“李宁”体育用品公司在中国体育用品市场的营销策略分析研究--《苏州大学》2010年硕士论文
“李宁”体育用品公司在中国体育用品市场的营销策略分析研究
【摘要】：
随着人们生活水平的提高,人们投入到体育活动中的时间越来越多,对于体育运动的需求也越来越迫切,因此,体育用品市场也逐渐扩大。根据Sport business的最新估计:到2010年,中国的体育市场需求可增至2400亿人民币,在这个巨大的蛋糕面前,一些世界体育用品品牌开始进军中国市场,“耐克”和“阿迪达斯”作为世界体育用品的第一、第二品牌都想从中国体育用品市场这块大蛋糕上分到属于自己的一块。据报道称,“耐克”跟“阿迪达斯”都已经将中国的体育用品市场列为他们继北美市场以后的第二大体育用品销售市场。与此同时,作为中国第一体育用品品牌的“李宁”在面对“耐克”跟“阿迪达斯”对于中国市场的进军,他该作出什么样的回应,如何跟世界两大体育品牌在中国市场上进行角逐,击败他们继续稳坐中国市场第一体育用品品牌的交椅,这只靠商品本身是不够的。在中国的市场争夺战更是他们营销策略的比拼。
本文根据美国著名市场营销学家菲利浦·科特勒教授提出11P营销理念,即产品(Product)价格(Price)促销(Promotion)分销(Place)政府权力(Power)公共关系(PublicRelations)调研(Probe)区隔(Partition)优先(Priorition)定位(Position)员工(People),对“李宁”公司在中国体育用品市场的营销策略分别进行分析,并与世界知名体育用品品牌“耐克”跟“阿迪达斯”在中国体育用品市场的营销策略进行比较,分析“李宁”公司在竞争中的优势以及不足。
作者通过查阅历年关于“李宁”、“阿迪达斯”、“耐克”三家公司营销策略的相关论文、书籍、报刊以及各公司官方网站上的相关资料、数据,运用了文献资料法、专家访谈法、问卷调查法、数理统计法和逻辑分析法,并结合经济学、市场营销学、体育经济学、体育市场经济学、体育管理学等知识理论对对“李宁”公司在中国体育用品市场的营销策略进行分析和论述。
研究结果表明:(1)“李宁”公司特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵;“李宁”虽然具有很高的品牌影响力,但是其价格定位一般在100元到400元之间,主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。(2)“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位,但是与前三名的差距仍然很大。(3)借助北京奥运会提高发展;在北京奥运会以后,人们的运动意识将会有进一步的提高,健身意识高涨,这就使得中国体育用品市场会进一步的扩大,为“李宁”扩大销售市场增加机会;“李宁”公司已经具有了向高端市场进军的实力;服务作为产品的一部分同样也影响着消费者的购买欲望。(4)外包生产方式上的缺陷;“李宁”公司市场主要在中国大陆,其外包商也在中国大陆,这使得“李宁”应对中国市场变化的能力较弱;各个品牌向中档市场的延伸;产品组合宽度过广资金不能集中在优势项目上;以上方面则是“李宁”公司在今后的发展中可能受到的威胁。
笔者针对上述结果进行归纳剖析并结合专家访谈的信息、问卷调查的数据以及在“李宁”公司市场竞争中的实际情况,提出了一些有利于民族体育用品产业公司发展的对策和建议,以期待能够为我国的民族企业的;良好发展提供一定得参考,达到“他山之石,可以攻玉”的目的。
【关键词】：
【学位授予单位】：苏州大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2010【分类号】：F274;F426.8【目录】：
中文摘要4-6
Abstract6-11
1 序言11-20
1.1 研究目的与意义11-13
1.2 文献综述13-20
1.2.1 对“李宁”公司的市场定位策略的研究13-14
1.2.2 对“李宁”公司产品策略的分析14
1.2.3 对“李宁”公司品牌策略的分析14-15
1.2.4 对“李宁”公司价格策略的研究15-16
1.2.5 对“李宁”公司分销策略的研究16-17
1.2.6 对“李宁”公司广告以及公共关系策略的研究17
1.2.7 对“李宁”公司北京奥运会期间的营销策略的研究17-20
2 研究对象与方法20-21
2.1 研究对象20
2.2 研究方法20-21
2.2.1 文献资料法20
2.2.2 问卷调查法20
2.2.3 数理统计法20
2.2.4 对比分析法20-21
3 结果与分析21-78
3.1 中国体育用品市场发展现状21-23
3.2 “李宁”体育用品公司的发展历史以及现状23-25
3.3 “李宁”公司SWOT 分析25-30
3.3.1 “李宁”体育用品公司的竞争优势分析26-27
3.3.1.1 品牌优势26
3.3.1.2 价格优势26
3.3.1.3 本土优势26
3.3.1.4 销售优势26-27
3.3.1.5 差异化优势27
3.3.1.6 公司销售额稳步增长27
3.3.2 “李宁”体育用品公司的竞争劣势分析27-28
3.3.2.1 公司实力不足27
3.3.2.2 产品库存周转速度慢27
3.3.2.3 产品研发力度不够27-28
3.3.2.4 广告宣传力度不够28
3.3.2.5 品牌影响力不够28
3.3.2.6 品牌个性不明显28
3.3.3 “李宁”体育用品公司的潜在机会分析28-29
3.3.3.1 借助北京奥运会提高发展28
3.3.3.2 市场增长机会28
3.3.3.3 市场的双向延伸28-29
3.3.3.4 提高服务质量29
3.3.3.5 独家特许经销商便于管理29
3.3.4 “李宁”体育用品公司面临的威胁分析29-30
3.3.4.1 外包生产方式上的缺陷29
3.3.4.2 分散市场的风险能力较弱29
3.3.4.3 各个品牌向中档市场的延伸29
3.3.4.4 产品组合宽度过广,资金不能集中在优势项目上29-30
3.3.5 SWOT 矩阵30
3.4 “李宁”体育用品公司营销策略分析30-78
3.4.1 “李宁”体育用品公司的市场细分、目标市场、市场定位31-41
3.4.1.1 市场细分、目标市场、市场定位理论简述31-34
3.4.1.2 “李宁”体育用品公司在市场细分、目标市场、市场定位中策略分析34-41
3.4.2 “李宁”体育用品公司的产品策略41-48
3.4.2.1 产品策略理论简述41-42
3.4.2.2 “李宁”体育用品公司的产品策略分析42-48
3.4.3 “李宁”体育用品公司的品牌策略48-50
3.4.3.1 品牌策略理论简述48-49
3.4.3.2 “李宁”体育用品公司品牌策略的分析49-50
3.4.4 “李宁”体育用品公司的价格策略50-53
3.4.4.1 价格策略理论阐述50-51
3.4.4.2 “李宁”体育用品公司定价策略分析51-53
3.4.5 “李宁”体育用品公司的分销策略53-59
