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　　厂部的办公室里，王厂长正和10多位属下开会，讨论明年新产品制造问题。就在大家热火朝天地讨论之际，咚咚咚，一阵敲门声响起，屋里顿时安静了下来。在屋内人目光的注视中，总部人力资源专员小丁走了进来，她径直走到王厂长身边，递给他一摞材料。 & &
　　拿过材料后，王厂长快速地翻看着，突然，他把材料往桌子上一甩，破口大骂，“这是什么考评，都不跟我商量就做出这样的结果。回去告诉你老板，对这个考评我不同意。除非他收回这些不合格评分，否则，我立刻辞职。”
　　这一通劈头盖脸的怒斥，让小丁不知所措。她是奉人力资源总监的指示，前来给王厂长送他的年度考评结果的。对于王厂长的不满，她不知道该说什么，也不敢说什么。她唯一能做的，就是赶紧回到总部，把刚才的情形报告给她老板。
　　听说这个情况后，人力资源总监皱起了眉头，他知道自已遇到了麻烦。在他看来，王厂长之所以敢发飙，是因为他现在手里掌控着公司制造资源，明年新产品制造都 依赖他那个工厂。也正因为他意识到自己是大拿，所以，他平时工作中非常不拘小节，而这也是造成他评价结果不好看的原因。不过，指标对那个层级所有人都一 样，凭什么他就能蔑视？想到这里，人力资源总监走进了总经理的办公室。把事情的经过讲完后，他并对总经理说，“王厂长当着那么多人面公然反对考评指标和结 果，如果不加以严肃处理，以后我的工作就没法做了。”
　　难题摆在了总经理的面前。如果支持人力资源总监，王厂长就有可能辞职，那么，明年新产品的生产该如何实现呢？可是，如果按照王厂长的要求取消对他的这次考评，那公司的管理岂不也成为儿戏？
　　用户朋友，如果你是总经理，你会怎么做？
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我不知道总经理会怎么做，但如果我是人力总监，我在给厂长发这个结果之前，肯定会先给总经理看，第一是让总经理对厂长有个客观的认识，第二是让总经理对结果给予肯定或否定或建议，厂长之所以发火，肯定是结果不太好，这么一个关键人物的考核结果怎么能不先给总经理审核一下呢？这样总经理处理这件事也会主动许多，不至于现在被厂长掐着脖子。
一个是人情，一个是管理。首先先看一下人资部对厂长的考评是否是严格按照制度来的，分析他哪里做的不好，与厂长沟通绩效考评是为了更好的激励他们。和厂长一起分析导致这个结果的原因。是对事不对人的。尤其是制度，一把手必须以身作则。让他站在公司的角度来考虑。同时站在厂长的角度来帮他一起分析，主抓年度内厂长做的优秀的i地方给予表扬，因为人人在工作当中都有优秀的地方，只是是否发现而已。对于人资总监呢，也要支持管理，支持绩效制度，不能蔑视。鼓励他，但跟他沟通对话的方式。同时这个局建议饭桌上破局。在人最安全放松的时候都约来一起聊。
这个两边都不啊好处理啊，公说公有理婆说婆有理，但是我是一个比较信奉大原则的人，错了就是错了，虽然人力那边没有把事情处理好，但是总归是厂长有问题在先，如果真的辞职了，那也就只能再找，想要快速的找到可以替换的人也确实有点难，但是实在没有办法也只有试试，但是我估计那个王厂长为了保全工作也不会为了面子而辞职吧，如果此类就重新招人咯，让HR去招个他喜欢的，就不会有这种毛病了，送HR一个人才啊的连接/index.do,祝他好运，虽然这个HR不太会办事情
三个人都有问题：
1、人资部的小丁，在做事情的时候欠考虑，基本的礼仪都不懂，遇事不分轻重，送资料的时间就不合适（新产品研发会议）
2、人资部总监，（1）厂长的考核怎么可能让一个专员去送。（2）绩效考核面谈时候都有做到位，考核是否公平公正，还是根据自己的判断闭门造车？（3）自身位置首先要明确，人资部是一个协调管理的部门。遇见事情要自己去解决不能遇事情就推卸给总经理。（4）从上面的描述上来看，人事总监和厂长是不是有过节。
3、厂长：工作能力是不容忽视的，带领公司的核心研发团队。但是情商有待提高。
如果我是总经理，两人我都会留下，手心手背都是肉，而且培育一个公司高层管理是很不容易的，让其相互牵制，对公司有利，就像古代的时候同朝同等职务的一定有两个派系是一样的。事先先找人资部总监了解他对事情处理的解决方案，并商讨出这件事情中处理的不当的地方，最终制定一个解决方案。厂长在目前是公司不可或缺的一人，再找厂长沟通这件事情，并对他的工作表现以示肯定，说明但在日常工作中不居小结的事情表示自己处理的为难之处，公司要发展必须要有规矩，不规矩不成方圆，则公司不能进步。以达到大事化小小事化了的结果，在一个公开的会议或者聚会上对厂长这一年的工作予以肯定，安抚厂长的心。并对人资部的工作给予支持，以加强公司制度的威严。
1、让人力资源总监把王厂长的年度考评结果重新整理一份送到手上，与人力资源总监一起核实王厂长的不合格项。
2、抽时间找上王厂长以及人力资源总监，让王厂长申诉不合格项的理由，自己再根据实际情况酌情处理。一来给了王厂长申诉的平台和机会，二来也给人力资源总监一个台阶下。
