多城市多门店商城系统
多商家、多城市、多门店
同城配送、全国配送、到店自提
含源码、免费安装、送空间
同城O2O分销系统
本地商家+综合商城
公众号端、小程序
三级分销、股东、团队奖励、合伙人
达达同城配送、到店自提等
含源码、免费安装、送空间
专业级三级分销系统
公众号、小程序、APP
分销等级、级别折扣价格
团队奖励、股东分红、复销、直推奖
支持源码买断、售后服务
终身免费升级，首年送空间
B2C平台型分销系统
商家入驻、保证金缴纳
小程序、服务号
可平台自营或商家旗舰店
商家自动结算
含源码、送空间
Copyright (C)
立即免费通话分销系统怎么做？_百度知道
分销系统怎么做？
我有更好的答案
分销系统的开发，首先需要把分销的逻辑弄清楚了， 然后根据分销逻辑，功能需求去开发一套完整的分销系统，目前市面上有很多现成的分销系统，如【mcmore】分销系统，也是目前比较多人使用的。
采纳率：41%
来自团队：
摘自：YiShop电商系统网上商城系统的开发步骤一、目标需求分析
1.相关系统分析员向用户初步了解需求，然后用word列出要开发的系统的大功能模块，每个大功能模块有哪些小功能模块，对于有些需求比较明确相关的界面时，在这一步里面可以初步定义好少量的界面。
2.系统分析员深入了解和分析需求，根据自己的经验和需求用WORD或相关的工具再做出一份文档系统的功能需求文档。这次的文档会清楚列出系统大致的大功能模块，大功能模块有哪些小功能模块，并且还列出相关的界面和界面功能。
3.系统分析员向用户再次确认需求。二、网站策划1、确定网站定位2、确定网站规划（功能、风格）3、对网站内容进行采集三、整体设计 1、概要设计
需要对软件系统进行概要设计，即系统设计。概要设计需要对软件系统的设计进行考虑，包括系统的基本处理流程、系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为软件的详细设计提供基础。2、详细设计
在概要设计的基础上，进行软件系统的详细设计。在详细设计中，描述实现具体模块所涉及到的主要算法、数据结构、类的层次结构及调用关系，需要说明软件系统各个层次中的每一个程序(每个模块或子程序)的设计考虑，以便进行编码和测试。应当保证软件的需求完全分配给整个软件。详细设计应当足够详细，能够根据详细设计报告进行编码。四、网页、数据库编程
在软件编码阶段，根据《软件系统详细设计报告》中对数据结构、算法分析和模块实现等方面的设计要求，开始具体的编写程序工作，分别实现各模块的功能，从而实现对目标系统的功能、性能、接口、界面等方面的要求。五、测试
测试编写好的系统。交给用户使用，用户使用后一个一个的确认每个功能。完成测试后，完成验收并完成最后的一些帮助文档，整体项目才算告一段落，当然日后少不了升级，修补等等工作。六、上传发布
将写好的源码上传到远程服务器上，供普通用户使用.七、网站推广
通过网络营销手段对网站进行推广。八、维护、更新
根据用户需求的变化或环境的变化，对应用程序进行全部或部分的修改。
想做分销系统，首先得有分销系统。可以通过移动云分销，搭建分销系统，实现多渠道铺货，推广自己的产品也变得简单了。
想要知道怎么做
说明你没有去市面了解下别人的运营系统，现在很多商家有免费申请试用，例：云智盛世。具体怎么做还要看你的产品
其他1条回答
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
分销系统的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。(做个俗人)
(美肌乖儿)
第三方登录：只有VIP会员才可以下载课程视频哦～
你可以添加极客老师QQ获取课程相关资料～
实现添加和查询联系人信息（一）
视频太卡？试试切换线路
本课时讲解无限级树形结构经典算法。
本课时讲解添加和查询联系人信息的功能。
本课时继续讲解添加和查询联系人信息的功能。
本课时继续讲解与总结添加和查询联系人信息的功能。
只有成为VIP会员才能提问&回复，快吧！如果你还没有账号你可以一个账号。
添加新技术问题
课程 [实现添加和查询联系人信息（一）]
中已存在问题
添加新技术问题
问题描述越详细，被解答的速度越快
有新回答时请邮件提醒我
着急，拜托快点
不急，慢慢解决
关联课程 [实现添加和查询联系人信息（一）]　　我知道这里有很多朋友懂这个：）　　想问你们，写这个问题该从哪些问题着手？？　　希望能列举这些问题　　谢：）
楼主发言：10次 发图：0张 | 更多
　　给些书单也行：）
　　建议使用计算机系统！！！　　　　有这方面的需求可以找我！！！　　　　呵呵呵
　　去年有分销高层论坛，我当时收集了一些信息，不过在另外一台电脑里，改天我找到发给泥巴。
　　第38集团军　　谢谢你：）　　　　　　钻石王五　　赫赫，俺是在‘找大纲’，自己想的总有纰漏；　　再者，这个经济论坛也没此类东西，刚查过：）　　
　　这个问题是不是有人提过，或是太简单了？
　　提得太宽泛了吧？
　　的确宽泛：（　　那就自己熟悉的行业提提看呢？　　类通80%应该可以八？
　　你要写东西我可不知道，要是真的要做公司的话，我倒可以给你介绍。是中国目前最好的物流管理咨询公司。
　　38集团军，也给我发一份看看8！fj_　　谢谢！　　　　居安，哪家公司？？？
　　我等！
　　神职，收到了给我也发一份！　　
　　好　　
　　非常感谢集团军提供的资料　　请允许我把它贴出来　　有用的朋友一起看　　看来这里斑竹从未关注过分销，赫赫　　　　〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　渠道　模式　选择　未来家电企业竞争的焦点　　01-9-18　　　　　　由国务院发展研究中心市场经济研究所与北京顾能市场调研中心的专家学者组成的中国家电产品市场销售渠道研究课题组历时一年对我国113个城市、100个城镇进行了四级市场的主要家用电器销售渠道进行了分类调查，共采集了将近10000家销售商的销售资料，调查的产品品种包括电视机、电冰箱、洗衣机、空调器四大类家电产品。　　　　这项调查研究项目对当前家电生产企业纷纷与家电流通渠道实现合作现象给予了充分的肯定，并对当前各种厂商合作模式进行了剖析，研究专家中肯地指出，家电生产企业选取和开发自己的销售渠道模式必须对渠道的销售效率，可控制性和自身产品与商业业态适应性3个方面进行全面和客观的评价，防止盲目性。否则不仅没有增强企业的市场竞争能力，实现厂商双赢，甚至还会给合作双方造成伤害。这项调研成果对当前我国家电产品市场各种销售渠道的销售效率、家电生产企业对销售渠道的可控制性以及生产企业产品与商业业态的适应性等重要指标作了详尽深入的研究。　　　　渠道效率　　　　是衡量渠道价值的主要指标　　　　调查显示，目前中国家电产品市场销售渠道大致分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道主要有综合性连锁（以外资品牌为主，如家乐福、沃尔玛、麦德龙等）、家电类连锁（如国美、国通、苏宁等）、电器城、品牌专卖店、以及集团采购、网上定购等。无论是传统渠道还是新兴渠道，都各具竞争优势。其中大商场仍是当前我国家电产品销售的主渠道，它具有高客流量、高信誉度的特点，是家电品牌推广知名度的首选场所。　　　　中国家电产品市场销售渠道研究课题组在调查时发现，当前，单从渠道数量上看，大商场目前仍是家电产品销售的主渠道，但是正受到家电连锁和综合性连锁强有力的挑战。以电视机市场为例，从渠道形态数量和销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场。但通过对比电视机渠道形态数量比重和渠道销售量比重，可以发现，我国家电市场电视机销售渠道中，家电专业连锁的销售效率最高，其次才是百货商场。而且从近3年的发展速度看，百货商场的市场地位在不断下降，新兴连锁类流通渠道呈快速增长趋势。家电生产企业建设或选择自己的销售渠道，首先是要关注渠道的经济性，其中最主要的指标就是渠道销售效率。渠道销售效率高才能有效地降低营销成本。在不同等级的城市中，针对不同的产品类别，各种渠道的销售效率会有不同的表现，家电生产企业应结合自己的产品特点和既定的细分市场去选择最具销售效率的渠道模式，这样才能使企业以最低的营销成本，获取尽可能大的市场范围和市场份额。　　　　渠道的可控制性　　　　防止企业受制于人　　　　20世纪90年代以前，我国家电生产企业的产品主要依靠传统渠道流通。