3.4.5.1 分销策略理论简述53-56
3.4.5.2 “李宁”体育用品公司分销策略分析56-59
3.4.6 “李宁”体育用品公司的广告及公共关系59-69
3.4.6.1 广告及公共关系理论简述59-60
3.4.6.2 “李宁”体育用品公司的广告及公共关系策略分析60-69
3.4.7 “李宁”体育用品公司在奥运期间的营销策略69-78
3.4.7.1 赞助中国奥运队69-72
3.4.7.2 奥运转播平台72-74
3.4.7.3 奥运期间的产品和推广74-76
3.4.7.4 点火仪式76-78
4 结论与建议78-80
4.1 结论78-79
4.2 建议79-80
参考文献80-82
攻读硕士期间公开发表的论文85-86
欢迎：、、)
支持CAJ、PDF文件格式
【引证文献】
中国期刊全文数据库
铁木尔巴跟;;[J];商;2012年19期
中国硕士学位论文全文数据库
雷婷;[D];武汉体育学院;2011年
焦志伟;[D];上海师范大学;2012年
彭妍琪;[D];湖南科技大学;2012年
林巧;[D];成都体育学院;2012年
【参考文献】
中国期刊全文数据库
窦胜;;[J];成功营销;2008年09期
郭语;;[J];成功营销;2008年10期
卫军英;;[J];东方企业文化;2008年09期
李谦锋;;[J];中国纺织;2008年09期
谢代国;苏华;;[J];广东科技;2008年17期
李海龙;;[J];连锁与特许(管理工程师);2005年12期
刘军;;[J];连锁与特许;2008年01期
曾永忠;[J];经济世界;1999年07期
张庆;;[J];科技智囊;2003年03期
梁青玉;;[J];财会研究;2008年20期
中国重要报纸全文数据库
苏勇;[N];文汇报;2004年
中国硕士学位论文全文数据库
甘泉;[D];清华大学;2005年
叶涛;[D];北京邮电大学;2008年
【共引文献】
中国期刊全文数据库
陈浩;;[J];北京体育大学学报;2006年03期
朱栋;;[J];中国城市经济;2010年05期
于振华;刘璐;葛超;;[J];甘肃联合大学学报(自然科学版);2009年S3期
孙晓楠;;[J];轻纺工业与技术;2012年06期
郑明波;;[J];中国传媒科技;2013年02期
曹亚东;孙荣荣;;[J];华章;2009年03期
袁率;;[J];哈尔滨体育学院学报;2007年04期
王青华;;[J];湖北体育科技;2010年06期
曹爱春;杨晓艇;;[J];经济视角(中旬);2011年08期
汪云星;胡哲纯;;[J];吉林体育学院学报;2011年03期
中国博士学位论文全文数据库
许玲;[D];上海体育学院;2010年
沈克印;[D];南京师范大学;2011年
彭传新;[D];武汉大学;2011年
中国硕士学位论文全文数据库
胡洁雅;[D];上海体育学院;2010年
郑怡哲;[D];上海外国语大学;2010年
马天遥;[D];北京服装学院;2010年
李凡雁;[D];东北财经大学;2010年
栗堃;[D];河南大学;2011年
郑夙夙;[D];华东师范大学;2011年
冯银河;[D];兰州大学;2011年
雷婷;[D];武汉体育学院;2011年
黄亮;[D];南昌大学;2011年
许华;[D];湘潭大学;2011年
【同被引文献】
中国期刊全文数据库
吴平;;[J];安徽体育科技;2007年06期
席玉宝;金涛;;[J];北京体育大学学报;2006年07期
王泽和;;[J];北京体育大学学报;2008年03期
闫洪涛;;[J];北京体育大学学报;2010年07期
黄昌美;谢元春;辜德宏;;[J];北京体育大学学报;2010年09期
曾晓洋;[J];商业研究;2001年01期
李慧;;[J];赤峰学院学报(自然科学版);2010年09期
程莹;;[J];池州学院学报;2011年03期
吴俊新;郭哲;王建辉;顾树生;;[J];东北大学学报;2006年07期
马丽娃;;[J];当代电视;2011年03期
中国硕士学位论文全文数据库
程倩;[D];吉林大学;2011年
邱明;[D];北京交通大学;2011年
王凯;[D];宁波大学;2009年
李俊瑞;[D];天津大学;2010年
李凤媛;[D];广东工业大学;2000年
杨翠玉;[D];哈尔滨工程大学;2004年
袁莺;[D];上海师范大学;2005年
欧阳红涛;[D];西南交通大学;2005年
张衍伟;[D];西安理工大学;2006年
李伟;[D];对外经济贸易大学;2006年
【二级引证文献】
中国硕士学位论文全文数据库
朱碧芸;[D];上海师范大学;2012年
【二级参考文献】
中国期刊全文数据库
周莉;[J];北京工商大学学报(社会科学版);2002年02期
卢长宝;[J];北京工商大学学报(社会科学版);2005年02期
詹建国,徐飞荣,丁涛;[J];北京体育大学学报;2000年03期
于建原,李永强;[J];中国工业经济;2005年04期
李桂芳;[J];管理现代化;2003年05期
申光龙;柳映珍;何克敏;;[J];管理科学;2006年01期
刘汉民;[J];南开管理评论;2000年03期
高方;;[J];企业改革与管理;2006年08期
晶莹;[J];企业文化;2005年05期
冯振环,罗永泰;[J];生产力研究;2004年03期
中国重要报纸全文数据库
世华;[N];中国现代企业报;2007年
【相似文献】
中国期刊全文数据库
孙冰;;[J];中国经济周刊;2007年11期
;[J];新经济杂志;2007年01期
张庆;;[J];商学院;2009年09期
苏景玲;;[J];中国品牌与防伪;2008年10期
董伟;;[J];董事会;2006年11期
蔡一飞;;[J];IT经理世界;2008年16期
徐敏;;[J];新西部;2008年07期
陈婧;;[J];中国新时代;2011年07期
;[J];现代企业教育;2009年01期
吴志菲;;[J];财经界;2010年10期
中国重要会议论文全文数据库
;[A];走进新世纪的中国商业[C];2002年
杨厦;陆亨伯;李海龙;;[A];第三届全国体育产业学术会议文集[C];2008年
庞文娟;;[A];第三届全国体育产业学术会议文集[C];2008年
陈小英;周良君;郑泽云;;[A];第七届全国体育科学大会论文摘要汇编（一）[C];2004年
陈文倩;;[A];第八届全国体育科学大会论文摘要汇编（二）[C];2007年
陆元兆;;[A];首届中国体育产业学术会议文集[C];2005年
席玉宝;;[A];首届中国体育产业学术会议文集[C];2005年
张亮;;[A];第五届全国青年体育科学学术会议、第二届中国体育博士高层论坛论文集[C];2008年
杨军;白震;;[A];第三届全国体育产业学术会议文集[C];2008年
陈颇;;[A];第三届全国体育产业学术会议文集[C];2008年
中国重要报纸全文数据库
高成晗　本报记者
白琳;[N];中国商报;2010年
杨江;[N];石狮日报;2010年
胡军华;[N];第一财经日报;2011年
侯美丽;[N];中国经济时报;2010年
