凭借自身的专业能力，在有关法律、财税等方面，为企业方提供增值服务。基本上每个投资机构都有长期合作的法律、税务、财务等方面的专业机构，在对自身专业度不够的情况下，可选择将相关的工作外包出去，一来降低自身的法律风险和财务成本，另一方面也要尽可能地为企业方（尤其是早期的项目方）提供相关帮助，减少企业不必要的税务成本和时间花费。4.价值反馈投资人的短板很突出：除非是产业背景出身，否则在技术层面往往浅尝辄止。但优势也同样明显：见过的项目多，对各类商业模式有清晰的横向比较。因此，投资人可以就商业模式的窥探与自身投资逻辑两个方面，沉淀亮点精华，总结教训糟粕，协助所投企业纠偏。具体形式包括：结合具体投资案例针对某一领域的分析研究失败案例的总结汇报投资退出的建议研究等不同方面的研究，汇总成干货报告，一方面对投资逻辑予以检验，另一方面在 投资机构内部实现价值共享，反哺投前。定期的知识沉淀一方面有利于投资人对当前的投资经验固化吸纳，另一方面也促成企业的内部学习体系，从而产生知识价值，提升企业整体从业投资人的水平。二各阶段企业管理要点企业发展的阶段不一样，投后管理的侧重点自然也各不相同。老投就以企业的融资轮次为划分进行说明。通常情况下，轮次相近时，企业的成熟度与发展状况并没有太大的区别，总体上分为四个阶段进行讨论：A 轮之前，A轮到 C 轮，D 轮到 Pre-IPO，IPO 及以后。1.A 轮之前（1）完善团队A 轮之前的企业，往往主要依靠几个创始人驱动公司业务的发展，没有成型的团队（尤其是中层核心骨干），大家通常听到的“投资就是投人”，其实指的就是这个阶段的项目。对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目太过稀缺。对于大多数早期项目而言，团队往往具有瑕疵或者不足，为了更快地孵化出优质项目，就需要多费功夫协助企业把团队码齐。等发展到 A 轮时，核心骨干班子的完美搭建，也为后期的爆发式增长提供基础。目前，国内很多投资机构也开始设立专门的招聘部门，长期为所投企业物色合适的人选。在孵化器里，这类问题也常会碰到，但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更高。（2）梳理模式不同阶段的企业，对于商业模式梳理的重点大相径庭。处在天使轮到 Pre-A 阶段的企业，重点是要能抓住核心业务，不断试错，实现产品的快速迭代。如果有机会成长到 A 轮，由于已经有了一定的体量，这时就要求具有相对稳定的产品形态和业务模式，对产品的完备、稳定和安全等方面的要求就大大提高。在A轮之前的企业，投资方主要是要协助企业去探求更合理更有想象空间的商业模式，尽可能减少企业的试错成本，尽可能避免走弯路交学费。（3）融资对接对于大多数早期项目，企业自身还未能形成良好造血机力，融资是保证企业资金链稳定，实现持续发展的必要支撑。一般而言，早期项目都比较缺乏合理的财务分配与变现渠道，能够实现盈亏平衡的项目极少，许多项目在这个阶段都毁于资金链的断裂。即便是对于已经实现造血的企业来说，在前期能够吸引到更多的资本介入，更有利于缩短产品周期，更快地铺开市场；同时在晴天的时候修屋顶，企业发展风险更小。但坏处也很明显，就是公司卖便宜了。融资是个系统工程，最好是在企业融资之初，就定好规划，当企业的运营状况达到某一层级时，随即启动某轮融资，而不是因为急需用钱，而弄的整个企业陷入被动。在A轮之前，很多企业都很关心一个问题：“我该定多少估值” ，其实在这个阶段，能融到资往往是首位的，估值的高低是第二层面的问题，与企业的成熟度和商业模式的天花板相关。产品同质化是这个阶段企业最经常遭遇的问题，这个时候合理的市场定价尤为重要，投后部门应当重点协助企业梳理融资规划，确定投后估值及融资节奏。对于A轮之前项目的投管，业内许多优秀投资机构的经验都值得借鉴：红杉资本制定了 “一边找靠谱的人，一边找靠谱的项目” 的业务发展原则，赋予了投后部门 “内部猎头” 的职能，搜罗高层次人才。