90年代后，我国家电市场开始由卖方市场转为买方市场，市场流通格局开始动荡，消费者由对产品的盲目消费逐渐趋向理智。与此同时，产品同质化趋向明显，家电生产企业之间的品牌竞争和价格竞争越演越烈。这些变化迫使家电生产企业由单纯生产型向生产经营型过渡。随着流通资本的日渐强大，生产企业必须要建立新的产销合作关系。借助这些渠道模式实现市场的最大化，这个时期，家电生产企业除了营建自己的销售网络外，仍然需要依赖批发大户和大百货商场等国营主渠道进行产品流通，企业如何有效地利用和控制这些渠道就成了企业选择渠道的重要条件。由于利益的侧重点不同，一些销售大户凭借经营规模大或是掌握着庞大的销售网络的优势，而试图脱离生产企业的控制，这种“店大欺客”现象使家电生产企业难以对自己的产品价格以及营销策略实施及时有效地控制。因此，如何能利用好高效率的渠道，而且又能对其进行有效地控制，是家电生产企业进行渠道选择最理想的模式。面对形形色色的销售渠道，特别是那些已具规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作外，还可以通过投资控股的方式获得对渠道的控制权。　　　　总之，当前我国家电生产企业与家电流通企业的合作虽然是大势所趋，但双方既有统一的一面，又有对立的一面，如何有效地协调和把握是这种合作得以稳固和实现双赢的基础。　　　　企业产品与商业业态适应性　　　　是厂商结合的灵魂　　　　进入90年代后期，我国家电市场巳基本走向成熟，生产企业间的并购重组使行业中的品牌减少，渠道对消费者具有越来越重要的影响力，家电生产企间渠道竞争随之愈演愈烈。家电生产企业如何选择自己的渠道并没有固定的模式，渠道的多样性与生产企业自身产品线的合理性的有机结合就赋予了这种厂商合作的灵魂。　　　　此次调查结果显示，目前我国8个家电主要生产企业均已形成自己的渠道发展策略。今年长虹集团在原有销售渠道基础上，又推出了强化零售终端的渠道策略，投资2．5亿元在全国建设1万多家零售终端。尽管从资源优化配置角度看，企业大规模营建自己的零售终端不符合社会分工原则，生产企业与商业企业应构成明确分工，但是，由于我国流通市场新旧销售渠道正处于多元化并行阶段，生产企业根据自身适应性原则选择多种渠道，使自己的产品能获得更广泛的市场机会。同时，生产企业建立自己的销售终端不仅可以担负产品分销外，还能有效地承担市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务开展等营销职能，这是任何其他销售渠道不可能提供的。当然，自建销售终端也不可能无限制发展，否则会使营销成本不断攀升，企业最终将不堪重负。　　　　TCL是国内最早大规模建设零售终端的家电企业之一，目前在全国已拥有8000多家零售终端。TcL通过对渠道的建设与控制，迅速提高了其电视机的销量，并为其实施多产品扩张提供了载体，但同时也带来了销售成本压力。近年来，TCL又推出了“亿家家”网络系统，期望利用网络的配送能力和强大的信息交互能力来拓展销售渠道，降低渠道成本。　　　　小天鹅是国内洗衣机行业主导品牌，始终是以传统渠道百货商场作为销售网络的主渠道，但是近年与新兴销售渠道家电连锁的合作日趋密切。　　　　科龙集团在发展初期依靠灵活的销售策略迅速进入大商场，并取得良好的经营业绩。近年，科龙集团又转而依靠批发商，以区域代理的形式来消化迅速增长的产量。目前科龙集团将销售网络分为零售和批发两部分，通过零售部门控制重点渠道，批发部门负责拓展市场。　　　　海尔集团初期依靠商场销售到建设店中店，再到建设自己的品牌专卖店，迅速提升了海尔品牌的知名度和信誉度。雄厚的营销资金和多元化的产品策略，使其在全国的家电产品专卖店以高效率运营。2000年以来，海尔根据企业自身状况，及时调整了渠道模式，建立了48个工贸公司，产品全面进入一至四级市场，以加快产销信息流动和企业资金流动，使渠道销售效率进一步提高。　　　　近年随着城市规模不断的扩大，新兴渠道的流通比重越来越大，家电连锁和综合性连锁的竞争能力也在不断增强。为此，一些家电生产企业纷纷加快了与国美、苏宁一类的家电专业连锁的合作力度。这些生产企业一般具有以下几个特点：一是新进入行业的品牌。二是由区域性品牌向全国性品牌过渡的家电生产企业。三是由于企业的产品单一，其市场规模无法支持销售网络的运行。　　　　国务院发展研究中心市场经济研究所的专家认为，无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣，而是针对所销售的不同产品类别，在不同的销售地域和市场环境中表现出各自不同的渠道优势和销售效率。　　家电生产企业根据自身的具体条件有针对性地去选择最科学、最有效、最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中具有决定性优势。　　　　国务院发展研究中心市场经济研究所近日推出的研究报告《中国家电产品市场销售渠道研究咨询报告》中指出：当前我国家电市场竞争巳由品牌竞争转向渠道竞争，渠道效率、渠道可控制性和企业产品与商业业态适应性是家电生产企业选择销售渠道的三大要素。　　　　国务院发展研究中心市场经济研究所 陆刃波 　　01-9-23 9:34:51　　来自：网址暂缺。　　　　
　　 　　仪科惠光倒闭内幕　　 　　　　资本运作考验中国分销业　　　　2001年8月,国内IT分销行业传出两则令人瞩目的消息。8月1日，国内　　IT分销排名第三的佳都国际集团(PCI)与新加坡ECS公司在广州宣布,佳杰科技　　(中国)有限公司(PCI-SLR,佳都国际与美国SLR公司的合资公司)已经完成了和　　ECS的资产重组,在新加坡主板成功上市,在新加坡的股票代号为ECSH。这标志　　着佳都国际成为国内IT分销业界第一家在海外合并上市的企业。　　　　8月13日,国内第五大IT分销商仪科惠光突然倒闭，总裁失踪多日。前几　　天，仪科惠光总裁林晓志给某媒体发去了一封告别声明与自我申诉,他在信中　　郑重声明:我们一定会重返IT产业,并且继续清偿我们的债务!在一个月内相继　　传来迥然不同的两则消息,的确引起业界不小的震动。有人说,2001年将成为　　中国IT分销业的分水岭。　　　　最近,IT分销界传出一则令人震惊的消息,中关村刚刚发生了一起有史以　　来金额最大、涉及面最广的金融诈骗案。国内分销排名第五的仪科惠光公司　　欠下中关村里几十家企业的3000余万元货款（不完全统计），老板林晓志携　　款潜逃，公司被封，人去楼空。　　　　仪科惠光成立于1997年，曾为全国近十万家中小企业提供过企业信息化　　服务，在全国开设了近200家科技产品连锁店，营销网络覆盖了大江南北。　　　　但是，今天再回头看一看仪科惠光的具体经营方法，就会发现其隐患。　　从进货渠道上，他们不做品牌的总代理，而是从这些总代理手中拿货，平均　　赊账期30天。据介绍，因为仪科惠光不是某一品牌的专门代理，又是赊销，　　所以从供货方拿不到任何返点。从出货渠道上，仪科惠光采取自由加盟的形　　式，只要先把10万元风险抵押金打到仪科惠光账上，该企业就可以作为仪科　　惠光的连锁店从公司总部赊货并拿到一定的折扣，同时分享仪科惠光的品牌　　效应和专家服务。　　　　不明真相想拿到更高返点的各地分销商，对这个计划积极响应。各地签　　约黄金渠道的经销商在很短的时间内就达到了几百家,当年仪科的销售额就已　　突破1500万! 由于迅速扩张，仪科的自有资金积累出现了严重不足，始终处　　于负债经营状态。近一年来，他们想尽快解决资金问题，于是便想到了融资　　上市。在此期间，他们与境外投资商进行广泛接触，香港一上市企业很快跟　　他们达成了投资意向，意向投资总额超过千万美金。从那时开始，仪科惠光　　为了尽快增加销售额以上市融资，开始采取高价进货低价销货的策略。当时　　大家都以为它能融成资，所以只想着利用这个机会多赚几笔，没人想到这种　　恶性循环可能带来的后果。　　　　到了今年初，这种赔着做的经营模式已经将仪科惠光的财务完全拖垮。　　据业内人士说，从1月开始，仪科就连续出现过以空头支票付账或财务人员故　　意填写错误让讨债者反复折腾拖延时间的事情。屋漏偏逢连夜雨，今年上半　　年IT市场销售冷淡，产品卖不出去，资金回笼就更加困难。　　　　从5月以后，他们就再也没还过任何一个代理商的一分钱货款，聪明的人　　不再为其供货，也有的人没有认识到大厦将倾的险境继续给它赊账。大的代　　理商不赊给它了，它就去找小的，二级、三级代理商，只要肯赊货给它，多　　少钱都不砍价。转手再低价卖出，只为实现资金的迅速回笼。但是欠下的债　　务并没有清还。日，相关部门查封了仪科惠光，几小时内中科院　　声学所DSP大楼一层仪科惠光办公区已是人去楼空。