风险管理的内容是什么?
风险管理又名危机管理，是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。
但现实情况里，这优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。
风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本(oppotunity cost)的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低；而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。
“风险管理”曾经在1990年代西方相关信息界前往中国进行投资的行政人员必修科目。当年不少MBA课程都额外加入“风险管理”的环节。
风险管理（isk
management)
在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。
确定减少的成本收益权衡方案（tade-off)和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程成为风险管理。
风险管理的各个步骤
对于现代企业来说，风险...
风险管理又名危机管理，是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。
但现实情况里，这优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。
风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本(oppotunity cost)的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低；而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。
“风险管理”曾经在1990年代西方相关信息界前往中国进行投资的行政人员必修科目。当年不少MBA课程都额外加入“风险管理”的环节。
风险管理（isk
management)
在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。
确定减少的成本收益权衡方案（tade-off)和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程成为风险管理。
风险管理的各个步骤
对于现代企业来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。这就要求企业在生产经营过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消极影响，使生产能够持续进行。可见，风险的识别、风险的预测和风险的处理是企业风险管理的主要步骤。
风险的识别
风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。
风险识别方法很多，常见的方法有：
◆生产流程分析法
生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。生产流程分析法可分为风险列举法和流程图法。
风险列举法指风险管理部门根据本企业的生产流程，列举出各个生产还击的所有风险。
流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。
◆财务表格分析法
财务表格分析法是通过对企业的资产负债表、损益表、营业报告书及其他有关资料进行分析，从而识别和发现企业现有的财产、责任等面临的风险。
保险调查法
采用保险调查法进行风险识别可以利用两种形式：
通过保险险种一览表，企业可以根据保险公司或者专门保险刊物的保险险种一览表，选择适合本企业需要的险种。这种方法仅仅对可保风险进行识别，对不可保风险则无能为力。
委托保险人或者保险咨询服务机构对本企业的风险管理进行调查设计，找出各种财产和责任存在的风险。
风险的预测
风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面：
预测风险的概率：通过资料积累和观察，发现造成损失的规律性。一个简单的例子：一个时期一万栋房屋中有十栋发生火灾，则风险发生的概率是11000。由此对概率高的风险进行重点防范。
预测风险的强度：假设风险发生，导致企业的直接损失和间接损失。对于容易造成直接损失并且损失规模和程度大的风险应重点防范。
风险的处理
风险的处理常见的方法有：
避免风险：消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。因为存在以下问题，所以一般不采用。
可能会带来另外的风险。比如航空运输改用陆路运输，虽然避免了航空事故，但是却面临着陆路运输工具事故的风险。
会影响企业经营目标的实现。比如为避免生产事故而停止生产，则企业的收益目标无法实现。
预防风险：采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。
自保风险：企业自己承担风险。途径有：
小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。
针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。
对于较大的企业，建立专业的自保公司。
转移风险：在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。
风险管理的历史
风险管理是一门新兴的管理学科。
风险管理从1930年代开始萌芽。风险管理最早起源于美国，在1930年代，由于受到年的世界性经济危机的影响，美国约有40％左右的银行和企业破产，经济倒退了约20年。美国企业为应对经营上的危机，许多大中型企业都在内部设立了保险管理部门，负责安排企业的各种保险项目。可见，当时的风险管理主要依赖保险手段。
1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法，并逐步积累了丰富的经验。1950年代风险管理发展成为一门学科，风险管理一词才形成。
1970年代以后逐渐掀起了全球性的风险管理运动。1970年代以后，随着企业面临的风险复杂多样和风险费用的增加，法国从美国引进了风险管理并在法国国内传播开来。与法国同时，日本也开始了风险管理研究。
近20年来，美国、英国、法国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，它标志着风险管理的发展已进入了一个新的发展阶段。
1986年，由欧洲11个国家共同成立的“欧洲风险研究会”将风险研究扩大到国际交流范围。1986年10月，风险管理国际学术讨论会在新加坡召开，风险管理已经由环大西洋地区向亚洲太平洋地区发展。
中国对于风险管理的研究开始于1980年代。一些学者将风险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中感觉比较满意。中国大部分企业缺乏对风险管理的认识，也没有建立专门的风险管理机构。作为一门学科，风险管理学在中国仍旧处于起步阶段。
进入到上世纪90年代，随着资产证券化在国际上兴起，风险证券化也被引入到风险管理的研究领域中。而最为成功的例子是瑞士再保险公司发行的巨灾债券，和由美国芝加哥期货交易所发行的PCS期权。
风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理科学。它是指各经济单位通过风险识别、风险估测、风险评价, 并在此基础上优化组合各种风险管理技术, 对风险实...