谁都离不了，谁都有道理，谁都用得到，中间和稀泥，缓和矛盾。逐步减少重要任务的重要程度，时机合适的时候调动一下工作。作为总经理所有的权限都在自己手里，慢慢玩呗。时机不合适的时候得忍，时机合适的时候该出手就出手。目前来看，虽然下属厂长个性张扬，也有一定问题，但是目前肯定是暂时离不开，只能是先忍，要求人力资源部总监对考核结果重新进行核实，看是否真的存在问题，二，人力资源总监在这件单一的事件上问题很大，作为一个人力资源总监肯定要清楚自己在什么样的阶段该留用什么样子的人，协助总经理抓好人力资源管理工作，所以在绩效反馈这件事情上做的问题太大，首先应该得到的批评。具体做法就是，一、要求人力资源总监重新核实绩效考核情况看是否存在什么问题，并要求限期上报结果；二、对人力资源总监进行批评或者处罚，原因一、绩效反馈方式、时间、场合等均存在问题；二、未对绩效结果应用给公司员工稳定性带来的风险进行预先评估，对绩效考核结果的信度和效度没有进行评估；三、抽空找时间对厂长进行表扬，因为现在正是用他之际，等稳定厂长的情绪，以促进公司的发展，私下对人力资源总监进行心理辅导，并对其工作进行肯定。四、在二者之间进行调停，比如邀请一起吃饭啊什么的，创造两个人同时在场，沟通交流的机会，缓和矛盾、稳定情绪；五、等时态平息之后时情节进行处理，比如根据情况评估两位高管的胜任力啊什么的，适当调整期工作内容。
领导都想要员工队伍稳定并且能够输出正常的绩效水平，有时候手心手背都是肉，往往无法处理，但是在这些事情上如果人力资源总监处理不到位，那肯定是人力资源总监的错误大一些，这个岗位就是做这些事情的，这都做好，还做个锤子总监啊
@闪电般狂奔的蜗牛：管过采购，总结出一各原则：对于下属关键部门/岗位，权利不能太集中，各功能部门/岗位一定要形成相互制衡的局面，否则一家独大最后会尾大难掉。
两股力量都不可少，彼此牵制，方案指标可以沟通
这是典型的绩效考核操作流程不清晰导致的，关键在于沟通环节。
如果我是总经理，我会先坐下来和人资总监谈谈绩效考核的流程，其一、他作为总监有没有在确认指标结果之前和王厂长沟通到位，绩效结果反馈和面谈有没有做到，结果确认下发之前是需要总经理审核后才可以下发的。其二，绩效考评结果的保密性，人资专员小丁不是绩效专员，是没有职权传达绩效考评结果的，而且时间也不对。在肯定人资总监工作成果的前提下让他认识到自身存在的不足和改进方向。
然后我会找王厂长谈，其一，强调绩效考评的公平性，而且绩效考核之前都是有签订绩效责任书的，绩效指标表也是人资协助他自己填的KPI，考核结果不理想，只能证明他本身工作出问题，需要端正态度，以解决问题的心态来看待。其二，要向他申明作为企业高管要时刻注重自身形象和带头表率作用，在肯定王厂长工作成绩的基础上，指明他存在的不足，最后透漏出对他接下来工作表现的期望。
最后，要重开绩效会议，申明绩效考评是人资部协助各被考评者更好的管理工作，而不是对他们工作的束缚，阐明道理，申明绩效工作的重要性。
@璀璨永恒：应该仔细看一下文中的两句话：第一、“也正因为他意识到自己是大拿，所以，他平时工作中非常不拘小节，而这也是造成他评价结果不好看的原因”；第二、“不过，指标对那个层级所有人都一 样，凭什么他就能蔑视”。
首先，这个厂长应该是不合格的，至少我认为是不合格的。在部门会议上情绪失控，公然破口大骂，发泄对HR的不满，这种情况非常糟糕，影响非常恶劣。其次，层级越高的人，一般来说自律性越强，但是这位厂长“非常不拘小节”，可想而知。
人资部门肯定也有过失。按道理这种级别的人员，如果绩效结果非常糟糕，应该由总经理直接面谈会更稳妥一些，不应该由专员直接递交考评结果——当然，如果是总经理交代的那就另当别论。
一、人力部门处理方式欠稳妥。1、反馈评估报告不应该选用开会的时间，其实可以通过邮件或面谈。2、部门间的反馈，不应该由专员出面，要注意敏感信息的权限；
二、流程有问题。考评结束，确认考评结果的有效性和真实性后。可以先和总经理沟通协调考评结果。如需提前沟通，这时总经理、HRm和当事人一起，对考评结果进行深入沟通，了解什么原因导致的考评不理想。后续是否可以通过培训或其他方式改善。得到总经理支持后，下发最终考评决定到各部门。
三、考评结果公布后，就要保证结果的权威性。
一个巴掌拍不响，这个事情的回放就存在诸多问题：
1、考评应该是一对一而不应该是在会议室进去传递，所以导致双方的氛围尴尬；
2、王厂长因为是大拿也是公司领导鼓励的；
1、考评是否存在不公平现象？
2、两人是否有过节？
总经理应该掌握以上两点后进行一一沟通，并且肯定大家做的事情再进行分析该件事情操作上的欠妥，如果都只是公事的问题要解决并不难，难就难在人为上面。
我认为，如果这位厂长真的是厂里的销售大拿的话，那么最切实可行的办法就是：总经理要肯定HR部门的考核工作，并且要认同HR部门针对这位厂长提出的意见，最后和HR的人说这件事情过后由我亲自处理。择时择机，总经理一定要与这位厂长谈话，谈话内容是：1，厂里的工作指标完成情况及下一步的工作计划；2，厂里是否出现什么问题需要集团协助你加强管理；3，你个人方面，是否有什么需要集团出面协助解决的。这几个问题看似和HR反应的没有任何关联，但是作为一个销售大拿来说，比谁都聪明，他不是傻子，他立马就会明白老总和他说话的目的是什么。谈话结束。过后，最主要考核他的，还是业绩，如果没有出现重大及大面积负面影响的事端，对于这样的销售精英来说，适当的可以灵活管理。
“你先回去整理一下详细的考评资料，汇总后交给我”
“你们先去沟通一下，最后怎么处理考评的事情，你们拿出一个结果给我”
......两天后拿到考评汇总表，和沟通意见汇总表。总经理进行分析做出决策。
找个合适的时间通知王厂长和人力资源部总监来总经理办公室谈话。