其总裁林晓志如今仍躲债　　在外。　　　　据不完全统计，此次受骗总金额已经超过3000万元。海淀区法院对仪科　　惠光公司依法进行法律保全后发现，该公司其实早就只剩一副空壳。房子是　　租的，租金也欠着，汽车是租的，账号里也早没钱了，只有桌上几台电脑，　　还因为拖欠员工工资被拆得只剩壳子了。　　　　据了解，此次受害企业从IT巨头到小型代理商，从进出口企业到铁路运　　输、邮电部门，甚至门口的快餐店、金五星的文具摊等都被仪科惠光的赊账　　害得不浅。由此引发的信誉危机不得不让业内外人士多了几分思考。　　　　■资本运作大戏争相上演　　　　面对如风如潮的互联网，聆听着WTO越来越近的脚步声，曾经一度在国内　　IT业界保持着平静的分销行业也已变得不再平静,纷纷扰扰的并购,轰轰烈烈　　的融资竞相上演。可以说,国内IT分销业正步入一个用资本说话的时代。　　　　8月1日，广州中国大酒店，佳都国际集团董事长兼总裁刘伟一个箭步跨　　上了新闻发布会的讲台,这一步，意味着广州佳杰（PCI-SLR）与东南亚第一　　大信息产品电子分销企业ECS并购重组后在新加坡上市；这一步，意味着“合　　并，整合,打造出一艘亚洲电子分销的航空母舰,PCI将藉此成为亚太地区电子　　分销服务业务的领导者”。　　　　佳都国际数年资本运作的努力终于有了一个结果。1992年成立的佳都国　　际原是一家南方区域的分销商，到1999年年销售额已达14.5亿元。然而，国　　际分销巨头英迈的入局让佳都看到了危机，如果还依靠原始资本的积累滚动　　发展，佳都必然落伍。　　　　刘伟想,必须借助外力与国际合作。恰巧，1999年11月，新加坡上市公司　　NEL（大众电子)看中了佳都，在广州成立了佳杰科技公司，时隔一年之后，　　大众电子被世界500强之一、美国头号供应链管理企业——SLR（美国旭电)公　　司以24亿美元的价格收购，佳杰的控股外资方则摇身一变成了美国的SLR。　　8月1日佳都又在新加坡合并上市,上市后的股份比例是：ECS（H）占51%，　　SLR占33%，PCI（H）占16%。这16%的份额不禁让人有几分疑惑，几年来一直　　谋求合作主导权的佳都，为什么甘于只持有佳杰科技16%的股份？难道他们不　　认为自己失去太多？　　　　用刘伟的话说，在一个大盘子中占一小部分总比在小盘子中占大部分要　　好得多，因为在分销业，小就意味着陪练。不过，使刘伟欣慰的是此次上市　　将使佳杰科技2001年的营业额达到10亿美元。　　　　■资金流是水，能载舟也能覆舟　　　　业内人都知道，分销企业规模做得越大，风险也就越大。在分销供应链　　越来越多地出现逐层资金沉淀和逆向现金流的时候，大分销商动辄10多亿元　　的销售额，使得中国的IT分销业变成了一个彻头彻尾的高资金依赖度的行业。　　　　　　如今，资本的魔力已日渐被分销商所认识到。分销商的渠道和网络客户　　资源除了可以经销产品赚钱外，打包到资本市场上也可以卖一个好价钱。因　　为分销是一个以规模取胜的行业。由于竞争的加剧和业内透明度的增加,做分　　销的利润逐年下降，元配件分销利润率已只有7％～8%，而成品分销只得5％　　～8%。在这样的背景下，只有做大才能增加利润。因为只有规模变大，返利　　才能增多。而另一方面，一级分销商经常需要先垫钱才能做成生意，要承受　　来自上下两层的资金和信誉压力，分销商们常常要掰着手指算现金流周期。　　一旦资金流出现问题，往往导致一连串不良反应,不少分销商就栽在这上面。　　　　　　8月13日仪科惠光的突然倒闭就与资金流有很大关系。曾以E连锁、专家　　服务、黄金渠道的概念一时在业内独树一帜，风头甚健的仪科惠光，由于后　　来迅速扩张，导致企业出现资金积累不足，并处于负债经营的状态。近半年　　来，他们已感到经营中现金流不足的压力越来越大，如果要满足企业快速发　　展的需要，就必须尽快解决资金问题。　　　　也许是分销大户们的资本运作感染了仪科，于是仪科也很快启动了资本　　的战车，把解决资金问题的出路放在了引进外资实现债务重组上。在他们的　　广泛接触中，很快与香港创业板市值最高的光亚科技达成了投资意向，意向　　投资总额超过千万美金。2001年5月，又传出其融资协议草签在即的利好消息　　,但此时，由于债务问题，国内一家IT供应商向法院提出诉讼，将仪科惠光告　　上法庭，一时间流言四起，引得供应商纷纷停止供货，企业现金流很快告罄。　　更为严重的是，由此直接动摇了投资方的投资信心，于是中断了与仪科惠光　　生死攸关的融资进程。　　　　而紧接着，形势急转直下，8月13日，相关部门以涉嫌金融诈骗查封了仪　　科惠光，几小时内中科院声学所DSP大楼一层仪科惠光办公区已是人去楼空。　　其总裁林晓志至今躲债在外。　　　　■合作并购加强杀伤力　　　　圈里人说，收购是为扩大规模，卖掉则是为了规避风险。于是渴望被卖　　掉成为流行。这与前几年大家耻于被收购相比恍如隔世。而此次佳都国际借　　壳上市之所以受到人们的关注，其根源是人们在这场资本运作中嗅到了资本　　之外的味道：美国SLR和佳都试图以资本运作的方式，把前者的生产制造能力　　和后者的分销渠道整合成一条完整的供应链。所有的人都明白，二者合作的　　实际意义在于产品从制造到渠道乃至售后服务都可以由整合后的企业“一站　　式”完成。　　　　这条供应链服务倒是给用户提供了极大的方便,其实它就是由分销商来做　　组装，也被称做BTO（按单定制）和CTO（按单配置）。BTO和CTO目前在国内　　还是一种很新的商业模式,业界人士认为，以目前佳都的能力还难以完成这种　　攻略。　　　　佳都国际总裁刘伟也承认，新的商业模式目前面临着一些困难：BTO、　　CTO的商业模式对分销商市场的控制力、操纵力都有很强要求，如果一家分销　　商市场份额不够，对一些产品没有足够的掌控力，很难说会有大的突破；另　　外,BTO、CTO需要一个量的基数,如果基数不够,生产压力会很大。总的来讲，　　刘伟的感觉是，大规模做BTO、CTO的时机还不成熟,目前他们正在与IBM、　　HP等厂商谈规划，希望能把他们在国外的一些生产搬到国内，找到一两个产　　品做突破。　　　　毫无疑问，实力雄厚的OEM制造商SLR的挺进，以及拥有强大渠道销售和　　技术支持的ECS的加盟，必然会对国内的分销界产生冲击，因为新的分销模式　　很可能会引起上游厂商的不安。因为它改变了整个分销界的游戏规则。用神　　州数码常务副总裁林扬的话说,是“抢了上游厂商们的地盘”。三年前，英迈　　就尝试过佳都现在的计划，但是由于上游厂商的反对而失败了，因为它直接　　冲击了厂商的利益。　　　　对此，佳都刘伟说:“美国SLR花这么大的力气进行供应链整合，树立这　　种优势，处于供应链其他层面的一些厂商提出的担心也是必然的，但企业之　　间的竞争规律就是如此,谁都不会因为一方的担心放弃自己的战略，谁都希望　　竞争优势越来越大。”　　　　■微利产业适者生存　　　　IT产品分销，已成为微利产业，对于分销商来说利润好似“雾里看花”。　　国际资本、技术、人才的大举进入使国内分销的竞争日趋激烈,分销商的生存　　也面临着更大的挑战。　　　　分销业最盛时国内曾经出现过10多家全国意义上的分销商，但经过这两　　三年大浪淘沙之后，只剩下为数不多的神州数码、英迈中国、佳都国际、和　　光商务等几家。　　　　而最近仪科惠光的关门退出，不禁使得同行唏嘘不已,因为仪科昨天的光　　环人们还历历在目：仪科成立至今，短短三年多的时间里，年销售额就从　　5000万元跃升到8亿多元；发展的连锁组织达到200多家；专家服务站达到　　200多个；销售平台上代理的品牌，从主流产品到适合中小企业需求的边缘产　　品达到几十种；接受仪科惠光服务的中小企业数量多达数十万个。此前它已　　成为IT业界最具影响力的连锁组织。的确，谁能想到一夜之间它就人去楼空　　了呢？　　　　其实，这件事的发生也并非偶然，“要知道，1997年之后的市场是经过　　高速发展之后的调整期，纵观我们身边的渠道企业，普遍存在生存压力，而　　我们每一天睁开眼睛都在跑步前进，一段时间里,管理团队几乎每天都沉浸在　　亢奋状态中，每天都有要上项目的冲动。”仪科总裁林晓志说,当然，曾经有　　一段时间决策层有过争议：在自有积累不足的情况下，保持快速发展是否合　　理？这个争论很快就被来自身边的其他渠道的企业平息了，当年的渠道企业　　几乎都处于负债经营状态，应当说，企业在发展中由于资金不足采取负债经　　营方式是一种可取的策略。关键在于这种债务链条负载要合理,只是由于近两　　年IT行业升级换代越来越快，利润空间越来越少，供应商从自身利益考虑给　　下游代理提供的账期越来越短，负债经营策略遇到强劲挑战，这就给日后爆　　发的债务危机埋下了隐患。　　　　