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相关问答：123456789101112131415任正非：管理风险的人要懂规则 有风险不能一概说No
11月3日消息，任正非在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报时候发表讲话，对管理风险等问题发表看法。
任正非称，管理风险的人要懂规则，更要懂业务，要负责把规则转化成业务行动，并监督落实；金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。法律上有风险和障碍的地方，不能一概说No，而是要找到合规的解决方案，指导一线如何合规地把业务做成，最终目标还是要紧紧锁在&多产粮食&上。
任正非还表示，"对于重点领域的合规建设，要把我们作为全球领导者，看我们如何来做。要对美国盯得最严的国家做好合规和风险控制。业务有难度，可以对考核进行调整，不要把业务逼上梁山。"　
以下为任正非讲话全文：
任正非在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话
1、首先要肯定，伦敦风险控制中心成立四年以来，从无到有，做了很多贡献，也取得了很大的成绩。贸易合规系统也做出了很大的贡献，公司至今没有出现大的问题，这就是成绩。不管是伦敦、东京和纽约，风险管理都要贴近我们的项目，而不是贴近大规则。管理风险的人要懂规则，更要懂业务，要负责把规则转化成业务行动，并监督落实。你们不是要贴近金融，也不是贴近财经，而是要贴近业务。财经也是要对业务服务的。
2、金融合规要服务于业务
金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。法律上有风险和障碍的地方，不能一概说No，而是要找到合规的解决方案，指导一线如何合规地把业务做成，最终目标还是要紧紧锁在&多产粮食&上。台风来了，不是放弃水稻，还要把水稻扶起来，这样虽然会减产，但还是有粮食。必要时，你们要背上背包，拿上铁锹，奔赴战场，与业务部门一同在战壕中解决问题。
金融合规的管理要适度，不是所有金融的条款都适用于我们的业务场景，要具体问题具体分析。基线是一个管理参考线，不仅仅是一个严格的高压线，你们要研究的是如何规避风险。实在要擦边，越过红线，要研究预案以及善后处理。管理风险的主官，要懂得规则，更要懂得业务，要负责把规则转化为业务行动，在业务作业中督促落实。你们走上战场，有两方面好处：一，可以培训了前线指挥官；二，使你们的专家更丰富了能力。你们需要增加人力，可以增加编制，要充分利用伦敦的人才优势。
3、要对过去发布的文件进行回顾，时刻保证我们适用的是最新的规则和要求。文件不要面面俱到，否则会抓不住重点。不重要的地方，你们认为又有必要保留的，也可以保留，但可以用淡淡的小字体保留，要把那些关键重点的部分突出出来，让业务执行部门快速抓住重点，并容易理解。公司推行把管理的内容压缩，就可以更有效地管理重点，简化管理。
4、风控中心现在已经建设了基本的规则，规则建设后就要推广。就像美国权威机构说的，规则是可控的，但是执行不可控。这也就意味着我们要更多地到一线去，保障项目成功，多产粮食。要关注和加强对全球子公司业务执行的监督和管理。对于员工个人的非工作违规或者违法行为，公司不袒护。专家要到一线去蹲点，要知晓业务，业务也要知晓风险管控的要点，这样循环迭代管理矩阵就建立起来了。
5、我们的业务越做越好，攻击目标明显，议论的人会越来越多，小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好风险。怎么管好，就是要走到业务中去，飞到风险国家去。风控中心要走出围墙，要走到现实生活中去。林彪为什么能打好仗，就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形，就是纸上谈兵。你们也应该去一线看地形，滚上一身泥巴，就是真正的专家。
6、对于重点领域的合规建设，要把我们作为全球领导者，看我们如何来做。要对美国盯得最严的国家做好合规和风险控制。业务有难度，可以对考核进行调整，不要把业务逼上梁山。不能做的事情，和业务达成决议，就坚决不碰。