【中间过程省略，因为涉及到心理战略和管理手段，不宜以文字来叙述】
谈话的过程中，一切以公司的利益出发。
此时，总经理要批评人力资源总监，人力资源总监犯了几条错误：一，送达考评的时间不对，人家在开会讨论新产品，你就派人送到会议室，二、送达考评的人不对，厂长与总监都是公司高管，只是部门不同，但论级别来说应是面对面的级别，因此本人认为，总监本应该找合适的时间在办公室面对面沟通。这样效果就不一样了。既然事已发生了，这时候总经理要做和事佬了，两边安抚，两边给予批评，再和一和。终究结果能互相理解，最终达到这目的
人力资源总监让小丁去送考核结果，这样做是不妥的。绩效考核主要的虽然是考核，但要做好考核基础上有效面谈及沟通，王厂长那样的对考核结果的不满破口大骂的情形应该避免在大会上发生。一个人力资源总监懂得敬畏与顾全大局这点很重要。所以这件事应该是人力资源总监做法欠妥。既然已经发生，就得想出如何能够让王厂长感觉评价结果的公平。如果我是总经理，会让人力资源总监自己去处理此事，如果结果是大家都欢喜，那样自然好，如果不能调和，只能我把两个叫到一起各打50大板。之后会考虑换掉人力资源总监。
各打50大板。考评这么重要的事情，特别是对高层的考评，招呼都不打？厂长的反应明显是不知情的。人力资源总监的严重失职，既然绩效考核有问题，那当然不能作数，责令总监重新做一份可行的绩效管理方案。厂长那边，资源都是公司给的，不接受公司管理，公然挑衅管理制度，根据员工手册相关制度给予处罚。
我举得错在的问题很多，为什么王厂长会说“这是什么考评，都不和我商量“这说明你们这个考核指标设置的肯定是有问题的，估计人为评定因素太多了，我们公司的绩效考核多半都是用数据说话，目标值都是年初开会设定好的，每月按照实际值进行考评就好，没有人有意见；而且这个人力资源总监遇到困难没有想着怎么解决问题而是把问题甩给总经理，这态度首先就有问题啊！
分别找这两个人谈一下，让他们心里 各自都有一个平衡点，意思就是 考评指标和结果必须执行，但是某些指标是否可以放轻。厂长这边态度是否要做到和缓一些，我想就算走，他也不想背着一个不遵从公司安排的这个说法走，各自退一步；最后三个人坐在一起喝喝茶，聊一聊，看看误会到底出在哪了，没有解决不了的事，都是为了工作，主要沟通重要，彼此稍加认同也很重要
总经理处理方式：
具体双方的问题不多说，大家都讲的比较全面了。在这里说一下用人原则及企业文化方面的考量。
第一步：指示这件事情的最大责任者——人力资源总监自行协调处理这件事情，能接受并处理好，可继续观察使用；如果依然要逼宫，那就只能另谋人选。（可适当指出其工作中表现出的不足，对下属的工作要有指导作用，这是领导作用之一；不到逼不得已不要直接插手这件事情的处理，你这次处理了，不代表没有下次，要让下属成长，这才是领导者应该做的，否则你要其何用？一个不能独当一面的HRD是非常头疼的！一个不懂得敬畏与顾全大局的高层管理者是企业文化所不应容忍的）
第二步：另一重要责任者——厂长，其能成为一个厂长，并能成为新业务骨干，他的专业能力自不用说的。那么他的不足多半在工作作风方面，这可能也是导致他考核不合格的最大原因所在。人资总监本来是应该帮助他改变的人，而不应该是端着架子闭门造车的人，没有公平、公正、公开、共同协调的绩效考核就可能沦为一种针对人的手段，而不是管理事的手段。（从厂长的角度想他的作法也不是不可以理解，主要看他是情绪过后是不是也是拥兵自重，妄自尊大的类型，如果是，则应该考虑更换）
最后总结：理论上上级应该帮助下属学习提高，但作为一个总经理，你有那么多时间用在这上面么，答案肯定是没有。所以，对于下属犯错误的处理，要视其与用人原则性的背离程度来确定，很多时候不得不快刀斩乱麻，实践是检验真理的唯一标准。（换人与不换人都有各自的优缺点，以实际情况量度而行）
人力资源总监处理问题很欠缺专业。遇到问题，就把矛盾抛给领导？
（在考核也处理的很有问题）
先找厂长面谈&& 表示会对考核结果进一步的审核，出结果后再一同协商&。也不能直接收回所有不合格的评定，不然后面的工作确实就很难再继续了。（当然厂长如果还想继续呆公司也会给总经理一点面试& 做出部分的退步是必须的）
直接人力资源的总监&& 我觉得& 这样的的HR& 不要也罢。但为了不引起大家的猜疑& 不让工作难以继续执行&。会在留她一段时间& 后面找其他理由& 让她做走&& 为了避免劳资纠纷& 在这段时间也要找出她不胜任的证据& 进行调岗&&& 再培训&& 再培训&& 再培训& 一直到能胜任为止（诶，就是为了让她自己递辞呈）
看了大家的意见我也说两句。从有限的信息里我的感觉是：王厂长有专业，是公司骨干，但是其它方面有缺点，造成考核成绩不高，至少情商就很有问题；人力资源总监的专业程度值得商榷，沟通方法也很有问题，哪有这样做绩效考核和沟通的？ 当然，从老板的角度来说，开掉业务骨干是不可能的，这个不用讨论了。开掉人力资源总监是下策，为什么呢，因为开掉他人力资源部的威信就没有了，下个来接手的人根本没办法开展工作。因此最好的就是老板先单独约谈两人，然后在坐在一起谈。各打50大板才是最好的结果。过几个月，再找机会让人力资源总监走人。
我们希望了解您擅长的领域，把内容推荐给更多需要的HR公司主要领导安排部署11月份重点工作
作者：徐醒民&&&