恶性循环必然带来不良后果。看来，资本说话成为必然，但资本力量的　　大小与运作得当与否将对企业的成败起着决定性的作用。　　　　■海外融资代价究竟有多大　　　　很多业内人士都认为,2001年分销界将会出现大的并购或合并现象,今年　　6月神州数码的香港上市以及此次佳杰科技新加坡的合并上市之后,这种说法　　似乎更有了实施的可能性。　　　　佳都总裁刘伟对此认为：“合并和收购是一定会出现的，到了这个阶段，　　无论是国内还是国际收购，还是国内巨头和国内巨头之间的并购，这些可能　　性都存在，但我相信，每一个并购都有其原因和需求，有取长补短的地方，　　像过去那种盲目的并购已不为资本市场所看好。”　　　　据内部人士透露，佳都及其合作伙伴在此次上市后将继续并购或收购亚　　洲其他地区的分销公司,看来，希望做大是佳都的目的。也有人评论说，佳都　　的做法还有别的原因。类似佳都这样的分销企业原先是个人做起来的，现在　　找到国际资本兜底，可以实现个人套现以降低自己的风险，而且源源不断的　　资金注入的确能让自己恢复体力，降低一夜崩塌的巨大风险。　　　　不过，从此次的股权结构上，我们不难看出佳都国际已不再从事实际业　　务，而成为持有佳杰科技和ECS股份的单一控股公司。从一心要掌握主导权到　　成为佳杰科技的最小股东，佳都国际注入国际资本后表现出的是快速膨胀，　　而实际上它的份额却越来越小。在新组公司中，佳都国际的分量似乎也不是　　那么重。　　　　但刘伟仍然乐观，他确信在新的组织中，没人可以动摇他在中国业务方　　面的地位。在与ECS的合作中，虽然股权进一步弱化，但他仍然牢牢控制着佳　　杰科技。在整个大的体系中，以佳杰科技为核心的中国业务还是他的地盘，　　因为对方不懂怎么在中国玩分销。　　　　但无论是佳都国际还是美国的SLR，在中国整合多个分销商和制造商还是　　头一次，重要的是，整合还要将制造和分销的各个环节顺利打通和链接，这　　是一项极其复杂而又十分庞大的工程。能在制造和分销同时吃香的大企业目　　前全球鲜见，但愿这艘“分销航母”能够乘风破浪，给国内的IT分销企业带　　来一些成功的经验。　　　　■资本疙瘩不解终为其所伤　　　　和国内几家分销大户相比,仪科惠光就不那么幸运了,因为资本问题始终　　困扰着他们,虽然香港光亚科技也曾向其伸出过资本的橄榄枝,但是玫瑰色的　　晨曦却始终未能出现,而向他们走来的却是漫漫长夜。　　　　2000年下半年，仪科意识到渠道企业要想大发展，必须要有强大的资本　　做后盾，这样才能提高企业在市场上的竞争力。他们把目光瞄准在境外资本　　身上，最后选择了香港力宝集团旗下的上市公司光亚科技。由于此前他们对　　融资业务一无所知，以为凭一家高成长性、基本面良好的渠道企业，与境外　　企业的合作是不成问题的。因此并未请专业人才加盟，只是简单地任命原销　　售总监担任投融资总监，主管融资业务。这种状态持续了三个月后，双方都　　觉得融资始终停留在面上接触，无法进一步深入开展。这个时候仪科已经意　　识到问题出在哪儿了，便下决心从普华永道引进企业历史上的第一个职业经　　理人担任CFO，这位CFO到任后很快聘请两家顾问公司,一家任财务顾问,一家　　任法律顾问，融资工作迅速进入轨道。　　　　但是事情并非那么顺利，仪科惠光总裁林晓志在回忆此前的融资时不无　　遗憾地说：“由于CFO来自世界五大会计师事务所,不了解国内民营企业的现　　状,在做审计之前,未对不良资产实施剥离，致使审计工作拖延了三个月未能　　按进度提交审计报告。我下达命令要求CFO飞往香港与光亚管理团队谈判,就　　合作方法提出新的建议。这个时候日历表已经走到了2001年6月,我们提的新　　建议是:双方成立一间新的公司——仪科数码,仪科原营销网络作价后注入该　　公司,持有该公司49%的股权,光亚持有51%。并决定新公司7月份开始成立。这　　个时候我们已经明显感觉到资金压力越来越大。最后，债权人起诉,现金流告　　罄。”　　　　当然,得不到资本垂青的经济就谈不上生存，更谈不上发展。但这并不是　　说得到风险资本投票的经济就可以高枕无忧，去睡大觉了。　　　　■超速发展是否会消化不良　　　　佳都国际能够发展到今天,在分销界来说的确是个奇迹,两年前,很多代理　　商对佳都的感觉远不如今天这么强烈。但是，面对PCI的快速发展，面对仪科　　惠光的迅速崛起与倒闭，业界人士又有了另一种担心：佳都发展这么快，它　　将如何解决企业业务快速膨胀过程中的管理问题？　　　　人们的担心并不是多虑，佳都去年的业务量猛增近5倍，今年又接二连三　　地跨地域合并吃进，并且还要转型，何况跨国企业与国有企业以及民营企业　　无论从财务管理手段、经营管理手段还是发展模式上都有非常大的差异，凭　　借佳都现有的管理模式及水平，是否会消化不良呢？　　　　“佳都近两年的增长确实很快，增长快必然有消化不良的问题。好在佳　　都是与国际资本结合，这种结合不只解决了佳都的资本问题，更重要的是为　　佳都带来了管理、经营控制、财务控制等方面的收益。”佳都总裁刘伟认为，　　国内IT市场的规模很大，所以那种爆炸性的增长和爆炸性的倒闭会时有发生。　　近两年佳都的人员、客户和业务量都出现了急速增长，这些对佳都的企业文　　化及管理模式都造成了巨大的冲击，但这些冲击对于佳都来说都不是致命问　　题，因为财务、组织构架、业务体系的控制及管理等，佳都都有国际成熟的　　管理经验可以参照，而且目前还有两个咨询公司在为佳都工作，一个是汉普，　　在做佳都的ERP系统咨询；另一个是安达信，做财务规范方面的咨询。　　　　但是，谁又能保证这些“洋药方”、“舶来的经验”就一定适合本土，　　能够做到药到病除呢？仪科惠光在融资时不也请来了世界五大会计师事务所　　的职业经理人吗？另外，今年跨国公司对佳杰科技（中国）的投资将追加到　　1.43亿美元，相当于12亿元人民币，这对佳都国际的财务管理和业务管理体　　系又将是一个巨大的挑战。　　　　2001年似乎真的会成为国内分销业的一个分水岭，佳杰科技(中国)在海　　外的合并上市会给国内IT分销业界带来多大的影响和冲击？又会带来哪些成　　功的经验？仪科惠光的教训能否带给业界一些警示和思索？究竟谁会是最后　　的赢家？这一切，还需我们拭目以待。　　　　台湾分销“教父”杜书伍先生说，企业的发展就像过河，过了河才能继　　续发展。河的中间是最深的，你一步步地往对岸走，水越来越深，你必须越　　长越高，到最深的时候，如果你长得不够高，就会没顶，被淹死。过了最深　　处，后来越来越浅，企业越来越壮大。　　　　能过河的公司并不多，很多公司在河边就不敢过了，所以会向上游，或　　向下走。资本现在并不是很难找，但目前的十字路口又是大家必须面对的。　　今后更大的河是企业的经营模式、管理服务体系，你必须建立别人难以超越　　的经营服务体系，建成很高的门槛，才能不被赶超。　　　　■文／毛晶慧　■摄影／肖桦　　　　　　■佳杰科技合并上市握手仪式　　■仪科惠光公司曾经风光无限■摄影／陈拥军　　■佳都国际CEO刘伟 　　　　　　 开拓国际分销渠道的七条原则 　　〇编译/贺和平 　　
一个寻找新的国际市场的公司进入一个新兴市场时，往往通过委托当地一个独立经销商来限制可能的风险。起初，销量飞涨，收入增加很快，该行动也被当作一次明智之举而四处宣扬。但经过一段时间后，却出现了停滞的情况，销量一直停滞不前。跨国公司的经理们对此感到震惊，并决心找出其原因。很快，他们就发现了影响销量稳定增长的主要障碍：使公司有一个良好开局的当地经销商办法已经用尽，而目前工作不力。　　
当跨国公司在发展中国家开拓国际市场时，这种现象一次又一次地重复出现。随着时间的流逝, 一个公司的经理会发现经销商并不是按他们所希望的那样在运作。于是，在市场进入完成之后，跨国公司不得不进行巨大的调整，有时是收购了当地的经销商，或者（也更为常见），收回经销权并开设自己的分支机构。不管在哪一种情况下，这都会造成混乱。从间接经销商到直接分支机构的转变，不仅耗资巨大，而且具有分裂性。这可能还会引起一些只会在长期内才凸现的新问题：几年后，经理们发现自己在纠正这一问题时走得太远，而使跨国公司建立了一个密集而无效率的国际经销商网络。　　
这些现象是由美国一个特种化工公司的首席执行长官总结出来的：“最终，我们总是与自己的分支机构一起更好地工作：销售情况更好，对市场的控制也更有力。但是，为了进入一个市场，我们仍然需要寻找当地的经销商，并且我们也一直在寻找一些战略，这些战略能使我们顺利地渡过转变期，而在市场控制和销售业绩上不会产生大的波动。”　　