王永强;[N];中国经营报;2011年
王晶;[N];21世纪经济报道;2011年
陈昌成;[N];中国企业报;2011年
党永嘉;[N];21世纪经济报道;2011年
本报特约记者
关婧;[N];中国服饰报;2011年
王静;[N];中国服饰报;2011年
中国博士学位论文全文数据库
易剑东;[D];北京体育大学;2002年
陈华;[D];上海体育学院;2008年
张捷峰;[D];北京体育大学;2008年
成会君;[D];北京体育大学;2006年
金锡奎;[D];北京体育大学;2012年
许玲;[D];上海体育学院;2010年
詹国勇;[D];北京体育大学;2011年
中国硕士学位论文全文数据库
韦伟;[D];苏州大学;2010年
孔丽;[D];山东大学;2011年
关圣昆;[D];云南大学;2011年
阮如琼;[D];广西师范大学;2011年
徐浩;[D];华东交通大学;2012年
蒋江;[D];广西大学;2012年
栾福林;[D];北京林业大学;2010年
夏小磊;[D];首都体育学院;2010年
朱成;[D];黑龙江大学;2010年
原晓辉;[D];湖南师范大学;2012年
&快捷付款方式
&订购知网充值卡
400-819-9993
《中国学术期刊（光盘版）》电子杂志社有限公司
同方知网数字出版技术股份有限公司
地址：北京清华大学 84-48信箱 知识超市公司
出版物经营许可证 新出发京批字第直0595号
订购热线：400-819-82499
服务热线：010--
在线咨询：
传真：010-
京公网安备75号君，已阅读到文档的结尾了呢~~
李宁体育用品 李宁体育园 南宁李宁体育园 李宁体育馆副馆 柳州市李宁体育馆 李宁体育馆 柳州李宁体育馆 李宁体育 广西南宁李宁体育园 南宁李宁体育馆
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
李宁体育用品有限公司战略分析
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口您现在的位置：您现在的位置：&&>>&&>>&&>>&正文
快捷导航：
李宁体育用品有限公司招聘管理手册
来源: & 20:26:05&& 【一起学：终身教育引导者】
&&&&北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引&&&&人力资源部&&&&总论&&&&招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%―60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现：1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：1）生产率一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。2）减少培训时间现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。4）降低员工流动率有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。这样能为我们节约：a)招聘广告费用b)面试时间和面试人工成本c)培训费用d)在试用期内的较低的生产率e)员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等）人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！一般招聘面试选拔系统包括以下程序：1）简历筛选2）电话面试3）深度面试4）背景调查结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进行深度面试。&&&&通用知识技能篇&&&&本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。&&&&一、各种面试方法的比较与技巧详解&&&&1、单一面试&&&&定义：定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。面试的环境：面试的环境：在会议室等较安静的场所，关闭手机，避免干扰。座位的摆放：座位的摆放：用一样高度的椅子&&&&YES&&&&NO&&&&开场：开场：建立融洽的氛围1.目的:初步相识,让应聘者感到自然,友好与礼貌,同时为公司建立良好的形象.2.内容:a.欢迎应聘者,并核对是否是约见的人b.询问应聘者较轻松的问题,如来公司的路途是否顺利等c.自我介绍与介绍其他面试者,并简介面试程序3.时间:2-3分钟核心：核心：提问与考核1.目的:按照准备好的面试程序,考核应聘者与工作相关的经验与能力2.内容:分两部分a.了解/核实背景学历,户口工作经历,职位发展及具体时间与工作相关的组织结构图具体职责离职原因应聘动机与期望薪水时间:大约为整个面试时间的30%a.考核个性品质、能力与资质询问以个性品质、能力为基础的问题用过去的工作事例预测将来的工作方式、业绩根据STAR原则,询问完整行为事例总结具有的资质并分类分级时间:大约为整个面试时间的50%3.注意事项&&&&a.b.c.d.e.f.g.h.i.&&&&保持目光接触并仔细聆听多听少讲:把70%的时间留给应聘者发言,因为如果面试者讲得越多,得到的信息就越少恰当使用各种询问技巧用STAR原则,跟进问题做记录避免对应聘者的回答发表个人意见当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的方向观察应聘者的身体语言时间控制&&&&收尾：收尾：介绍公司与回答应聘者的问题1.内容a.公司与职位简介,如时间有限，提供“公司简介”给应聘者b.让应聘者提问c.检查是否疏漏的问题d.向应聘者说明下一步面试时间或结果通知，e.再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试者，由于本次应聘人员较多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢您的时间与对李宁公司的兴趣。”2.时间:约5-10分钟面试后：面试后：及时评估1.目的:比较应聘者的综合素质,选择2-3位应聘者复试2.内容:完成面试记录,填写面试评估表&&&&集体面试&&&&定义：定义：集体面试指多个应聘者同时参与的面试。1.优势1.1.与单一面试方式比较具有如下优势快捷,可迅速淘汰不合适人选比较性强公平,即兴问题可减少因事先的准备带来的差异新颖,恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象2.适用职位2.1.集体面试适用于符合下列要求的职位:对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：销售人员初级职位，如：前台，培训生应聘者很多的职位：如：招聘应届大学生3.