10月份，在公司全体干部职工的共同努力下，当月安全生产总体平稳；原煤、精煤、进尺、销售主要指标较好地完成当月计划，经营状况良好，成绩来之不易。11月份是完成追赶超越考核指标的关键月份，公司上下要在保证安全的前提下，在生产、维稳和经营成本控制上要下功夫，要做好十九大精神的宣贯和主要指标的收官，同时，要完成2018年经营运行方案和企业改革改制思路等一系列工作任务。为此，11月6日调度会上，公司党委书记、董事长陈永民、公司总经理屈永安及其他分管领导，分别对11月份的重点工作做出安排部署。
一是各单位各部门要按照集团公司传达学习十九大精神会议和三季度经营分析会精神要求，谋划好公司2018年的各项改革改制工作，谋划好多能互补配售公司的成立；要加快两个光伏发电项目的推进和象山旅游项目的内审等工作。二是安全生产方面，安全、生产、成本三个指标是关键，安全上不能有丝毫麻痹大意，生产上要出色完成下达任务，成本要控制在计划指标以内。要协调组织好生产，做到均衡生产；要做好上级机关的安全生产各类检查考核；要高度重视灾害治理和生产接续两项工作；各矿井要确保明年6月份达标任务的完成。三是科技方面，四个研究所要形成有突出创新点的科研项目，切实解决制约企业发展的难题和瓶颈问题。要突出质量第一、效益优先的原则，抓好瓦斯抽采、井下施工设计和2号井未来三到五年的生产接续等工作。四是经营方面，要紧密跟进集团公司关于小企业改革改制的进程，加快相关小企业的退出步伐，机关多经公司要做好清算重组工作，先清算再重组，制定清算重组方案，确定后再谋求新发展。财务部门要提前测算明年经营指标，今年后两个月成本要严格控制在计划之内。企管部门要拿出2018年经营运行方案。五是销售方面，要拿出研判明年产品结构市场需求的销售方案；谋划好明年的销售网络格局；2号井的销售要做到产销平衡。下峪口矿、桑树坪矿的车皮要协调到位，确保当月销售任务完成的同时，使库存大幅下降。要拿出2018年工程管理办法和机关明年减政放权管理办法，放那些权利，放到什么程度，如何监管，主体责任、职权范围都要明晰。六是后勤方面，三供一业移交工作要结束。内部物业供电移交要做到实物帐卡清晰明了，人员业务范围要界定清楚，要有账目单和说明单；外部接收物业管理的单位要成熟一个接收一个，严格执行内部移交原则；对外要做好供暖供水的业务移交工作。要确保冬季供暖，尤其家属区的供暖服务要跟上，要把好事办好。七是党群方面，要下发文件，做好十九大精神的宣贯工作。做好文件的落实组织督促工作，用十九大精神推动各项工作；要做好今年的收官工作和明年的谋划工作，提前做好各类会议材料的准备工作，要高质量完成材料的撰写工作；确保今年工作的完美收官和明年工作起好步开好头。（徐醒民）
[责任编辑:&c003
审监：xxm]&冯仑：董事长要做的最重要的三件事情_网易财经
冯仑：董事长要做的最重要的三件事情
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董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。
我认为要做的的三件，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。
强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。这两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
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1959年，冯仑生于陕西西安，他的父亲是企业工会负责人。在他的印象中，出身于破落地主家庭的父亲，在新的社会制度下，一辈子谨小慎微，软弱，守规矩。
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1988年我受国务院体制改革委员会下属中国经济体制改革研究所委派，去海南筹建海南改革 发展研究所，体改办主任迟福林当所长，我做常务副所长。我当时档案在北京，人调到海南。
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开办之初，海南省委给了我们5万块钱、一辆车、一台电脑，我们就靠这些办一个副局级研究所。 有意思的是省政府还给了1万台彩电的批文，让我们把倒批文的钱作为开办经费。我们必须有个公司，用批文挣到钱给我们做研究。
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1989年因政治原因体改所解散，冯仑也“失业”了几个月。此后，他投靠了当时闻名全国的南德集团老总牟其中，最初担任政务秘 书，月薪250元。一年后，冯仑成为牟其中的第一副手，工资也涨到850元，但冯仑很快体会到家族企业的弊端，于1991年离开牟其中。
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30年前的海南岛，成为中国最大的经济特区，仕途出身的冯仑与村野出身的潘石屹，也是在这里经由“万通六君子”中的易小迪而相识。当年，冯仑当时手握大量彩电批文从北京来到海南，倒卖批文后获得建立体改研究所的资金，而易小迪短 暂的体改所工作成为冯仑的旧同事。潘石屹则是从深圳转战海南成为一砖厂的厂长，却因砖厂老板的卷款而逃失意，无意间结识了易小迪，而有成为 “海南省佛学 研究会秘书长”，这个研究会则由易小迪组建。而正因为易小迪的从中引荐，潘石屹与冯仑在海南岛上相识。