戴维德认真研究了8个跨国公司的国际经销战略，这些公司提供消费品、工业品和服务，它们总共进入了250个新的国家市场。通过对市场一线的研究，戴维德检查了跨国公司进入新市场的不平衡模式以及后来的纠正措施。这项历时两年的研究表明，要避免这种表现不佳的模式和纠正方法意味着跨国公司必须意识到：在大多数情况下，问题不是像“经销商运作不好”那么简单。戴维德发现，只要跨国公司一开始就从总体上把握营销战略，就能避免这种情况的发生。　　
戴维德对大多数发展中国家的经销商安排存在的问题进行了探讨，然后提出了解决这些潜在问题的7条原则。戴维德的结论是：从长期来看，即使跨国公司已经控制了营销战略和财务，它们仍然会发现继续与当地的独立经销商合作是有意义的，因为这些经销商掌握着销售渠道和配送体系。 　　问题及产生原因 　　
在打入一个新兴国家市场时，大多数跨国公司会采用阶梯式的战略摸索前行，用来刺激销售的行动则往往没有计划。在采用这一模式再次进入别的新市场时，这个被叫做“滩头阵地战略”的方法，成了许多公司的正式政策。　　
表面上看，这一战略收到了很好的效果。当跨国公司进入新的国家市场时，他们在销售和配送方面几乎是从零做起。因为市场都是由当地中间商网络管制和支配，所以公司需要与当地经销商合作，以便于从他们特殊的专业技术和对当地市场的认识中获益。跨国公司也明白，仅靠自己的力量，他们不可能把握当地的经营情况，不可能满足管制要求，不可能雇佣和管理当地的人员，也不可能将自己介绍给那些潜在的消费者。　　
同时，跨国公司想要将风险降低到最小限度。为了做到这一点，他们雇佣了当地的经销商并在风险较大的事情上尽量减少投资。这样，公司将战略营销决策权转交给了当地的合作者，这比他们在本国市场上所放弃的权力要大得多。　　
然而，正如该化工公司的首席执行长官所指出的那样，到目前为止，很多跨国公司都想通过直接拥有分支机构来把握自己的经营，他们通过一个全球性的营销网络来寻求规模经济性和获得控制权。对许多跨国公司而言，这是一个定论——当地经销商几乎从没有为市场进入做任何宣传，暂时的合作者不能在长期内维持高增长率。　　
但是，大多数经理不承认这一点。相反，他们对当地经销商的经营之道非常挑剔。如果你问一个跨国公司经理问题究竟在哪里，你将听到以下3种描述中的一种，有时你还可能全部听到。　　
“经销商不知道如何拓展市场。”在许多情况下，经销商通过“摘取挂得最低的果实” ——将产品卖给经销商现有的顾客——来获得首期销量的增长，这样很容易就完成跨国公司定下的任务。当经营的挑战转移到介绍附加产品或者打入经销商尚未开发的细分市场时，公司就会认为经销商不具备起码的技能。　　
“经销商并没有为业务增长率进行投资。”起初，跨国公司通过授予经销商在一国内的独家经营权来鼓励其投资。除此以外，跨国公司与经销商之间有时还就经销商对市场投资的最低限度签订合同。然而，跨国公司的经理仍然认为经销商投资不够。　　
“经销商的志向不够远大。”有时，跨国公司的经理将销售状况不好归因于经销商组织缺乏动力。在一些新兴市场，经销商组织一般由私人所掌管。许多经理解释说：“典型的经销商并不是在寻求市场主宰，他们只想拥有一个稳定的、中等规模的、能使自己富有但对个人来说又不至于大得难以控制的业务。”　　
正如人们所预料的那样，当地合作者对于合作关系不能长期维持的原因也有他们自己的想法：“跨国公司在提高业务增长率方面没有给我们足够的支持”、“跨国公司总是异想天开”、“他们的制度太复杂了”等。　　
这些相互指责忽视了一个明显的问题：不管哪一方——跨国公司这一方还是经销商这一方，在这些不发达的市场上，在战略营销或扩大业务的问题上都没有进行有效的投资。当一家公司进入一个市场时，想要把风险降到最低限度可能是明智的，但与之伴随的投资和管理层注意力的缺乏却可能严重地阻碍其发展。　　
当然，跨国公司并不准备忽略这些市场。在市场进入的过程之中以及之后，所需要的东西总会发生变化，但跨国公司没有相应调整他们的责任。当一项国际市场业务增长时，营销战略也要逐渐发展。因为任务不同，每一阶段都需要不同的专门的管理资源、技能、资金投入。刚开始的要求与三五年之后的要求会有很大的区别。跨国公司的产品线与经销商的业务可能在刚进入市场时最相符合。随着时间的推移，这种局面就会被破坏。当业务脱离了其原有顾客群这一基础时，经销商可能就不能维持其业务增长率了。　　
然而，戴维德认为还是有办法在市场进入之后使当地经销商仍然发挥作用，这是因为经销商存在的经济学原因并没有随着分支机构的建立而消失。在发展中国家解决国际经销问题的关键还在于认识到发展阶段的可预测性。如果跨国公司一开始就为自己做一个计划，这将比注定要失败的“滩头阵地战略” 花费更少的资金，遭遇更少的意外。 　　管理国际经销商的生命周期 　　
戴维德所研究的跨国公司在3个有价值的目标中进行权衡。这3个目标是：在战略层次上控制业务扩张；与当地经销商合作，至少在刚开始的一年内，从经销商的专门知识中获益；尽可能地降低这些新投机的成本和风险。　　
这三者都是很好的目标，但是在某一特定的时刻，找到这三者之间的适当的平衡是非常棘手的。在市场进入之初，与当地经销商的合作关系会有良好的感觉：经销商清楚当地与其它地方不同的市场特征，大多数消费者也倾向于与当地经销商打交道。在市场进入后的一段时间内的改变——包括跨国公司试图向直接控制的分销渠道转化的改变，通常都是对最初阶段出现的不平衡的纠正，并且，某些改变还会导致新的不平衡。戴维德认为下面的指导方针可能有助于跨国公司的经理预见和纠正潜在的问题。　　
一、 选择经销商，不要让它们来选择你。　　
进入一个新的国家市场的战略决策应该以客观公正的市场评估为基础。但是，戴维德发现现实往往并非如此。就他研究的公司而言，多数公司进入新的国家市场的最初动因来自于潜在的经销商的建议。　　
“他们会在商品交易会上与我们接洽，或者直接来到我们的办公室。如果他们看起来能够令人信服，我们将倾向于更进一步。因为这样做的边际成本很低，大部分风险由经销商承担了。”Loctite公司的一位经理如是说。Loctite公司是一个总部设在康涅狄格州的专门生产粘合剂的公司，1997年它被德国化工巨人Henkel收购了。　　
事实上，大多数渴望合作的潜在经销商可能恰恰是那些错误的合作伙伴。正如一家休闲和体育用品公司的经理所说的，“在许多案例中，因为经销商有很强的市场地位，与零售商关系密切，他们最终往往同时也还为我们的两个主要竞争对手服务。那些经销商的确与市场联系紧密，但是他们也希望控制某类产品并能保持我们3个跨国公司之间的平衡。”由于那些有市场地位强大的经销商渴望能维持原先的市场结构，他们更可能稳定产品的销售量。　　
Loctite公司现在首先把目标放在进入国家的选择上，其次才是寻找经销商。“一般地，由市场而不是经销商引导能使我们选择一个更好的经销商，这是因为在选择经销商之前我们已经对潜在的合作伙伴进行了一个系统而彻底的评估。” Loctite公司的这位经理说。甚至连经销商的初选也是由市场引导的：Loctite公司与大量的潜在消费者进行了接触，请他们写出他们喜欢的供应商的名字。　　
二、 寻找有能力开发市场的经销商，而不是那些有一些明显的顾客联系的经销商。　　
经销商的选择和关系条款的确立应该服从于跨国公司的长期目标。Loctite公司的经理说：“最明显的经销商并不一定是最佳的长期合作伙伴。”跟其他许多进行国际扩张的公司一样，Loctite公司过去常常寻找那些最好的“市场适合”的合作伙伴，这些合作伙伴往往已经用相似的产品线为公司主要的目标顾客服务了。但是，该经理说：“市场位置的接近可能是一把双刃剑：经销商代表了市场现状，而我们正在销售一种替代技术，它正试图改变市场结构。”　　
答案取决于合作伙伴的选择。 “我们不断地寻找我们称之为‘公司适合’的经销商。这些经销商拥有适合我们的企业文化和战略，其中包括他们所做的投资，他们对自己员工的培训，他们对我们所做支持的要求。”这位Loctite公司的经理说，“许多次，这将我们引向那些对我们的市场一无所知的经销商。在刚开始合作的一段时间内，这常让人觉得具有风险，但我们与这些经销商中的一些合作已取得了成功，这让我们更加坚定。”　　
实际上，遵循这一原则意味着避开那些明显的选择——拥有合适的顾客群、能迅速产生巨大销量的经销商——选择那些具有更强烈的投资意愿、更能接受与跨国公司建立一种坦诚关系的经销商，这样经销商还可以利用跨国公司营销自己产品的经验。　　
三、 将经销商看作长期的合作伙伴，而不是暂时的市场进入工具。　　
构建关系是为了使经销商变成愿意投资于长期的市场开发的营销伙伴。一般方法是将全国的专营权授予某一经销商，尽管这样一个合同可能会导致无效率——一旦市场进入完成后跨国公司和经销商之间的利益冲突爆发的话。一个更有效的解决办法是双方签署一份对合适的目标——比如说获得的消费者或者新产品的销售量——有巨大激励的合同。毕竟，当地经销商是跨国公司在该国的实际营销力量。　　