7、沿着服务对象梳理机关组织
集团和一线都是我们的服务对象。为集团服务，价值要体现在有效控制上。为一线服务，价值要体现在多产粮食上。
将承担集团管理职责的组织与服务一线的组织进行软分离，以现有的组织架构为依托，在实体组织下设小组，由小组对口大区/BG提供专业服务。
8、减少报表数量
你们要与流程IT合作，使用效率低、用户量少的报表，要停止提供。
明确一线需要上报给机关的责任报表/报告数据，是一线必须承担责任的部分，必须由一线报表。要从经营有效的角度去定义合理的报表/报告数量。
分析类的报表不要再由一线提供，为他们真实减负。改变机关向一线随机索要报告的习惯，分析类的报表机关可以自己在系统中提取数据，进行分析，确实不懂时，可以请求一线帮助，而不是指令。
要明确向各层经营组织提供报表的清单，按时、按需提供。同时，也给经营组织开放系统权限，允许其在系统中提取数据做更详细的分析。服务双方要有报告约定，明确报告的清单，超过约定需求时，双方均有权不提供。财经的大量数据都在系统中，需要数据的，可以通过系统权限获取数据、编制报告。
9、蓝军的价值要体现在更优的解决方案上
伦敦风控中心已建设四年，蓝军组织基本成形，对红军作业进行了抽查和挑战。风控中心要走出围墙，要走到现实生活中去。林彪为什么能打好仗，就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形，就是纸上谈兵，不切合实际的&指点江山&，算不上专家。
下一阶段，蓝军要思考如何支持红军打胜仗。蓝军不仅要挑战红军，而且要拿出比红军更优的方案，怎样去合规产粮。这样，才能证明蓝军的专业水平不是停留在纸上谈兵。
蓝军的建议，红军不一定接受，红军背负着业务成功的责任，应由他们自主决策，环境和条件的成熟度，都制约着我们在方案选择上的空间。蓝军能够提出挑战，就是水平，能够在挑战的同时提出可落地的方案，就是高水平。
10、对付金融危机的最好办法，就是提高合同质量，当前我们在抓合同质量，不是要趋向保守，也不要产生一些不敢干、缩手缩脚的情况。主官还是要英勇奋战，公司不会吹毛求疵的，但要在长期奋战与学习中增加战略洞察能力与决断力，对执行的高效协调能力，更需要对预算、核算的管理能力。要逐步地提高合同质量。
同样一件事，从不同角度看是不一致的，这就是铁三角决策。例如锦州战役，领袖毛泽东、东野司令林彪、各主战部队的主官，对打同一个锦州的认识是不同的，这不是对抗，也不是反对，这是胜利的铁三角。一味的拥护也不一定是正确的。
CFO既要背上背包，拿上铁锹，一同走上战场，CFO重点是看工事牢不牢，弹药量、担架&&，风险、有问题应与主官谈谈以及直接在会上讲，是十分正确的。关键决策点吃不准的，应举手，举手是求助，不应视为是反对，即使有不同意见，也是为解决胜利求助。GTS、供应&&围绕目的来谈问题，矛盾多多，也是不同角度，目标是走向胜利。这就是铁三角作业。
有人反映PFC多了。我们去年大量派PFC下去，就是从核算做起，增强项目的管控能力，使管理走向科学的预决算，推动合理决策。有一大批优秀人员已经成长起来了，我们要让他们循环上升起来。同时，我们也要从有经验的GTS工程师中，选拔一批优秀人员，转换到核算经理的位置上，他们至少还可以工作20年。
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机情秀公众号为什么选择风险管理作为个人职业？这篇回答很有价值
应届生求职的时候常会问风险管理前景如何？就我工作这些年所见所闻，现代社会变化太快，没有永远永生发展、前途一片光明的专业。工业化大跃进，金融的发展，银行、投行的光鲜，到互联网金融的崛起，AI 人工智能时代的到来。这个时代急速前进，冷热专业可能瞬息万变，如果仅仅通过一个专业的前景来决定你未来的职业发展，是有失偏颇的。
我已经从事风险管理十余年，十余年也是经历各种起起伏伏。那我从我的角度来谈谈我为什么选择风险管理作为个人职业？
你可以以此为借鉴考虑自己的职场道路。
从事风险管理工作能给人带来三个独有的价值：接触更广泛的业务、与优秀的同事共事、遇见出色的领导者！
价值一：接触更广泛的业务