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1990年底，冯仑曾利用自己在基层官场积累的关系，从北京的一家信托公司借到了500万元人民币，“那时的海南很热，大家也愿意借钱给海南的项目，只不过利息很高，我记得应该是在50% 。”他回忆道。对于这笔原始启动资金的获得，冯仑和潘石屹并无否认。在拿到这笔钱后，他们和借钱给他们的信托公司商定，利润五五分成；而他们赚钱的渠道，实际上是那些当时在海南日渐高涨的别墅。他们的第一个客户是山西商人韩九吉，后来引领了一波潘石屹的山西粉丝团，专买潘石屹的SOHO系列
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冯仑说他们都是幸运者，他知道一个人，做的和他们是同样的生意，但赔了，晚上只能睡在沙滩上，后来被人追债，到晚上睡觉时，就把衣服脱下来埋在沙滩里，第二天再刨出来穿上，为的只是保住这最后属于自己的财产。
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“当时冯仑找到我说，看看这个数据——”坐在顶层的办公室里，潘石屹可以尽览长安街的繁华，但他还是对那一刻念念难忘。冯仑给他看的是海口人均住房面积的基础数据，潘石屹清楚地记得，这个数据已经高达40平方米，而全国当时的平均水平只有不到10平方米。冯仑和潘石屹得出的共同结论有两个，一个是泡沫了，另一个是——逃，那一年，是公元1992年。
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潘石屹是揣着5万元的考察经费来到北京的。听到旁边的人讲北京市给了怀柔4个定向募集资金的股份制公司指标，但没人愿意做。冯仑接到了千里之外的潘石屹打来的电话。在海南见过世面的冯仑和潘石屹自然觉得这是个千载难逢的好机会，远在海南的冯仑通过原来积攒下的关系找到了中国工程协会和中国煤炭协会作为发起单位。冯仑当时告诉潘石屹，要搞就搞大的，上报材料中需要填写注册金额，冯仑说干脆就填8亿，因为吉利。材料上报一周即得到批准，公司的名字叫做北京万通事业有限公司
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分裂由潘石屹与冯仑的分歧而起。随着万通的成功，冯仑与潘石屹的用心不同开始体现出来：潘石屹开始钻研怎么卖房子，而冯仑则开始提醒弟兄几个，要经得起失 败，但更要经得起成功。也许是两人出身不同带来的必然，仕途出身的冯仑善于归纳总结，而村野出身的潘石屹更善于解决眼前的问题。分歧的爆发很简单。冯仑要 做战略布局需要大的投资，潘石屹觉得花钱太多、赚钱太慢所以不给钱。冯仑的隐忍与潘石屹的直白对峙，后果可想而知。于是，便有了那次在广西召开的“分家 会”。
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“那次会上，大大小小的争吵爆发了几十次。”由于冯仑和潘石屹都不愿意回忆那段伤心往事，于是，易小迪成为那个伤心时刻的见证者。“大家对于万通的发展思路和策略有明显的分歧，各不相让。”此时的六君子实际上都足以独当一面，争吵到最后，没有结果。冯仑悲伤至极。据说，彼时他用这样一句话总结潘石屹等人与自己的“分家”——留下的人拥有的是资产和希望，离开的人拿走的是现金和希望。
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有一个时期，万通看起来确实是在苦熬，而对冯仑的批评由来已久。新世纪初时候，有人这样评价冯仑和他的万通集团:“万通集团一脚踩在房地产，一脚踏在金融 界，冯仑的战略布局是大手笔，但万通集团却未如日中天。万通的房地产不如脚踏实地的万科集团做得好，甚至不如曾在他手下任过总裁的潘石屹的现代城。万通新 世界商城一度想做成北京最高档的百货店，现在却沦为小商品市场。”
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日，全国工商联在北京竹园宾馆召开民生银行筹组会议，成立“谋办组”，经叔平任组长，郑跃文任副组长。全国工商联和泰山会两股力量汇合。冯仑参与创建并出任创业董事，到2002年，冯仑又将手中的股份悉数卖给了史玉柱。
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冯仑第一次有去纽约发展的想法是在2003年下半年。在世贸大厦废墟现场，拥有新世贸中心99年经营权的犹太人莱瑞·西尔维斯坦告诉前来参观的冯仑：“往上三百六十度看，你看到的天空都是我的。”冯仑称，这句话触动了他的征服欲。而彼时万通地产推出“美国模式”的新战略，在团队、财务、模型和运营商配置上，都学习美国商业地产的模式。同时国内民营企业投资环境每况愈下，这也促使冯仑决定告别国内野蛮生长，进军更为规范的海外市场。而世贸重建给他的计划带来了机会。