不幸的是，许多公司积极地向经销商传递的信息是：他们的目的仅仅是短期的，签定的合同也允许他们在若干年后回购经销权。这种战略会避免一个问题——它能防止经销商声称跨国公司的合作伙伴否认更早的承诺——但它同时也会产生其他问题。而且，即使有这样一个合同，经销商也可能会决定不放弃经销权并进而诉诸法院。在许多国家，规则有利于当地经销商而非外国投资者，这样一来，跨国公司可能会为了经销权而不得不陷入一场旷日持久的官司之中。此外，在一个短期合同下，当地经销商也没有进行长期业务开发的动机。一个消费品公司的亚太地区经理说，一些经销商深信较高的销售收入会使跨国公司在回购经销权时出更高的价格，于是他们会降价销售以提高总收入，而跨国公司的市场定位战略则被侵蚀了。　　
四、 通过承诺资金、管理人员以及被证实的营销创意支持市场进入。　　
为了坚持战略上的控制，跨国公司必须承诺提供足够的公司资源。这一点在公司对新的国家市场的前景没有丝毫把握的市场进入阶段尤为重要。　　
跨国公司通常通过派出技术和销售人员，或者为经销商的雇员提供培训来承担责任。当然，这些支持不错，但现在，越来越多的有经验的公司做得更早，走得更远。在那些具有重要战略意义的市场上，这些跨国公司已经开始少量购买当地独立经销商的股票。尽管这增添了风险，并且也没有取得控制权，但是它打开了通向以信息共享为基础的合作营销的大门，进而又提高了跨国公司和当地合作伙伴的优势和效率。　　
有时，跨国公司对经销商的投资并不能形成共同的所有权，但它却能在建立稳固的关系方面起到作用。例如，一个水力学成分方面的全球领导者，现在根据当地新市场的技术标准进行生产，承担一部分相关的投资费用。而在以前，该公司可能会销售附有不规范的说明书的产品。　　
就许多公司而言，在不规范的市场上，这些与独立经销商的协议意味着一些让人不可接受的风险。但是很多跨国公司已经能够有效地管理在国内市场上的独立经销商，而这些经验对于国际经销商可能同样适用。除此之外，有经验的跨国公司发现早期的资源方面的协议有助于与当地经销商建立良好的关系，进而提高业绩。例如，欧洲的一家电信公司在一个服务性组织上投资巨大；该公司想要将经销商的重点从销售设备方面（相对而言较容易的一项任务）转移到销售服务方面（一个较困难的任务）。这样做的结果是更高的销售收入和与当地经销商的更有效的合作关系。　　
戴维德认为跨国公司在早期不愿意提供资源是一件很奇怪的事。而一旦完成了市场测试，跨国公司又几乎总是增大自己所承担的义务。由于戴维德的调查仅仅描述了一些已完成进入而又撤出一国市场的公司例子，因此他觉得在市场进入阶段就承担一些义务并不是一个真正的新策略。　　
五、 从一开始，就要坚持对营销战略的控制。　　
应该允许独立经销商根据当地的实际情况调整跨国公司的战略。但是跨国公司应该组织计划会议并在销售什么产品、如何定位和开支预算方面掌握主动权。如果一个公司在营销方面有着很强的领导能力，他们就将在挖掘全球营销网络的潜力方面占有一席之地。　　
在早期就能坚持营销战略控制的跨国公司发现有一些现场雇员十分重要。有些公司送一些员工到当地经销商的办公室里做全职工作，另外一些公司则设置全国经理和区域经理的职位，其任务是近距离地观察经销商的表现和了解顾客的需要。　　
在接受调查的过程中，一位跨国公司的经理说，过去他们给了经销商很大的自主权，以为经销商了解自己的市场，但是后来他们发现，跨国公司的价值主张很难执行，时不时地他们就会发现经销商以降价来补偿不能吸引正确的目标顾客，或者充分培训销售人员而造成的损失。　　
六、 确保经销商能为你提供详细的市场和财务状况的资料。　　
跨国公司在一个新市场利用其竞争优势的能力很大程度上取决于它从该市场获得的信息的质量。在许多国家，经销商组织是这些信息的惟一来源。因此，与经销商的合同中必须有经销商提供详细的市场和财务状况资料这一项。　　
缺少这些资料将给跨国公司带来一些比较严重的问题。例如，一个在水力学研究方面的全球领导者，由于不知道它在香港的经销商几乎吞掉了它在中国大陆销售额的一半，也不知道这些经销商正以香港价格的一半在销售其产品，当该跨国公司收回在香港的业务并建立分支机构以后，它会发现在香港面临着大幅度降价和窜货的问题，而在中国大陆则有一些总是认为缺少服务支持的不满意的顾客。　　
对市场和财务状况数据的需求的反应还可以揭示出经销商的很多问题。当然，大多数经销商将类似于顾客识别和价格水平之类的资料当作他们与供应商之间的合作的本钱。有几位跨国公司的行政官员说，潜在经销商是否愿意提供这样的信息是能否成功地建立关系的一个重要指示器。　　
七、 尽早在国际经销商之间建立一种联系。　　
跨国公司在进入一个国家市场之后，最初主要把注意力放在建立一个顾客群上，但是，它必须尽可能地在全国的经销商之间建立一种联系。这种联系可以以区域合作的形式，也可以以建立一个类似于经销商委员会的独立网络的形式。当地市场之间的信息交流能提高其绩效，并更好地协调国际战略的执行。　　
一家运动服公司的经理说，虽然成立经销商委员会的最初目的是希望将转行窜货的风险降低到最低程度，但它同时也会带来其他一些好处：一旦经销商开始相互沟通，他们也就开始思考其长期规划了。跨国公司马上就掌握了根据当地实际情况而设计的新产品在某一区域的主动权和使其能赢利所需要的规模。跨国公司的国际代理人生产的产品之间的变动程度也会明显地降低。　　
跨国公司需要在选择经销商以及与他们合作方面更好地工作。特别需要指出的是，他们必须认识到经销商是营销战略的实施者——在国内市场上，这一过程是由营销部门来完成的。这样的结果将是产生较好的工作关系、较少的停滞状态和危机、在市场份额和销售额方面的稳步增长。一旦这些公司认识到不是简单的通过拥有所有权，而是通过良好的关系结构就能控制他们的国际业务，他们将会在一个分区域的全球战略中为当地经销商寻找一个长期合作的角色。　　　　(编译者简介：贺和平，中山大学管理学院营销管理方向硕士研究生。)　　　　通联：（510275）中山大学管理学院　　E-mail:
　　01-7-5 19:15:55　　来自：网址暂缺。　　分销企业高峰论坛 　　--------------------------------------------------------------------------------　　 　　http://finance.sina.com.cn 日 14:17 新浪财经 　　 　　　　-记Sm@rtPartner Forum 2001之分销企业高峰论坛　　　　本刊记者肖分　　　　前言　　　　　　SmartPartner走过的三年，是伴随着中国IT分销革命的三年。在这三年中，中国IT分销企业经历了渠道的定义及细分、延伸与扁平、.com的冲击、分销价值的游移，直到今天，我们看到众多的分销企业通过资本运作成功上市，对分销的未来表现出前所未有的坚定。　　　　诚如SmartPartner执行总编赵岷先生在高峰论坛的开场白中所讲，作为营销领域的专业信息服务提供商，SmartPartner是把自己当成整个产业中的一分子。在坚持客观公正的立场下，希望整个的IT产业能够兴旺繁荣。　　　　三年来，SmartPartner与分销企业坚定地站在一起，并坚信流通环节的价值不会被替代。　　　　分销企业高峰论坛既是对三年来分销革命的一个总结，也是在新经济时代下，对未来分销价值取向的一次有益探讨，企业资本运作、IT通讯融合、全球一体化影响都是每一家分销企业所面临的机遇和挑战。　　　　6月21日下午在长城饭店举办的分销企业高峰论坛，汇集了来自IT、通讯领域的渠道管理精英。整个论坛分两部分，第一部分是主题论坛，由赵岷主持，台上嘉宾分别是来自蜂星电讯的刘睿先生，和光商务的吴力先生，神州数码的林杨先生，方正电子的何林先生，英迈国际的张凡先生，佳都国际的王方民先生以及联强国际的杜书伍先生。主题论坛分为价值篇、定位篇和融合篇，各位老总指点江山，进行了诚挚热烈的讨论，并接受了听众以及网友的提问。　　　　价值篇—前卫，富于挑战，永远不能被取代　　　　作为渠道商纵队中的航空母舰，分销的价值曾经因为自身利润的微薄而不断受到质疑，论坛上各位分销老总坚定地表示了对分销业务的信心，并梳理出一条清晰的分销价值脉络，最后达成共识：分销不但不会式微，反而会大行于天下。　　　　定位篇—向供应链上的每个节点延伸　　　　从零组件供应商、OEM商、厂商，到经销商、运营商、服务商以至用户，分销企业是在为谁服务？