面试方法及过程3.1.面试者人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行(至少2个人),以保证初选的准确性.3.2.电话预约&&&&集体面试以5-6人一组为宜,在电话预约时,必须向应聘者说明公司将采取集体面试方式,经应聘者同意后方可确定面试时间。3.3.面试场所集体面试应在会议室中进行,配备白板及水笔,并为每人准备纸笔以便记录.桌子摆成长方形或椭圆形为宜,应在每人桌上摆放《公司简介》。3.4.面试时间一组面试以1小时左右为宜。3.5.座位摆放&&&&主持人白板3.6.面试过程顺序欢迎应聘者1.2.简单介绍公司,面试者及招聘职位的工作职责介绍集体面试的步骤与时间，包括：自我展示（自我简介、演讲）信息交流（自由发言与辩论等形式）自我展示：让应聘者站到前面白板前进行演讲自我展示题目设计：题目设计事先准备问题库，让应聘者抽取题目回答统一出一个题目，让应聘者准备好后回答注意事项：注意事项：当一位应聘者演讲时，鼓励其他人可随时提问,共同探讨以观察各位应聘者的挑战性解释讨论或辩论题目,说明本讨论题本无正确答案,希望大家发表独特见解鼓励应聘者使用道具：白板、纸、笔等信息交流：信息交流：应聘者自由讨论或辩论目的：目的：观察应聘者的主动性、自信度、逻辑分析能力、沟通能力、说服力等。题目设计：设计与应聘工作较相关的题目，让大家讨论或分题目设计：正反方辩论回答应聘者的问题感谢应聘者各抒己见说明下次面试的通知时间,并解释大家表现得都很出色,是一次难得的交流机会。未通知复试者,并非说明条件次之,只是公司只选择最适合者.再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用宝贵时间参加面试,并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍.应聘者每人5分钟人力资源负责人3分钟内容与形式应聘者执行者时间&&&&3.&&&&4.&&&&应聘者&&&&15分钟&&&&5.6.7.&&&&人力资源负责人人力资源负责人人力资源负责人&&&&10分钟&&&&5分钟人力资源负责人&&&&8.&&&&4.注意事项集体面试中,面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性,因只要有一名应聘者对面试者不满意,就会影响其他应聘者对公司及面试者的印象,所以面试者必须注意以下问题:4.1.为了记住应聘者的，应为应聘者准备名签4.2.安排好迟到与提前到的应聘者电话预约时,强调准时因集体面试时间比较紧张,且每个步骤均需大家参与,所以应与公司的接待人员事先说明,拒绝迟到15分钟以上的应聘者参加本组面试,顺沿到下组.并安排好早到者.在面试过程中,面试者尽量减少被此类事务打扰。4.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明4.4.在应聘者做演讲、辩论时,面试者应目视发言者,认真做记录4.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时4.6.严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为4.7.言行得体,礼貌面试开始前,面试者应主动为应试者安排座位,准备水如果迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释面试者在解释问题时,语言应清晰明确面试过程中,面试者应鼓励应聘者积极发言,并控制发言的时间与方向面试结束时,面试者应起身相送,再次感谢应试者应试&&&&情境模拟&&&&定义：定义：情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其能力不同所致。1.面试设计的步骤：2.面试设计的步骤：a.对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力；b.根据工作重点设计假设情境；c.以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考；d.让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估；e.应聘者回答情境问题时，由至少2人参与评价。种类及举例：3.种类及举例：角色演练：a.角色演练：面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。编写工作或项目计划：b.编写工作或项目计划：将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景与部门任务，制订3个月内工作计划并说明原因案例分析：c.案例分析：事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。例如：有人说管理有两个黄金法则：a.人类的行为总是向受鼓励的方向发展；b.人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中。&&&&时间：10分钟d.无领导小组讨论即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务，来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、决策力、分析能力、应变能力等。为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。注意！&&&&二、面试者应特别注意避免的面试错误&&&&面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力避免以下常见的面试错误影响对应试者进行客观公正的评价：首因效应：个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开始前的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。个体对他人的认知判断主要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。如果认知对象被个体表明是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十分普遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。雇佣压力：当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进行的面试可能就会很糟糕。非言语行为：作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。