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莱瑞的突生变故源于2006年1月，世贸中心的预期租价开始上升，到6月底租价上涨了23%。让冯仑没有想到的是，对方突然利用审批时间来变相毁约。万通实业注册在怀柔，而批准境外投资需要从怀柔批起，最终他们总共盖了106个公章，如果每个部门跑两天盖到一个章，也要历时212天。但从租约谈妥到信用证提交的时间节点，只留给他们6个月时间。急于毁约的莱瑞正是利用了审批时间难住了冯仑。当冯仑带着4500万美元信用证赶到纽约，得到的却是莱瑞向媒体宣布中止合同的消息。
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2008年，莱瑞家族迫于金融危机将世贸中心1号楼和3号楼的开发权都卖给了纽约港务局。冯仑于是再度追求易主了的新世贸中心。总结了上次经验教训，冯仑早早地将信用证申请下来，谈判前还放了一大笔现金在纽约。最终在经过总共1825天的谈判后，2009年3月，万通实业和港务局达成协议，成为世贸中心1号楼的第一个租户
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日晚间，万通地产第五届董事会第一次会议公布决议，冯仑辞任，11名董事全票通过万通地产原总经理许立担任新一届董事会董事长。未来冯仑将把工作重心放在资产运营和基金管理。万通控股也不再是传统意义上的房地产开发公司，而是集住宅、商业地产、工业地产、城市运营和资产管理为一体的地产运营管理公司。”
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现在中国的民营企业要有三个境界：小姐心态、寡妇待遇、妇联追求。在中国做事，短短的时间是不可能搞定的。中国人办事儿喜欢吃饭，需要得先跟他们“泡”在一起，而且这仅仅是一个开始，说明你的事情有了可能性。有时候，只是为了见见，就跑了很远的路去和对方一起吃一顿饭。没有别的目的，就是为了取悦对方，让他高兴，这样沟通才顺畅。我的灵魂一半放在马克思主义了，但我只放在历史唯物主义这部分，没放在阶级斗争那一部分里。另外一部分，我放在了普世价值观，我的灵魂也有点纠结。
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【相关图集】图说企业家冯仑：万通六君子之大哥
董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说董事长并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。
法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同方向
王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方？在M课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策，董事长有两个特别不同的发展方向：
一个是王石这样的，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。
怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。
企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。
柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在的股份全部卖给了他，郭为变成老板；最近又增持股份，变成的个人大股东。
所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排，也是董事长的工作，董事长要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。而王石认为，创办者和他底下的人是不是股东不是问题，他认为只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和商业模式，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。
这就是两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向，但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
看别人看不到的地方
要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难。
那么，怎么对看不见的地方进行判断？
第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是个跟随者；看错了、看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。
这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。