2016年4月耐克公司创始人菲尔o奈特出版来了亲笔撰写的自传《鞋狗（Shoe Dog）》，书中我最欣赏的一句话是“人生即是成长，不成长即死亡（Life is growth，you grow or you die）”，这句话很适用于金融职场。毕竟，金融业是一个以“人才”为核心竞争力的行业，同时金融工作又是一项非常专业的工作，金融人才在职场中的核心竞争力就是专业能力。
我经常打这样的比喻：一个人的职业就像是一座城堡，个人需要思考如何为这个城堡拓宽护城河，在金融行业中接触并学习更多的业务，尤其是创新的业务和前沿的产品，往往是拓宽个人职业护城河的最佳方法。或许有人会说，“条条大路通罗马，”学习业务、熟悉产品的方式方法多种多样，比如参加金融证书的考试、参与产品业务的培训、阅读专业类的书籍文章等。但是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，风险管理工作恰恰就提供了一种最便捷、最有效的“躬行”路径。
自从2004年美国COSO（全国虚假财务报告委员会的发起人委员会）发布《全面风险管理——整合框架》以来，越来越多的金融机构开始践行全面风险管理的理念与文化。一家金融机构内部的所有业务，尤其是创新和复杂的产品，都需要风险管理团队全方位、全流程的参与，与此同时业务和产品中最关键、最核心、最有价值的内容就是相关的风险管理体系和风险控制方案，这既是外部监管机构聚焦的重点，也是包括外部投资人在内的利益相关者关注的焦点，这些内容显然就需要由风险管理团队进行设计和制定。下面就举两个我亲身经历的例子：
例子1：2010年初，我离开外资银行并加入一家证券公司从事风险管理工作，在此后不久整个证券行业就掀起了一股创新浪潮，尤其是在2012年-2013年这两年间，我个人就深度参与了债券质押式回购、利率互换、国债期货、股票约定式回购、股票收益率互换、场外个股期权等创新业务，并且去证券交易所、中国证券业协会等外部监管机构参加此类创新业务的现场答辩会，答辩会上惊心动魄、唇枪舌战的场面至今记忆犹新。此外，伴随着整个公司集团化、平台化进程的日益推进，除了原有的公募基金、期货公司和香港公司以外，又陆续成立了资产管理公司、直投公司、另类投资公司、投行公司等多家子公司，加强对子公司的管控就理所当然纳入了整个公司全面风险管理的版图中，我也就有了更多机会去熟悉子公司的各项业务与产品。
例子2：2015年初，我去了一家快速发展的信托公司从事风险管理工作，当时又正逢整个信托行业的创新与转型，在2015年这一年中，我有幸参与了资产证券化、应收账款保理、新三板基金、公益信托、消费信托、互联网金融、光伏产业基金以及投资港股IPO等全新的业务，真有些让人眼花缭乱。今年5月初，为了进一步充实公司的风险管理队伍，一位业务部门的资深员工转岗加入了风险管理团队，工作了一个月以后，我问她对风险管理工作有怎样的切身感受时，她很兴奋地告诉我：“在风险管理部门工作的这一个月，接触到的新业务、新产品数量超过了以往在业务部门的一整年。”
去年，在微信朋友圈中流行这样一句话：“职场中许多人的十年工作经验，往往是用一年的经验工作了十年。”但是，在风险管理中，这样的逻辑绝对是不可能成立的，因为从事风险管理工作需要穷尽一生的时间去努力和学习，往往每天都需要接受全新的考验、经受各种的历练。在中国金融业不断改革、开放与创新的大背景下，如果有幸能够在风险管理岗位上踏踏实实工作十年，这十年的工作经验绝对是货真价值、毫无水分的干货，个人的成长绝非是简单线性的增长而是指数式的增长。
价值二：与优秀的同事共事
格力电器董事长董明珠女士在2013年接受《哈佛商业评论》专访时就开宗明义地提到：“企业发展靠的是什么？靠技术？靠营销？都不对，我认为是管理能力。”同样，一家金融机构的发展也需要依靠自身的管理能力，尤其是风险管理能力！与此同时，无论在商界还是金融界，信任是非常重要的，一家金融机构的成功在很大程度上取决于投资者、客户以及其他利益相关者对这家机构风险管理的信任，一家受人尊敬的金融机构始终会伴随着一支出色的风险管理团队。
前些年很火的网络游戏《穿越火线》中就有这么一句话：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友！”在风险管理团队中，想遇到猪一样的队友真的很难，遇到神一样的队友则是常态，毕竟是“物以类聚，人以群分”。在2010年初我加入的这家证券公司中，风险管理团队共有18个人，其中博士6人、注册会计师8人、律师5人，就连团队中负责风险管理系统项目开发的同事也是毕业于上海交通大学计算机专业的博士，对此，公司首席风险官就曾经十分自豪地说：“风险管理团队中无论是博士的占比还是专业证书的占比，恐怕在公司内部只有研究所才能相提并论。”