有研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。&&&&人力资源部工作篇&&&&本篇主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容，包括简历筛选、电话访谈和背景调查等。&&&&一、简历筛选&&&&目的：目的：迅速筛选出最合格的应聘者执行者：人力资源部招聘负责人执行者程序：程序：1.筛出不合格简历1.1.阅读招聘职位的&&职位描述&&或&&招聘申请表&&,确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求；1.2.迅速搜索以下主要信息,淘汰不合格简历个人信息:年龄,户口等教育背景:毕业院校,学历,专业工作经历:服务的公司与服务期,是否有相关经验等1.3.如果以上主要信息不符合职位要求,还要考虑是否该简历适合其他职位,如适合,将按职位分类&&&&保留简历.2.仔细阅读合格的简历2.1.观察简历的外观,检查是否干净整齐,格式清晰,重点突出语言简练,易于理解明确应聘职位2.2.寻找时间的间断与重叠任何时间段的空白是否现已离职是否有过兼职是否有上学与工作冲突的时间段2.3.寻找任何不一致的地方专业与所从事工作的不一致现从事职业与应聘职位的不一致现收入与应聘职位市场价不一致2.4.注意工作更换的频繁程度2.5.注意应聘者在各家公司的职业发展状况2.6.注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰2.7.注意应聘者所获得的奖励与成就,这可反映应聘者的进取心2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在电话面试时大致说明薪金的范围以便双方互相选择2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录,以便进一步核实3.分类方法3.1.可把简历分成三组：资格非常合适,可以安排面试的应聘者资格比较合适,如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者不合格本职位,但可能适合其他职位的应聘者,将其简历保留或销毁。&&&&二、电话访谈&&&&目的：目的：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间执行者：人力资源部招聘负责人执行者程序:程序:1.与应聘者联系,最好在非工作时间,使用其私人电话取得联系2.介绍自己并解释打电话的意图与所须时间3.询问应聘者是否方便接受此次电话面试4.电话面试时间一般为10分钟左右5.感谢应聘者接受此次电话面试,并说明结果。内容：内容：1.核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息1.1.学历,院校,与专业1.2.任何时间上的空白与重叠1.3.工作内容的相关性1.4.期望的薪酬是否与该职位相符1.5.是否仍然服务于现任公司1.6.离职原因1.7.工作动力是否与招聘职位匹配&&&&2.在询问时,应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方在询问时,3.处理不同的结果3.1.确认合格的应聘者,安排面试时间3.2.如不能确定是否安排该应聘者面试,应感谢应聘者接受电话面试,并说明下一步骤与大约的通知期3.3.如确定该应聘者不符合应聘职位,可参考以下两种方式:说明公司将综合考虑应聘者的条件,并于XX日前通知合格的应聘者面试.诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好,但背景与该应聘职位不太相符,公司将保留其简历并欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息,申请其他职位.举例：举例：A――申请人B――面试者B：您好，我姓XX，是XX公司招聘负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的XX职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时间大约10分钟,不知您现在是否方便？A：。。。。。B：您在简历中的最后一个职位是在XX公司担任XX职位，现在的工作有变化吗？A：……B：您能大概讲讲主要工作内容吗？A：……B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作？A：……B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？A：……B:您对应聘职位的期望薪水是多少?A:……..B:关于应聘职位,您有何问题吗?A:……..B：我们希望在XX(时间)约您来我们公司面试,可以吗？A：……B：面试地点在XX。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是XX。非常感谢您的时间,我们面试时再详谈,再见。&&&&三、背景调查&&&&目的：目的：核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。执行者：执行者：人力资源部招聘负责人,且执行者必须已对应聘者进行过面试。时间：时间：在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过15分钟。形式:以电话调查为宜。形式调查前应做的工作1.准备电话背景调查问题目录2.选择咨询对象和询问重点3.如果询问应聘者的现任经理,必须征得应聘者的同意4.在面试时向应聘者说明,背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定.&&&&调查咨询来源1.应聘者提供的证明人/推荐人2.通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。3.尽量避免询问应聘目前工作的单位。调查咨询内容：调查咨询内容：1.在各任职机构的服务时间，职位，晋升或降职情况,离职原因，2.实际工作内容和责任,业绩评估情况3.现任职位的薪酬福利状况4.工作能力、态度和性格特征等5.有无长期缺勤或病假(身体健康状况)程序1.自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的2.告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便3.调查咨询内容4.询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例5.请对方介绍另一些咨询人6.感谢对方支持，并说明如对方有同样需求,公司将尽力配合7.再见。特别注意事项1.询问与工作有关的问题2.注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题3.