真格基金的投后管理也相对比较系统，涵盖人员招聘、PR 品牌、资本对接、财务法务顾问等。对于已经投资的项目，按照季度为周期进行跟进，通过横向纵向对比，分层对接。IDG则以内部月度推荐的形式建立核心人才库。据悉，IDG目前在全国每月都有超过500次技术、产品及UI/UX方面的高质量候选人匹配。这种类似于猎头的工作只是IDG投后服务中的一部分，其余还包括：资源开拓、公关活动、创业指导。2.A轮到C轮（1）盈利模式当企业发展到 A 轮以后，市场对于企业的价值判断，便逐步转向现金流量的规模与可持续性。因此，对于处在这个阶段的企业，生存的压力逐步减小，往往在规模上已经具有一定的优势，投后部门的重点，主要是协助企业完善商业模式，探究梳理构建盈利模式，为企业带来更多的流量和现金流，形成大规模造血的能力。当然，如果能形成绝对的规模，且业务模式具备足够的延展性，市场照样愿意继续等待，Uber和滴滴便是最好的例子。（2）战略融资处于这个阶段的企业，由于具备了规模优势，在资本市场已经具有“反客为主”的能力，融资已经不再仅仅是出于单纯的资金需求，对于投资人的选择，往往要求能够契合企业未来的战略发展需要，能够带来资源上的补充和支持。因此，投后部门要更加深入地去了解企业未来的发展规划，并对当前市场上符合企业战略需求的资方进行梳理，再牵线对接，扮演的角色其实相当于专业 的FA 。3.D 轮到 Pre-IPO 处在D 轮到 Pre-IPO阶段的企业，商业模式往往已经较为成熟，并具备很好地盈利增长点，企业的市场价值自然水涨船高。有能力接盘这个阶段企业的投资人，以大体量的基金与产业背景的战略投资方为主。为进一步完善企业产业链条，进一步巩固业务护城河，做大规模，往往需要快速地向上下游延伸，补充企业短板，业务并购需求比前期大为提高，此时，投后部门需要协助企业进行有效的战略布局，准备冲刺上市。此外，必要的战略融资会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。从当前的投后管理工作来看，这一阶段上的投后角色开始减弱，更多的是定期跟进，资源补充对接。当然，被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在 B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到 D 轮左右，如果希望被并购时，投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业，并协助对接。4.IPO 及以后企业IPO成为公众企业后，无论是在内部治理，还是对外扩张，较前期都更加规范，投后管理工作相比较于前期而言，价值增加点也相应的少了很多。但这并不意味着，此外投资方就高枕无忧，等着变现股票即可。投后部门进行定期的财务回访，及必要事件的披露和跟进，确保自身的利益。在这个阶段，投后部门承担的角色，更类似于医生，定期对企业进行体检把脉，从企业自身产业格局的角度，协同管理层思考对内如何保持创新，对外如何开疆拓土，确保企业保持健康稳健。做个小结吧！总体上，老投觉得投后部门和企业之间的关系，更类似于管家与家中小孩，既监督又服务。婴幼儿阶段（A轮之前），生命刚刚开始，未来有着无限的可能性，此时哺育企业，使其内部机能逐步发育完善，例如帮助种子轮的企业搭班子、建架构，提供财务法律顾问等。进入少年阶段（A轮），吃喝问题可以自理，这个阶段上更多侧重精神上的熏陶和培养，防止走弯路。跨入青年阶段（C轮），性格思想各方面都比较稳定，主要是大方向的把控，过多细节上的监控反倒容易起反作用。步入中年阶段（pre-IPO），各方面都已经相对成熟，定期不定期的关怀问候，不会执迷于过往的经验即可。投后管理需要避免哪些陷阱？