根据社会心理学的分析，人作为一种群居的动物，在群体活动中，个体在认知、判断、信念等许多方面会与所在群体逐步保持一致。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”，就恰如其分地反映了外部环境尤其是团队和同事对个人的重要影响。在从事风险管理工作期间，我就利用工作之余顺利取得了特许金融风险师（CFA）、注册会计师（CPA）、中国注册风险管理师（cprm）以及博士学位，这在很大程度上归功于工作中优秀同事的示范效应。同时，我也深刻体会到“一个优秀的团队是不会让团队每位成员掉队的，一群优秀的人精诚合作的力量要远胜过个人单打独斗的力量之和”。
此外，我还想说一点，从事风险管理工作的人通常性格比较沉稳、行事比较严谨、做事比较理性，还真没见到过特别古怪之人，可以说从事风险管理工作的都是一群很可爱、有智慧的精灵。或许有人心生疑虑了，到底是什么造就了“风险管理团队中神一样的队友呢？”我想这要归功于金融机构对于风险管理人才严格的准入和极高的门槛，下面举几个例子。
例子1：我的第一份风险管理工作是负责公司债券投资自营业务的风险管理，这个岗位在我加入以前在公司内部已经空缺了1年多时间，公司也尝试了猎头推荐、内部招聘等手段，均未遇到合适人选，即便在这种情况下公司依然奉行“宁缺毋滥”的人力资源政策。
例子2：2012年，我所在的风险管理团队从数千名大学毕业求职者中经过层层筛选，最终录取了两位北京大学的毕业生，一位是经济学博士，另一位是数学硕士，录用这位数学硕士的一个重要原因是该学生高中就读于上海市四大名校之一的华师大二附中（其他三所分别是上海中学、复旦附中、交大附中）。
例子3：在2015年初我加入的这家信托公司内部，就有一项特别的人事规定：凡应聘风险管理部的人员，除了经过部门负责人、首席风险官以及总裁的三轮面试以外，最终录用名单需要上报公司总裁办公会并经过集体讨论后才能决定，对风险管理人才引进的严格把关程度甚至都要高于前台业务部门的负责人。
例子4：前些天，与公司首席风险官商议2017年风险管理团队新员工招聘事项，我就提出了针对应聘者的三条底线要求：一是国内外名牌大学的硕士及以上学历；二是取得注册会计师、律师、特许金融分析师（CFA）、金融风险管理师（FRM）这四张职业证书的至少两张；三是拥有在国内外知名金融机构或四大国际会计师事务所五年以上的相关工作经验。
价值三：遇到出色的领导者
2015年4月份，我有机会与国内一家资产规模排名前5位的公募基金公司总裁对话，交流中这位总裁提到：“一个人在选择一份工作时需要依次进行三个选择：选择有发展潜力的行业，选择行业内的优秀企业，选择企业中的优秀领导者”。“火车跑得快，全靠车头带”，自从2010年初开始从事风险管理以来，我接触过的金融机构风险管理团队负责人以及首席风险官不下于200位，根据个人的观察，发现这些人基本上都是行业内很出色的领导者。当然，评价一位领导者是否出色有许多的维度，在这里我聚焦三个维度：专业背景殷实、鼓励员工成长以及拥有良好愿景，下面就依次阐述。
专业背景殷实
如果将金融工作比喻为一顶光彩夺目的皇冠，那么风险管理就是这顶皇冠上一颗璀璨的明珠。风险管理会牵涉到除了金融知识以外的其他诸多学科知识，包括了财务、法律、统计、信息技术等等。在工作中，风险管理团队的负责人、首席风险官更像是一位风险管理专业的导师和学科带头人，他们更多地是利用自身的工作经验和专业背景给团队的成员在工作上提供指导意见和解决方案，有时又能够提出一针见血的问题和不落俗套的思路，促使员工去思考。比如，2010年初我去的这家证券公司，风险管理团队的负责人是毕业于复旦大学的博士，公司首席风险官是复旦大学的博士后，配备类似高学历的风险管理领导者在国内外众多优秀金融机构中是司空见惯的。
鼓励员工成长
一位出色的风险管理领导者除了自己拥有很强的专业背景以外，更会积极鼓励团队中的每位员工学习和成长，包括支持员工参加专业性的培训、攻读更高的学位、考有价值的职业证书等等。2012年9月份，我所在的风险管理团队内部就有两位员工考上了委托培养的博士研究生，团队负责人就尽可能为这两位员工的求学开方便之门，比如在不影响工作的前提下，增加工作时间的灵活性。