提供何种服务？通过什么手段实施服务？各位老总对各自企业清晰的定位体现出在分销领域的核心竞争力。　　　　融合篇—“我们迟早会碰面的！”　　　　“我们迟早会碰面的！”是蜂星电讯中国区总经理刘睿先生走进VIP室的一刹那，见到在座几位IT分销领域叱咤风云的老总时所说的，这句话隐含着通讯分销商对IT分销商的一种理解与认同，也预示着IT、通讯的融合将不仅体现在产品和技术上，销售渠道的融合也是大势所趋。　　　　高峰论坛的第二部分是酒会晚宴，提供参会者一个轻松自由的交流环境，各位老总依然兴致不减，与参会的供应商代表、经销商代表开心交谈，整个论坛在浓重热烈的气氛中结束。　　　　SmartPartner认为，本次论坛所探讨内容，将形成分销领域极具价值的理论和文献，特此在会后，忠实记录下整个论坛的内容，发表在本期的封面故事中，以飨读者。　　　　注：本文中各位老总的发言全部参照当天论坛的实际发言顺序。　　　　价值篇　　　　—前卫，富于挑战，永远不能被取代　　　　其实从SmartPartner创刊之日起，就一直在探讨各类渠道厂商的价值，当然，如果我们不承认渠道的价值，我们也自然没有任何价值。而在渠道厂商中，分销商的价值一直是我们关注的一个核心。作为渠道厂商纵队中的航空母舰，分销商的价值曾经因为自身利润的微薄而不断受到质疑，但在SP举办的三周年高峰论坛上，各大分销商老总坚定地表示了对分销业务的信心，并梳理出一条清晰的分销价值脉络。　　　　一般来讲，分销商的价值环节包括：市场开拓，包括销售和市场推广；物流服务，包括仓储、线路、布局等点线面方面的运营；信息平台，使市场和厂商能够有效的沟通；服务和支持的平台，例如维修、培训等；管理资金。在峰会上，各位老总又有所增加，比如整合平台、渠道组装、系统平台、供应链管理以及BSP等。　　　　大家达成了一个共识：分销不但不会式微，反而会大行于天下。　　　　吴力，和光商务　　　　分销产业曾经有很长一段时间谈存在的问题。我找了个支持自己的理由，就是厂商不管怎么发展，都属于少品种、大规模的生产方式，而客户端的需求永远是无限的品种的多样化、小批量的需求。总要有人在中间运作整合，总要有人作中间环节，把这个矛盾化解掉。我觉得我们作为中间环节来说，很大程度上是在做整合的工作。　　　　那么，作为分销商，我们自己没有产品。我们是在把供应商的产品给客户，所以按我自己的感觉，很大程度上，经销商是在做运作，而运作需要有一套运作的系统来支持。我觉得这些年来，分销业界逐渐在从当初浅层次的拼勇气、拼资金的方式往深层次走，也就是说我们开始利用系统的力量，利用整体运作的方式，来进行竞争也好，业界整合也好。如果我们只知道杀价，只知道放帐的话，那么我们的未来在哪里？　　　　至于和光在未来的整个发展当中，我们会对运作方面的细节深入探究，并将带来的利益转让到合作伙伴，包括厂商、客户，对渠道的健康作贡献，也使企业自身能够健康的发展。当然，我们的BSP战略也将整合我们各个网络资源，形成大型商务平台。　　　　林杨，神州数码　　　　如果说整个供应链需要一个管理者的角色的话，我想分销商是一个最合理的人选去管理整个供应链，我们非常看好分销这个行业，这也是神州数码非常致力于发展的一个业务方向。这个行业今后的发展，我觉得会越来越规范化，也会越来越专业化。所有的分销商会提供更专业的服务，更好的满意度给他们的客户。这些客户既包含经销商—我们直接的客户，也包含间接的客户，也就是使用者，也包括我们上游的厂商，他们也是我们的客户，因为我们是为他们提供服务的一个角色。这些服务也会越来越专业化，规范化。我们大家都是中国IT的从业者，我们非常看好IT业的高速发展，我认为这一定会在中国本土造就出国际级的分销商来。　　　　何林，方正电子　　　　方正确实是想把分销的业务分拆出来，作为独立的业务来运作。一直有很多人问，分销还有没有生命力，我们看来，不论是从供应链，到价值链，它都有它独到的价值。在整个分销的环节中，方正一直比较注重有形的或是无形的增值方面。我们一直注重为我们的合作伙伴，不管是直接客户还是间接客户，在技术、资讯和培训等等方面提供我们能够提供的价值。我们非常愿意在建设我们公司内部的信息系统的同时，与合作伙伴一起建设市场或者渠道系统。我们希望在做到渠道电子化的同时，也希望把企业内部的电子化做得更好，也愿意跟我们的合作伙伴一起把企业的电子化做得更好。　　　　张凡，英迈国际　　　　以前的渠道，我们称之为线性的分销渠道，也就是说从厂商到经销商到分销商到客户，中间还有其他层面的一些伙伴。这就是一个线性分销的趋势。那现在我们称这个环境为一个非线性的分销环境。非线性的分销环境是以最终客户为中心，制造商，经销商和其他的增值伙伴围绕在这个客户的周边，为这个客户提供服务。在线性分销的模式下，中间的纽带大部分就是物流或是资金的顺向或逆向的流动，这样来带动大家的一个关系。而在非线性分销的时代，每一个合作伙伴对客户提供的价值，以及他们相互提供的价值，就变成了联结大家的纽带。　　　　我们会越来越注重跟客户建立长远的关系，客户是非常广泛的定义，不仅包括经销商—我们传统的客户，也把厂商放进我们的客户的范畴。我们也向最终的客户提供某些服务。总之，我们会不断地投入在我们自身的增值能力上。这些增值最终会变成我们跟伙伴之间强有力的连接纽带。我觉得就是未来大家会看到的分销的趋势。　　　　我们现在正积极地向几个方面努力，希望能够打好我们的基础。首先，我觉得人才、管理等等这些重要的因素是决定一个企业长远发展的基本要素；第二，我们会在中国把分销运作的基础设施不断地完善，这样会给我们提供价值带来一个非常坚实的基础；第三，我们要寻求一个长远的有价值的客户伙伴关系，我们希望身处于一个非常健康的环境中。今天分销的环境相比5年前或者10年前的IT分销环境已经健康很多了，而且会进一步朝着良性竞争、健康发展、互相促进这样一个趋势来发展。所以我觉得未来对分销商是非常光明的。　　　　王方民，佳都国际　　　　我们未来的发展战略是要成为供应链管理的企业。供应链里包括OEM厂商、厂商、分销商、经销商和最终客户，我们在和Solectron合作后拥有了国际化的跨国战略，我们把供应链从功能上进行了划分，即技术方案、制造和分销服务。PCI的发展战略主要重点在制造和分销服务这一部分的结合和整合。　　　　我们推进这个战略的第一个步骤是：要成为超级的电子分销商。我们对超级电子分销商的概念是这样理解的：在规模上做大，从地区覆盖上、从产品线的多样化上表现出来，包括既有规模的产品，也有增值的产品，而且这些产品应该是专业或这个行业中非常知名的产品。　　　　第二步，我们是以BTO(build to order)、CTO(configure to order)为特征，然后把制造和生产进行整合，结合我们所讲的E-Distribution这样一种模式，构成了我们的发展战略。　　　　在未来的发展当中，我们的分销、渠道会有它新的生命力和新的概念。虽然将来我们可能还叫分销商，但未来分销商可能会在供应链的过程中向前整合或者向后整合，这就是我对未来发展的一点看法。　　　　杜书伍，联强国际　　　　其实在97年以后，全世界的整个产业发生了非常大的一个变化，整个IT产业已经到了一个非常成熟的阶段。在一个成熟的阶段，它会面临到的一个问题就是竞争会越加的激烈。所以我们可以看到整个产业的上中、下游都面临一个毛利率的下降，而不仅仅是分销商毛利率下降而已，厂商的毛利率也在下降，下面经销商的毛利率也在下降。　　　　我个人的看法，当然这一方面是值得去努力，去寻找，不过成效有限。所以唯有的一个方向是如何能够让经营运作的效率能够更好，品质能够更好。　　　　你的口袋里面有漏洞，钱放进去又掉了。也就是说你必须要有非常非常精细的一个运作的机制跟质量的控管，使得即使是在利润非常低的情况下，你的运作成本的下降速度至少不低于你成本非常高的服务。你是应该用很有效率的方法去建立一个客户感受到好的服务但是价格是一样的。这很可能是在整个渠道的趋势上面一个关键。　　　　此外，分销商其实还有一个很大价值在维修服务上，这是消费者最需要的服务。维修有两个关键，一个是属于技术的问题，你有没有这个技术可以修，这个还好解决；另外一个最重要的是备品的问题，产品翻新这么快，产品的种类这么多，你怎么样去准备好完整的备品，所以维修其实还是分销商来做比较好，因为分销商有经济规模。　　　　我们刚才也谈到，整个的价格滑落非常的快，经销商最好不要有库存，因此库存应该放在分销商这边，但是当经销商需要的时候，分销商能在最短的时间供应得上。　　　　定位篇　　　　—供应链上的每个节点延伸　　　　说明：分销服务功能模块示意图是指分销商在供应链的各环节的功能作用，比如厂商下的模块，售后指分销商为厂商提供售后服务的功能；而供应链中用户下的售后，指分销商为用户提供售后服务。　　　　