投后体系搭建后，能否发挥预期的效能，主要是两个方面：团队执行力与投前部门的配合。一执行力投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值，避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后，应尽快地落实。考虑到当前创业项目，尤其是早期项目，如果周期拖得太长，纵然再好的商业模式和团队，也极有可能被拖死。当然企业也不能过分依赖于投后部门，但在不考虑周边因素的情况下，投后部门应尽可能提升自身执行力。必要时，应缩短决策及管理流程。二前后搭配，事半功倍部分投资机构，对于投前和投后之间没有明确的时间节划分，造成投前投后职责不清，管理混乱。从时间节点看，完成项目尽调并投资打款后，直到项目完全退出之前，都属于投后管理的期间。好的项目最终能够得以退出，投前人员看的准是前提，还得依靠投后部门养得好、退得及时。前后搭配，才能事半功倍。投前的工作节奏相对较快，对项目的判断一看人，二看商业模式，三看行业天花板，从尽调到落地，一般都是在短时间内一气呵成。而投后管理战线拉的比较长，需要从业务发展、商业模式打磨、财务状况发展等多个维度去不断地协调。投后与投前是一个互动的整体。有些投资机构对于二者的衔接，往往停留在资料对接的层面。实际上，投资逻辑和商业思路的对接才是核心。投后人员对项目的认识不够充分，就无法发挥应有价值，甚至沦为 “打下手” 或 “跟班” 的角色。三管理与服务的平衡前面说过，投后与其说是管理，不如说是服务。作为管家，投后部门的第一角色是服务，确保在日常监控过程中，不影响企业的正常运营。但，这并不就意味着，家长赋予管家监督的权力，就被抛诸脑后。投资是一项收益与风险平衡的游戏，设立投后部门的根本意义，在于尽可能减少已投项目的各种风险，确保企业保值增值。“募、投、管、退” 是一个投资完整的闭环，而最终实现落袋为安的“退”的重担，就落在了投后部门的身上。这种定位也就决定了投后管理是以退出为导向的管理服务，从而进一步确定了投后管理的价值。总体上，监控与服务，两个角色因时制宜的进行转换，当所投企业的商业模式开始背离既定的投资逻辑，甚至出现企业方损害自己利益的情况时，要第一时间向管理层汇报，并提供解决方案。说在最后：M. Leofke曾经做过一个统计，在其研究的500起公司并购案例中，50%未能实现预期的目标，50%并购发生48个月内存在生产力全面性降低以及61%无法弥补资本成本，而没有实施有效的投后管理，是导致这种情况发生的重要原因。麦肯锡的研究也显示，并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70%-80%，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。投资协议签订，只是万里长征的第一步，接下去还得爬雪山、过草地，顺利抵达陕北——企业成长为细分市场的龙头——才算是取得了阶段性的胜利。投资不是1+1=2的简单数字游戏，并购也不是货款两清的一锤子买卖。投后管理，就是要对所投企业进行管家式的监督与服务，最终实现1+1＞2的效果。【点击关键词，获取兴趣内容】法律尽职调查 / &创业考察 / 创业估值 / 并购方案投资分析 /&对赌协议 / 投行面试吉大合并 / 三只松鼠 / 维密内衣 /&林依轮-辣椒酱360pk杜蕾斯 / Uber推广案例 / ***vs共产党卖蛋糕 / 全球500强 / 金融地图 / 未来领袖&北京经济 / 金融帝国 / 孵化器 / 林彪文章郎咸平戴绿帽 / 刘强东前女友***菜单 / G20和老百姓从德云社到腾讯 / 企业定位实战 · 洞见 · 价值识别二维码，关注我们
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