此外，风险管理团队没有业务团队那样繁重的业绩考核指标，因此风险管理的领导者通常比较有人情味、有亲和力，所以就会有更多机会与团队成员促膝谈心，及时了解员工对自己工作的思考、对未来职业的期待，从而有利于团队内部形成一种比较稳定和持久的“心理契约”关系。
拥有良好愿景
用一个共同的目标将身边的人聚集在一起并且创造价值，这个共同的目标就是愿景。当然，愿景是切实可行的，是基于现实、又高于现实、却不远离现实。对于风险管理而言，成为行业内的标杆往往就是一个比较现实的愿景，毕竟国内的风险管理尚处于初级阶段，未来会有很大的空间和潜力，虽然许多风险管理的工具和方法在教科书上或多或少都有论述，但如何将这些工具和方法与国内的金融机构有效融合则是一项极富挑战又无法一蹴而就的艰巨使命，这就需要一位有理想、有愿景的风险管理领导者带领整个团队，秉承聚沙成塔、集腋成裘的理念，脚踏实地朝着目标前进。
前些天，我与之前的老东家——一家外资银行上海分行的行长（我曾经的上司）共进午餐，自从2010年初离开这家银行以后我们俩就一直未能相见，此次重逢显得格外亲切，在闲聊中行长突然问我：“当时你是分行的业务骨干，对公信贷业务做得很好，如果没有选择离开，现在完全有机会晋升为分行副行长，你当时选择放弃前台业务岗位转而从事中后台的风险管理工作，有过后悔吗？”我不假思索地回答：“行长，不瞒您说，在个人的求学与工作中，确实发生过一些让我后悔的事，但选择从事风险管理工作是我认为这辈子最正确的事情！”
行长十分好奇地追问其中的缘由，我沉思了片刻，回答道：“从事风险管理工作能给人带来三个独有的价值：接触更广泛的业务、与优秀的同事共事、遇见出色的领导者！”行长听后微微一笑，说道：“那倒是挺不错啊！真是恭喜你了！”午餐结束后，我连忙赶回家中，提笔写下了这篇备忘录，尝试全面阐述并合理论证选择风险管理作为个人职业的三大价值。
价值一：接触更广泛的业务
2016年4月耐克公司创始人菲尔o奈特出版来了亲笔撰写的自传《鞋狗（Shoe Dog）》，书中我最欣赏的一句话是“人生即是成长，不成长即死亡（Life is growth，you grow or you die）”，这句话很适用于金融职场。毕竟，金融业是一个以“人才”为核心竞争力的行业，同时金融工作又是一项非常专业的工作，金融人才在职场中的核心竞争力就是专业能力。
我经常打这样的比喻：一个人的职业就像是一座城堡，个人需要思考如何为这个城堡拓宽护城河，在金融行业中接触并学习更多的业务，尤其是创新的业务和前沿的产品，往往是拓宽个人职业护城河的最佳方法。或许有人会说，“条条大路通罗马，”学习业务、熟悉产品的方式方法多种多样，比如参加金融证书的考试、参与产品业务的培训、阅读专业类的书籍文章等。但是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，风险管理工作恰恰就提供了一种最便捷、最有效的“躬行”路径。
自从2004年美国COSO（全国虚假财务报告委员会的发起人委员会）发布《全面风险管理——整合框架》以来，越来越多的金融机构开始践行全面风险管理的理念与文化。一家金融机构内部的所有业务，尤其是创新和复杂的产品，都需要风险管理团队全方位、全流程的参与，与此同时业务和产品中最关键、最核心、最有价值的内容就是相关的风险管理体系和风险控制方案，这既是外部监管机构聚焦的重点，也是包括外部投资人在内的利益相关者关注的焦点，这些内容显然就需要由风险管理团队进行设计和制定。下面就举两个我亲身经历的例子：
例子1：2010年初，我离开外资银行并加入一家证券公司从事风险管理工作，在此后不久整个证券行业就掀起了一股创新浪潮，尤其是在2012年-2013年这两年间，我个人就深度参与了债券质押式回购、利率互换、国债期货、股票约定式回购、股票收益率互换、场外个股期权等创新业务，并且去证券交易所、中国证券业协会等外部监管机构参加此类创新业务的现场答辩会，答辩会上惊心动魄、唇枪舌战的场面至今记忆犹新。此外，伴随着整个公司集团化、平台化进程的日益推进，除了原有的公募基金、期货公司和香港公司以外，又陆续成立了资产管理公司、直投公司、另类投资公司、投行公司等多家子公司，加强对子公司的管控就理所当然纳入了整个公司全面风险管理的版图中，我也就有了更多机会去熟悉子公司的各项业务与产品。