询问具体事例4.确保咨询所得资料保密5.在面试后，咨询应及早进行。&&&&部门面试人工作篇部门面试人工作篇&&&&部门面试人（部门经理以上管理者和指定的面试人员）在熟悉基本的面试方法和技巧（参看“通用知识技能篇”）的基础上应着重考察应试者的个性品质（包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等）以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。本篇主要重点介绍行为描述面试的基本知识和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目，有关个人个性品质方面的面试题目详见附件。&&&&一、行为描述面试（STAR）基本知识行为描述面试（）&&&&原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。&&&&STAR&&&&Task&&&&是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：&&&&Situation情景任务&&&&“遇到的情景或当时的背景”“在上述情景下与需要完成的任务”&&&&SituationTaskActionResults&&&&ActionResult&&&&行动结果&&&&“怎么说的？”“怎么做的？”，“上述行为带来的结果”&&&&SituationorTask（情景）情景）应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。常涉及到如下情形：工作职责发生变动被客户、直线经理、同事要求做某事挑战完成任务的最后期限&&&&例如：“我们需要在比以往少1/3的时间内完成新产品的上市”.“当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购买的回答”。Actions（行动）行动）在上述情形下，应聘者当时自己自己是如何做的。行动是STAR的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何自己反映的。行动可能包括：完成一项工作任务的步骤对特定项目是如何做计划的如何说服客户购买产品的如何指导属下&&&&注意！&&&&应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应该做的“、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用探索性问题跟进。面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”“如何”“什么”、、；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。Results（结果）结果）指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。&&&&二、行为描述面试（STAR）的技巧&&&&在面试中，一定要：1）在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。2）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR方法判断他/她的行为是否是一个完整的STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR的行为发现完整的STAR的行为以情景（S）或任务（T）为基础的提问：（1）请描述当时的情景…。（2）为什么你当时要…？（3）当时的环境是什么样的…？（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？以行动（A）为基础的提问：（1）请准确解释你当时做了什么？&&&&（2）请解释你当时是怎样做的？（3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？（4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？（5）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我。以结果（R）为基础的提问：（1）结果是什么？（2）哪件事情是怎样结束的？（3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？（4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法（1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？（2）请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听？（3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？（4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？如何进行继续提问并获得更多的STAR(1)能否再给我另外一个事例…。(2)象这样的事件，你是否还经历过…。(3)你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？在面试之后：(1)根据面试指引，整理和分析每一个STAR事例(2)把STAR事件根据资质类别进行分类(3)分析每个STAR是有资质项或对立面(4)根据如下要求考虑每个STAR的重要性：-相似性他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？-影响程度他/她所说的情景或结果有多重要？-时间性他/她描述的行为是什么时间发生的？提出行为问题时应注意：（1）问题调整我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。如：设计好的问题是：请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？调整后的问题是：请描述一下当时在你做XX项目前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？（2）可以省略已设计好的问题在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过提问要寻找的资质。如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你计划要问的问题。