比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约；我们要做台湾市场，不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动，不停地去感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住过一家酒店和住过几十个酒店，人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。
现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些董事长，比如王石，天天都在外面瞎转呢？我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理，我在纽约跟他讨论商业伦理时，发现他讲得很对，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。
第二，根据逻辑分析能力作出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。我们在台湾做投资，对两岸关系问题就需要作出判断。我在读博士的时候，写的博士论文就是专门研究台湾的，我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。
第三，完全靠感知，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台，我会作出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。改革30年以来，我们的政策不断在摇摆、前进、后退，我累积所有经历过的事情，能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。
相对于很多年轻人来说，由于没有过去的经验，也没有机会专门研究这些事情，所以同样面对媒体传递出来的一个信息，我认为要接收的，他可能会感知不到。比如中国政策的大周期、小周期，在什么时候政策会朝偏左的方向倾斜，什么时候政策又会偏右，大概几年会有变化等，我有我的经验和看法，这有助于我在每个阶段都能做出对的决策。
要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难，很多事情常常需要从反面去看，所谓年轻人相信假的、老年人怀疑真的，其实就是这个道理。现在互联网世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，还原真实。传统媒体是单向度媒体，就是我说你听，精英控制话语权，可以去欺骗、包装；现在互联网是扁平、多向度传播，每一个人既是媒体，也是受众、传播者，比如发微博。所以，纸里包不住火，伪装终将被撕去。
算别人算不清的账
针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。
我认为董事长最难做的一件事情是算别人算不清的账。你看见了别人看不见的地方，就要作决定，这就牵扯到了算不清的账，因为你是投资未来，而很多人只要现在。
对于算别人算不清的账，咱们再来看王石和柳传志对于公司的发展安排。我一直强调世界上算不清未来有多少账，算不清有多少幸福，算不清什么时候死，这都是算不清的事情。再伟大的人都无法穷尽未来，人只能在哲学层面上穷尽未来，在现实生活中谁也做不到。
就像柳传志的逻辑在他可以掌控的时候是对的，如果情况发生了改变，把股份给了一个不合适的人，那这种安排还不如王石的逻辑。但王石的逻辑是假定其他股东都很理性，觉得万科的团队不错，价值观和商业模式都挺好，放手让你操作，不动你。万一换了其他人来当董事长，他说现在的商业模式不对，万科还是做金融吧，这时候你也没办法，因为你没有任何抗拒能力。所以这两种发展安排在他们还能掌控局面时都是对的，除此之外都有可能不对。人不能穷尽未来，因为未来太久，是永远。
一个董事长的创造性空间就是其对未来的假定，然后据此作今天的安排。但无论你再怎么做，也人算不如天算，所以董事长的智慧极限也就在其生命极限上，没有一个董事长能把后面三代都安排完，现在的安排所依据的假定也是在一个非常有限的前提下才能付诸实施的。
算这些算不清的账，就是算现在和未来。说过：明天很美好，今天很残酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断地过滤和做决定。哪些属于算不清的账呢？针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。
比如同样一百块钱，如果用作赃款我就不做，用作善款我可能会做，但也不能全做，全做公司就无法持续发展了，中间还得留点利润。公司在做决策时，赚不赚钱有时不是唯一标准，还有很多社会价值方面的考量。就如绿色环保这件事，即使少赚5%我也愿意做。价值观决定了公司是不是一个负责任、令人尊敬的公司，而做这样的公司常常是要花成本的。
同样一件事，究竟该跟谁做，也是很有讲究的，这很像女孩找老公，嫁给不同的人，命运绝对不同。很多人都不主张早恋，我家小孩有约会时，我却很鼓励她，她觉得很奇怪。纵观人类历史，你会发现幸福跟恋爱的起始年龄没关系，历史上没有一个特定的规律说几岁开始谈恋爱人就一定行。