例子2：2015年初，我去了一家快速发展的信托公司从事风险管理工作，当时又正逢整个信托行业的创新与转型，在2015年这一年中，我有幸参与了资产证券化、应收账款保理、新三板基金、公益信托、消费信托、互联网金融、光伏产业基金以及投资港股IPO等全新的业务，真有些让人眼花缭乱。今年5月初，为了进一步充实公司的风险管理队伍，一位业务部门的资深员工转岗加入了风险管理团队，工作了一个月以后，我问她对风险管理工作有怎样的切身感受时，她很兴奋地告诉我：“在风险管理部门工作的这一个月，接触到的新业务、新产品数量超过了以往在业务部门的一整年。”
去年，在微信朋友圈中流行这样一句话：“职场中许多人的十年工作经验，往往是用一年的经验工作了十年。”但是，在风险管理中，这样的逻辑绝对是不可能成立的，因为从事风险管理工作需要穷尽一生的时间去努力和学习，往往每天都需要接受全新的考验、经受各种的历练。在中国金融业不断改革、开放与创新的大背景下，如果有幸能够在风险管理岗位上踏踏实实工作十年，这十年的工作经验绝对是货真价值、毫无水分的干货，个人的成长绝非是简单线性的增长而是指数式的增长。
价值二：与优秀的同事共事
格力电器董事长董明珠女士在2013年接受《哈佛商业评论》专访时就开宗明义地提到：“企业发展靠的是什么？靠技术？靠营销？都不对，我认为是管理能力。”同样，一家金融机构的发展也需要依靠自身的管理能力，尤其是风险管理能力！与此同时，无论在商界还是金融界，信任是非常重要的，一家金融机构的成功在很大程度上取决于投资者、客户以及其他利益相关者对这家机构风险管理的信任，一家受人尊敬的金融机构始终会伴随着一支出色的风险管理团队。
前些年很火的网络游戏《穿越火线》中就有这么一句话：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友！”在风险管理团队中，想遇到猪一样的队友真的很难，遇到神一样的队友则是常态，毕竟是“物以类聚，人以群分”。在2010年初我加入的这家证券公司中，风险管理团队共有18个人，其中博士6人、注册会计师8人、律师5人，就连团队中负责风险管理系统项目开发的同事也是毕业于上海交通大学计算机专业的博士，对此，公司首席风险官就曾经十分自豪地说：“风险管理团队中无论是博士的占比还是专业证书的占比，恐怕在公司内部只有研究所才能相提并论。”
根据社会心理学的分析，人作为一种群居的动物，在群体活动中，个体在认知、判断、信念等许多方面会与所在群体逐步保持一致。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”，就恰如其分地反映了外部环境尤其是团队和同事对个人的重要影响。在从事风险管理工作期间，我就利用工作之余顺利取得了特许金融风险师（CFA）、注册会计师（CPA）以及博士学位，这在很大程度上归功于工作中优秀同事的示范效应。同时，我也深刻体会到“一个优秀的团队是不会让团队每位成员掉队的，一群优秀的人精诚合作的力量要远胜过个人单打独斗的力量之和”。
此外，我还想说一点，从事风险管理工作的人通常性格比较沉稳、行事比较严谨、做事比较理性，还真没见到过特别古怪之人，可以说从事风险管理工作的都是一群很可爱、有智慧的精灵。或许有人心生疑虑了，到底是什么造就了“风险管理团队中神一样的队友呢？”我想这要归功于金融机构对于风险管理人才严格的准入和极高的门槛，下面举几个例子。
例子1：我的第一份风险管理工作是负责公司债券投资自营业务的风险管理，这个岗位在我加入以前在公司内部已经空缺了1年多时间，公司也尝试了猎头推荐、内部招聘等手段，均未遇到合适人选，即便在这种情况下公司依然奉行“宁缺毋滥”的人力资源政策。
例子2：2012年，我所在的风险管理团队从数千名大学毕业求职者中经过层层筛选，最终录取了两位北京大学的毕业生，一位是经济学博士，另一位是数学硕士，录用这位数学硕士的一个重要原因是该学生高中就读于上海市四大名校之一的华师大二附中（其他三所分别是上海中学、复旦附中、交大附中）。