（3）重新排列问题顺序有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问，可能会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。（4）添加新的问题在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时，你并没有发现你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要的行为。你就可以新添加问题。行为面试提出方法&&&&(1)一定要问行为问题(2)避免问概念问题(3)不要提出引导问题提出不断发现行为的连续性问题（STAR）(1)用STAR方法提问(2)提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务(3)提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为(4)提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务下的行为所完成的结果面试结束后，整理行为面试记录（1）确认什么是完整的STAR，是正向的还是反向的（2）确认发现的STAR行为的等级（3）根据实际情况，为已经设计好的问题做必要调整&&&&STAR面试记录&&&&本节谈话所了解的资质是：本节谈话所了解的资质是：____________________&&&&在何种情况下/在完成何种任务的过程中面试对象采取了那些行动/当时有哪些行为、结果如何？面试对象采取了那些行动当时有哪些行为、语言和结果如何？当时有哪些行为想法？想法？&&&&其它情况&&&&请对照选定资质的说明及级别描述，回顾面试纪录。根据面试所获取的信息，在对照本项资质描述后，本人判断被面试者的资质属于第_____级。&&&&三、公司资质及对应的常用面试问题资质：战略思考――战略导向资质：战略思考――战略导向――&&&&说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度&&&&1.在公司战略的引导下考虑日常工作问题不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的考虑经常衡量自己日常工作对公司战略执行的影响以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观的吻合程度在战略及价值观要求的引导下复核原有的业务流程和管理思路3.创立团队战略目标以引导员工的日常工作分析公司的组织战略以形成团队战略通过有效的沟通让员工了解公司战略、团队战略及其与自己工作的关联引导员工经常对照组织战略评价自己的工作和业绩情况提供战略反馈，以调整或发展公司战略根据工作实践向管理层反馈公司战略的执行情况提出战略调整或发展的具体思路推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或发展的方案&&&&2.&&&&4.&&&&常用的面试提问：常用的面试提问：&&&&1.2.3.4.请您举例说明您当前/之前所服务的公司战略和您所领导的团队完成的工作目标之间是如何影响的。请你举例说明您如何判断自己的日常工作是否做得出色？请您举例说明您是如何在您领导的团队内制定重大的业务决策的？请您举例说明您在制定团队目标的时候综合考虑了哪些因素？&&&&资质：战略思考――洞悉市场资质：战略思考――洞悉市场――&&&&说明：对市场及其它宏观因素进行预测，并采取行动的提前程度和复杂程度&&&&1.预测短期的业务机会或情况，并采取相应的行动分析区域市场或客户的短期变化采取具体的措施以利用短期变化产生的机会或避免可能的不利影响分析和行动涉及半年左右的时间范围预见到中长期的市场变化或机遇，并制定具体的应对行动方案分析中期市场趋势和波动情况，关注各类经济事件、体育事件所产生的中长期效应对眼前的工作进行有计划的调整以适应变3.化或趋势分析和行动涉及一到两年的时间范围将业务问题放在宏观、全局的环境中进行考虑，并进行长期分析，采取应对行动不间断地对宏观经济和体育产业变化趋势进行全面地跟踪分析和预测制定相应的长期战略和行动计划适时调整预测及相应的战略计划分析和行动涉及数年的时间范围，如：着眼北京奥运以后的体育产业&&&&2.&&&&常用的面试提问：常用的面试提问：&&&&1.您对您服务的公司所处的市场现状和发展趋势有什么看法？基于这些看法，您在工作中已经和将要进行怎样的应对行为？请举例说明。2.您了解到目前您公司的竞争者正在采取哪些措施来与你所在的公司展开竞争？&&&&资质：推动执行――迅速行动资质：推动执行――迅速行动――&&&&说明：推动执行时间观念和推进力度&&&&1.制定明确而紧迫的工作时间表明确对特定工作的时间预期督促员工严守时间进度计划克服或排除行动阻碍面对任何行动障碍均努力采取行动予以克服或迂回避开在未做充分努力的情况下，不将客观阻力3.做为延迟行动的理由建立崇尚时间管理和速度的工作方式和文化处理问题不拖拉，主动推进工作的迅速开展将时间做为业绩的一部分进行评估或予以明确推行时间管理的方法，提升工作节奏&&&&2.&&&&常用的面试提问：常用的面试提问：&&&&1.请举例说明您是如何给下属分派任务的？2.请举例说明您在日常工作中最常碰到的阻力或障碍，您是如何面对的？3.请举例说明您当前所服务的公司或部门里遇到的最大困难或任务，您是如何面对的？&&&&资质：推动执行――执守标准资质：推动执行――执守标准――&&&&说明：制定、实现业绩标准的卓越程度&&&&1.制定明确标准对工作及任务制定相应的标准以衡量绩效分派工作或任务时同时与员工明确相应的业绩标准制定极富挑战的业绩目标制定具有一定风险的业绩目标对照公司竞争对手的水平制定有竞争力的业绩目标采取行动鼓励或督促他人达成高标准或高业绩目标鼓励、督促他人针对挑战性目标或按照高标准进行工作经常向员工强调公司战略、价值观及总体业绩标准等，以强化员工对卓越标准或目标的理解在压力下不轻易改变原定的高工作标准或目标在遭遇公司内部挑战的情况下能够坚持原定的高标准，并通过沟通取得支持在市场情况发生短期变化时，不轻易放弃原定的高业绩目标，积极分析目标的可行性激励员工抵御压力，承担风险，以达到高标准&&&&4.&&&&2.&&&&3.&&&&常用的面试问题：常用的面试问题：&&&&1.您最近一次为自己的团队制定了一些怎样的工作目标？您是如何衡量这些工作目标的实现情况的？2.您所管理的团队当前所接手的最具挑战的工作是什么？您将如何评价这项工作的完成情况？3.请举例说明您在因为客观原因而无法完成原定目标或按原定标准完成工作的情况时的想法和具体做法。&&&&资质：推动执行――发展员工资质：推动执行――发展员工――&&&&说明：发展员工的投入程度及发展手段的员工自主程度&&&&1.参考公司的资质资料，分派任务时权衡员工的资质分析任务与员工资质的匹配程度适当提高任务的难度以培养员工特定的资质给予反馈以激励持续的绩效发展对员工的高绩效表现或绩效改善予以经常性的鼓励针对明确的绩效问题以建设性的态度引导绩效改善投入相当精力辅导或培训员工以提高资质为目的，对员工绩效问题予以有意识的辅导评估员工在接受培训和辅导后的业绩改善&&&&3.