但与女孩跟谁恋爱绝对有关系，我关心这个，不关心她什么时候开始恋爱。在孩子18岁以前我有监护人权利，只要求她在公开场合约会就行了。18岁以后这些我都不再管。但她跟谁恋爱，能决定她一生会成为什么样的人，能过什么样的生活。如果她跟恋爱对象都很上进，比如两人一起努力读书备考清华，那这个恋爱越早开始越好；如果她跟一个黑社会烂仔在一起，即使等到25岁开始恋爱也不行。
公司也是一样，不在于做什么，而在于跟谁做。我们做新城国际项目，有很多选择对象：私人的、国企的、外资的，专业机构、非专业机构，甚至还有来路不明的钱。早些年我们不懂，只要给我们钱，我们都叫爹，后来发现不行，好钱才叫爹，坏钱我们不要。
在合作中，跟谁做，选择什么样的价值观，什么时间做，这些考量使得每件事情都可以有无限多的组合，这是困扰董事长做决策最多也是最难的一点。在上海做商用不动产，我们有10个亿，那这个项目应该跟谁合作呢？如果没有好的合作伙伴，我们会选择不做。最近有机会跟香港置地一起投标项目，我就毫不犹豫地决定做。
香港置地成立120年了，信用绝对好，它挣的钱都是干干净净的，和这样的公司合作，我们当然要做！选择一个新的合作伙伴，除了对方专业上要很强之外，我还希望这些专业能转化成万通未来的优势。决策的顺序永远是未来和现在要平衡，好和坏要取好，优和差要取优。这样钱的作用才可以放大到无限。
我们在做立体城市规划时，想请国外一家很牛的机构做顾问，我们花钱请他们，但他们不做。他们说没来过中国，对这里的人和做事习惯不了解。但之前他们跟香港置地是长期合作伙伴，有次见面时他们顺便提及：在中国大陆有家叫万通的公司想和我们合作，这家公司你们了解吗？香港置地说这是家好公司，结果他们马上给我们打电话，同意合作。
所以，过去的一个决策会影响后边很多事情。如果当时你碰上一个坏人，他不仅让你做不了城里，还可能偷税漏税、行贿乱搞、拖你下水。各种决策的累积成就了企业的现状，现在我们不欠钱，没有官司，因为一开始我们就决定跟好人在一起，近朱者赤，我们也变成了好人。董事长的工作，就是算这类算不清的账，算现在和未来，算是非善恶，算合作伙伴的优劣，在这个框架内决定用这些钱做什么。
做别人不做的事
董事长要做别人不做的事情，主要包括四件事：做未来、决策、用人、承担责任。
在董事长的工作中，还必须做别人不做的事。比如我们现在一直在做培训，因为我们想让万通理想丰满。万通从1991年刚创办时就开始做培训了，企业创办初期，在写完《披荆斩棘、共赴未来》之后，我们6个人刚挣到第一笔钱，就开始内部培训。那时我们平均年龄还不到30岁，这算是青年干部培训，这种培训一直坚持到今天。
万通七八年前就有了历史陈列馆，跟员工做沟通训练时使用。我们一直说要做好人，说到大家最后形成了心理定式和行为习惯，以至于做坏事会有心理障碍，这就是20年坚持培训的结果。
董事长不仅要带好公司，还要培养公司气质，让公司成为一个优质公司。我们知道，家教和气质有关，说一个孩子气质好，其实不是看婴儿，而是看成人以后。可气质从何而来？都是从婴儿时就开始培养的！我有个同学，从孩子生下来就开始锻炼他的独立性，把小孩扔在地上，让他自己找东西吃，说这是练本能，结果这孩子后来挺能干的。
气质是从小开始，每天按同一个方法调教后累积起来的。董事长做未来，就要培养公司的气质，像养孩子一样，先养后教，在教中养，在养中教，等到公司这个孩子长大成人，举手投足间就有了教养，变成了气质。
培养公司的气质，就意味着董事长要做未来，那么什么叫做未来呢？所谓的做未来，就是把一个简单的工作反复做，不厌其烦地做，不停地讲。总经理不能天天这么做，他要管当年财务业绩；董事长的职责则是要建立一些在未来可能成功的机会，像我们公司的立体城市、台湾和纽约的投资机会等，这些都是在做未来。
对于董事长来说，他要去做前瞻性的工作，要做战略性决策。董事会给你权力，你可以提名总经理，有组阁的权力，也就是用人的权力。董事长必须团结董事会其他成员一起做好这项工作，比如架构董事会，选谁来做独立董事、董事会成员配比、董事会成员的年龄构成、专业知识背景的组合等，以及选择合理的总经理、把控专业团队的更替等。建立一整套制度，进行绩效管理，保证执行和考核，这些都是董事长要做的工作。
除此之外，董事长另一个很重要的职责就是承担责任，不能做了决策不承担责任。古代晁错就犯了一个最大的错误，他撩起很多事让皇上决策，最后他不承担责任跑了。历史上很多人物都这样，敢作决定，不敢扛事。大哥就是扛事的，你敢拿刀砍人，你就得有能力去承担砍人的后果。
承担责任这件事不复杂，但需要勇气和牺牲精神，因为有些决策是有风险的。以前万通在最困难的时候，让一个经理去做一件事，他不敢做，最后托病要跑，我感觉他一半是吓病了，一半是装病，我就跑去看他，见面时什么话也没说，放下一张字条我就走了。纸条上写的是，所有这些事都是我强迫他做的，我愿意承担一切法律责任。后来他就把这件事做了，我们到今天还是好朋友。
还有一次，公司有个离职的同事犯了事，人家要来抓人，需要赔付将近4000万元的债务。我想了半天，觉得一旦被抓，他这辈子可能就完了。鉴于他跟公司有点关系，我决定扛下来，于是我就签了字，结果没抓这个人，这笔账前几年才还完。这个人后来还小有成就，弄的公司也上市了。
总之一句话，董事长要做别人不做的事情，主要包括四件事：做未来、决策、用人、承担责任。
（文章首发于《商界评论》）
本文来源：中国企业家
作者：冯仑
责任编辑：王晓易_NE0011
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