例子3：在2015年初我加入的这家信托公司内部，就有一项特别的人事规定：凡应聘风险管理部的人员，除了经过部门负责人、首席风险官以及总裁的三轮面试以外，最终录用名单需要上报公司总裁办公会并经过集体讨论后才能决定，对风险管理人才引进的严格把关程度甚至都要高于前台业务部门的负责人。
例子4：前些天，与公司首席风险官商议2017年风险管理团队新员工招聘事项，我就提出了针对应聘者的三条底线要求：一是国内外名牌大学的硕士及以上学历；二是取得注册会计师、律师、特许金融分析师（CFA）、金融风险管理师（FRM）这四张职业证书的至少两张；三是拥有在国内外知名金融机构或四大国际会计师事务所五年以上的相关工作经验。
价值三：遇到出色的领导者
2015年4月份，我有机会与国内一家资产规模排名前5位的公募基金公司总裁对话，交流中这位总裁提到：“一个人在选择一份工作时需要依次进行三个选择：选择有发展潜力的行业，选择行业内的优秀企业，选择企业中的优秀领导者”。“火车跑得快，全靠车头带”，自从2010年初开始从事风险管理以来，我接触过的金融机构风险管理团队负责人以及首席风险官不下于200位，根据个人的观察，发现这些人基本上都是行业内很出色的领导者。当然，评价一位领导者是否出色有许多的维度，在这里我聚焦三个维度：专业背景殷实、鼓励员工成长以及拥有良好愿景，下面就依次阐述。
01. 专业背景殷实
如果将金融工作比喻为一顶光彩夺目的皇冠，那么风险管理就是这顶皇冠上一颗璀璨的明珠。风险管理会牵涉到除了金融知识以外的其他诸多学科知识，包括了财务、法律、统计、信息技术等等。在工作中，风险管理团队的负责人、首席风险官更像是一位风险管理专业的导师和学科带头人，他们更多地是利用自身的工作经验和专业背景给团队的成员在工作上提供指导意见和解决方案，有时又能够提出一针见血的问题和不落俗套的思路，促使员工去思考。比如，2010年初我去的这家证券公司，风险管理团队的负责人是毕业于复旦大学的博士，公司首席风险官是复旦大学的博士后，配备类似高学历的风险管理领导者在国内外众多优秀金融机构中是司空见惯的。
02. 鼓励员工成长
一位出色的风险管理领导者除了自己拥有很强的专业背景以外，更会积极鼓励团队中的每位员工学习和成长，包括支持员工参加专业性的培训、攻读更高的学位、考有价值的职业证书等等。2012年9月份，我所在的风险管理团队内部就有两位员工考上了委托培养的博士研究生，团队负责人就尽可能为这两位员工的求学开方便之门，比如在不影响工作的前提下，增加工作时间的灵活性。
此外，风险管理团队没有业务团队那样繁重的业绩考核指标，因此风险管理的领导者通常比较有人情味、有亲和力，所以就会有更多机会与团队成员促膝谈心，及时了解员工对自己工作的思考、对未来职业的期待，从而有利于团队内部形成一种比较稳定和持久的“心理契约”关系。
03. 拥有良好愿景
用一个共同的目标将身边的人聚集在一起并且创造价值，这个共同的目标就是愿景。当然，愿景是切实可行的，是基于现实、又高于现实、却不远离现实。对于风险管理而言，成为行业内的标杆往往就是一个比较现实的愿景，毕竟国内的风险管理尚处于初级阶段，未来会有很大的空间和潜力，虽然许多风险管理的工具和方法在教科书上或多或少都有论述，但如何将这些工具和方法与国内的金融机构有效融合则是一项极富挑战又无法一蹴而就的艰巨使命，这就需要一位有理想、有愿景的风险管理领导者带领整个团队，秉承聚沙成塔、集腋成裘的理念，脚踏实地朝着目标前进。
在2005年硕士研究生毕业踏入金融职场以后，我经常思考“这辈子自己最想做什么？”后来，无论是误打误撞还是机缘巧合，我幸运地踏上了风险管理岗位，逐渐发现风险管理不仅是一份工作，更是一项可以终身为之奋斗的事业。
简介：华尔街先生（笔名）目前是一家大型金融机构的资深风控官，曾在跨国商业银行担任企业信贷部总经理助理、国内大型投资银行担任合规与风险管理总部总督导等管理性职务。上海交通大学客座教授，经济学博士，中国注册会计师，特许金融分析师（CFA），中国注册风险管理师（cprm），在国内外学术期刊发表论文五十余篇，出版专著一本，风控博士沙龙的发起人兼理事长，上海国际金融风控官高峰论坛秘书长，在美国纽约大学、中国人民大学、上海交通大学等知名高校举办数十场金融主题的演讲，曾在台湾政治大学、印度国家财政与政策研究院进行交流访学。
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