&&&&2.&&&&4.&&&&定期与员工讨论资质、业绩、和职业发展的相关问题鼓励、引导员工用自己的方式达到业绩目标关注业绩结果，通常不强行要求员工以特定的方式工作引导员工探索适合自己和团队的有效的工作方法&&&&5.&&&&有意识地让员工参与决策鼓励员工主动参与团队决策，并为决策的执行提供反馈与员工详细沟通决策的意义和影响&&&&常用的面试提问：常用的面试提问：&&&&1.2.3.4.5.请举例说明您在给员工分派工作任务时主要考虑哪些因素？请举例说明您是如何让员工达到业绩目标的？请举例说明您是如何提升员工的个人能力的？请具体谈谈您对您员工的看法？作为团队领导，您最近一次所做的重要决策是什么？您是怎样制定这个决策的？&&&&资质：内外兼修――全局视野资质：内外兼修――全局视野――&&&&说明：考虑及影响业务问题的广度&&&&1.寻求职责范围内问题的解决发现并解决本职能内部存在的问题不拖延解决职能内的问题解决本职能问题时考虑对其他部门及公司整体经营的影响分析本职能的工作或决策对其他部门的影响根据公司团队利益优先的原则制定本职能决策或解决本职能的问题在观点不同的情况下积极执行已做出的跨职能决定或积极协助其他部门解决业务问题按照决定执行相应的工作任务，不因个人观点消极阻挠4.以促成任务的顺利完成为目标，建设性地予以协作，不敷衍了事主动联合跨职能人员共同解决特定业务问题发现并提出存在于跨职能之间的业务问题提出解决问题的思路，并联合跨职能人员进行探讨联合企业内资源及企业外合作伙伴共同解决特定业务问题寻求企业内外各方共同利益，合作解决问题寻求建立平等、长期的合作伙伴关系&&&&2.&&&&5.&&&&3.&&&&常用的面试提问：常用的面试提问：&&&&1.2.3.4.您所在的部门目前面临哪些主要的业务问题？为什么这些问题还没有被解决？请举例说明当您的个人意见和公司或上级决定不一致时，您是如何处理的？请举例说明在团队外部因素影响您的团队整体工作绩效情况时，您是如何处理的？您在公司外的主要合作者主要是哪些？请具体描述一下您是如何处理和他们之间的关系的？&&&&资质：内外兼修――借鉴求新资质：内外兼修――借鉴求新――&&&&说明：收集和吸纳外部信息的广度和深度&&&&1.寻求公司内相关人员的意见以积极的态度听取他人提出的意见，不消极抵触在公司内主动听取各职能、各级层员工的意见和想法&&&&2.&&&&3.&&&&调查了解竞争对手及相关领域的情况通过各种渠道广泛调查了解行业及对手情况保持与行业内或邻近行业人士的接触，交流相关信息将外界的业务经验及模式借鉴到本公司的工&&&&作中分析吸取外界的经验和教训，并结合本公司实际借鉴、应用不刻意自己开发新的方法，鼓励高效借鉴经常与员工分享并共同分析外界的信息&&&&常用的面试提问：常用的面试提问：&&&&1.2.3.您和您的同事在工作上的沟通方式有哪些，他们给您提得最多的意见是什么？请谈谈您是如何了解竞争对手及相关领域的情况的？外界成功的业务经验和模式您改进自己工作的有多大的影响？请举例说明。&&&&资质：追求卓越――主动变革资质：追求卓越――主动变革――&&&&说明：推动变革的主动性和难易程度&&&&1.有变革的愿望表现出变革的意愿、或能够积极接受变革鼓励他人寻求变革提出改变现状的方案提出具体的变革思路和行动方案与相关人员沟通变革方案实施新的方法改善工作绩效4.采取行动改变惯例做法以促进绩效发现局部或较小的不足时，立即着手改善在有较大阻力的情况下推动变革坚定地实施变革，不为阻力所扰排除或逾越变革中产生的障碍，迅速推进实施寻求各种资源或支持以有效推进变革&&&&2.&&&&3.&&&&常用的面试提问：常用的面试提问：&&&&1.2.您觉得自己当前服务的公司中或团队中最需要改变的是什么方面？您对此做过些什么？与您的前任比较，您和您的团队现在的工作方式与从前有什么变化？这些变化是怎样发生的？&&&&资质：追求卓越――冠军品质资质：追求卓越――冠军品质――&&&&说明：表现出对事业的信心与热情的程度&&&&1.对自身的能力表现出自信将自己定位为某一领域的专家或行家明显地表述对自己能力的信心持续承担或克服各类压力或挑战为挑战所激励，或喜欢接受挑战在较长时间的压力下保持积极的心态和旺3.盛的精力激发他人对体育事业的热情经常向他人表述自己对事业的积极看法和信心以自身的专注与投入激励他人对事业的热情&&&&2.&&&&常用的面试提问：常用的面试提问：面试提问&&&&1.2.3.请举例说明您在工作中最擅长的领域和曾取得的业绩，您认为您取得成功的关键因素是什么？请举例说明您在压力下是如何工作的，影响您工作的因素有哪些。请举例说明是否因为您的工作而影响了您周围的人对您所从事工作的态度？&&&&资质：激扬文化――领导诚信资质：激扬文化――领导诚信――&&&&说明：信守承诺的难度&&&&1作承诺时谨慎考虑可行性权衡对公司、部门、个人的影响，不轻易做出承诺&&&&2&&&&作承诺时设定必要的履行前提告知对方履行该承诺可能存在的风险在较困难的情况下信守对员工及客户的承诺在意外的阻力情况下，做出额外的努力以履行承诺，不轻易失信于员工或客户为履行承诺而牺牲有限的己方利益或个人利益&&&&3在有较大损失或很大风险的情况下信守对他人的承诺在高风险的情况下努力履行承诺，以维护公司诚信形象为履行承诺牺牲较大的己方利益，以确保公司形象和声誉不受损害&&&&常用的面试提问：常用的面试提问：&&&&1.请举例说明当现实情况与个人原则发生冲突时，您是如何处理的？2.请举例说明因为情况变化导致您无法兑现您的诺言时，您是如何处理的？3.您对员工、同事、客户或合作伙伴所做的承诺中最难以履行的是什么？您是如何处理这个困难的？&&&&资质：激扬文化――崇尚运动资质：激扬文化――崇尚运动――&&&&说明：推崇运动、了解运动、实践运动的程度&&&&1.爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团队的公认热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的了解2.在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研取得过某项运动业余比赛的较好成绩对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握3.积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入生活与工作经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流&&&&常用的面试问题：常用的面试问题：&&&&1．业余时间您喜欢从事什么活动，为什么？您认为这样的活动对您有什么样的影响，请举例说明。2．您最喜欢的体育运动项目和运动员是那些，为什么？&&&&
责编:xiayicai&
没有相关文章
校园招聘一周评论排行
主讲：名师