图1是几家分销商会前填写的答卷，图2列成表格。结合图1,2，纵向对比，我们可以看出以下几点：　　　　1.参加峰会的所有分销商都选择了为厂商提供渠道管理，为经销商提供售后服务的功能模块，这是最为传统，也是最重要的功能。(七家分销商全部选择此项)　　　　2.选择为厂商提供售后服务、做市场以及为经销商做培训、提供资金支持、技术方案等模块，几家分销商十分看重。厂商的售后服务、为经销商培训、提供技术方案都有些增值的成分，我们谈分销商的增值，就是表现在这些方面。(六家分销商选择了此项)　　　　3.为厂商提供仓储、调研、资金功能与物流运作，为经销商提供市场服务、信息服务的功能模块也被大多数分销商所选择，因为这些功能比较大众化，所以只能算是分销的基础了。(四家到五家分销商选择此项)　　　　如果按照供应链的各个环节，我们可以看到：　　　　1.在零组件供应商环节，英迈国际、佳都国际、联强国际都有所涉及。英迈强调物流，这是英迈一直表现出的特色，一直延伸到供应链的最上端；佳都强调渠道组装，这是被Solectron收购以后的变化，Solectron本身是最大的OEM厂商，购并分销商，就是为了整合供应链，而且目前已经延伸到零组件供应商环节，联强国际就是一个纯粹的分销公司，做分销的坚决使其既做其两者兼顾。台湾的分销竞争更为激烈，为供应链的最上端服务，也许是大陆分销商的未来之路。涉及零组件供应商的分销商，都是国际型的分销企业，他们的选择可能代表供应链整合的一种趋势。　　　　2.在OEM制造商环节，和光商务、英迈国际、联强国际都做了选择，但是我们应该看到有所不同。英迈、联强做OEM制造商的仓储和物流时间比较长，经验比较丰富；和光选择这两项，说明OEM制造商的仓储和物流会成为和光的发展方向，工作重点。　　　　3.在供应链的厂商环节上，是分销商最看重，也是目前分销商的最大作用，我们发现，在此环节，各个功能模块都被大多数与会的分销商选到了。值得一提的是，和光商务选择了为厂商结算模块，这可能和其BSP战略相关；而方正电子选择结算，也意味着跨入分销领域，也找到了比较高的起点。　　　　4.在经销商环节，各个分销商选择了绝大多数的功能模块，而且雷同的很多，这说明，分销商主要经历还是放到为经销商服务的环节上。我们看到，为经销商提供咨询服务，被和光商务、方正电子和联强选上了。这是附加值比较高的地方，是另外一个值得重视的增值点。　　　　5.在用户环节，我们看到，和光把为用户培训、售后服务、信贷都选上了，而英迈都没有选择。在接近客户的方面，和光会投入相当大的力度；神州数码也选择了两项，售后和培训。国内和国际型分销商比较，也许系统并不占优势，但对最终用户的把握可能在一定时间内会是一种优势。　　　　刘睿，蜂星电讯　　　　“作为通讯产品分销企业，如果不把自己的物流，资金流和你的服务流很好的结合在一起，实际上是没有前途的”。因此，蜂星始终把服务放在很重要的位置上，在这个表上表现出来的，就是所有分销商都看重的，对厂商和经销商的服务。　　　　吴力，和光商务　　　　在和光经历过一段时间的迷茫之后，和光坚定了分销之路。吴力说，“我们在领悟的过程中体会到，销售很重要，但是支撑企业发展的基础平台更为重要，分销的运作必须有一套运作的系统来支持，可以不断的去细化，不断的去把商务推向智能化的系统”。其实在表中，我们随处可见BSP对和光分销的巨大影响。和光越来越关注分销的细节，这和联强国际老总杜书伍的观点很接近。如果说和光做供应链整合，肯定会偏向用户端，而不是供应链上游。　　　　林杨，神州数码　　　　神州数码勾勒的是要着重发展的功能模块，林杨说，“从这张图来看，分销商的工作与整个供应链的每个环节都是有关连的。只是深浅程度的问题，如果说整个供应链需要一个管理者的角色的话，我想分销商是一个最合理的人选去管理整个供应链”。神州数码大力发展的，也是所有分销商最看重的，选择最多的功能模块。可能是作为国内IT分销业的龙头，神州数码更要稳健的发展。　　　　何林，方正电子　　　　方正更多的是注重于技术的层面，何林觉得分销将来的发展趋势是集中，由于第三方的介入或其他业内公司的介入而更加专注。比如在用户层，现在的培训已经由简单的指导发展到深化的后台支持，含金量越来越高。估计方正要做分销，肯定会在适当的时机，大力使用第三方服务，抓住供应链的几个点，展现出优势来。　　　　张凡，英迈国际　　　　张凡认为，一个多产品量化的分销商，它应该具有五种功能。1.市场开拓的能力，包括销售和开拓的能力。2 .物流包括仓储方面的运营能力。3.信息平台的能力，使市场和厂商能够有效的沟通。4.服务和支持的平台，维修，培训5.对资金管理的能力。这五个要素是分销核心的基础。从纵向来看，英迈专著在经销商和厂商；横向看，其物流贯穿整个供应链，甚至使货物直接到用户的手里。这种大物流表现一种趋势，货物在整个供应链的流通环节应该被减少，随着整个供应链的整和，成本将被进一步降低，如果分销商能做好整个供应链的物流，那么会是增值的最佳体现。　　　　王方民，佳都国际　　　　和其它几个分销商来讲，佳都多了一些渠道组装功能，BTO(build to order)和CTO(configure to order)。王方民说，“佳都的核心竞争力在于以BTO和CTO为特征把分销、制造、服务和生产相整和。对上游厂商提供高效低成本的服务产品，对下游经销商提供量身订做个性化的服务产品。提供厂商所不能提供的ONE-STOP SHOPPING”。佳都所提出的供应链组装BTO和CTO这种供应链管理的概念完全是由于SOLECRTON的加入，SOLECRTON是最大的OEM厂商，如果说和光可能会向下整合供应链，那么佳都通过与SOLECRTON的合作，肯定会不断地向上整合供应链。　　　　杜书伍，联强国际　　　　联强有部分业务是IT产品的IC零件的部分，在整个供应链中做两种分销。一种是介于元件供应厂商与系统或模组的厂商之间。二是成品往下游的分销。如何让上游厂商更加了解市场的变化也是联强关注的。杜书伍一直在强调，分销拼的就是成本控制，他有句话给人很深的印象，“当分销有5个点的利润的时候，大家都说不好做；台湾市场的利润更低，联强就在各个环节上挤0.5个点，甚至更少，现在也活得很好！”联强把供应链的每个功能模块几乎都选上，就是对这句话的最好写照。　　　　融合篇　　　　—“我们迟早会碰面的！”　　　　“我们迟早会碰面的！”当全球最大的通信终端产品分销商蜂星电讯中国区总经理刘睿先生，见到在国内IT分销领域叱咤风云的几位老总时这样说，这句话隐含着通信渠道对IT渠道的一种理解与认识，同时也在向IT渠道这些强势分销商们暗示，对于你们的介入，不是一点没有准备。一场注定要发生的碰撞提前在SmartPartner主办的分销企业高峰论坛中上演！　　　　类似手机这样的通信终端产品的渠道与IT渠道，特别是IT消费类电子渠道融合的趋势已经凸现在国外，即使在国内也已看到苗头。那么到底国内IT渠道介入手机分销现在是否合时宜？介入的风险和意义何在？台湾IT最大分销商联强国际介入手机渠道给我们带来的启示又有哪些？在本次高峰论坛的场上、场下，大家都在关心这些话题。　　　　这里的钱并不好赚！　　　　IT分销是否适合手机分销是一个大话题，在峰会上各方仁者见仁，智者见智。　　　　“IT渠道并不适合分销手机！”Motorola中国区个人通讯事业部销售计划和渠道策略总监王汉华也许代表了国内大多数手机行业人士的看法。他认为，手机市场竞争很激烈，手机的零售点多、销量大，是IT末端渠道数量和产品销量的十倍之多，所以必须用多层渠道来管理。　　　　天音通信市场部推广主任陈晓辉也十分强调手机分销的复杂性。一方面，手机的价格下降速度相比PC及相关产品要快的多，这就要求渠道分货的周期要短的多。另一方面，手机渠道链不可避免得要长，而手机分销渠道的信息化水平普遍不高，串货、水货、恶性竞争等事情出现得就更频繁。比如A、B、C三家分销商，虽然各有各代理机型，但某些紧俏机型谁都想抢，A虽然没有代理权，但它可以从关系比较好的B处进一批货，然后比C低十块钱、五块钱的价格冲击C的渠道，足以沉重打击C，因为手机的末端渠道并不坚定。在我们看来，由于手机渠道链缺少了增值的技术环节，这种情况的确很容易发生而且成功率很高。而与相关主管行业的关系更增高了这个门槛，谁都知道，电信不是那么好打交道的。　　　　国内手机渠道现状　　　　蜂星电讯中国区总经理刘睿先生当然最有资格对这个问题发表看法。刘总介绍说，蜂星电讯是美国CellStar在中国的一个全资公司，主要是代理摩托罗拉和爱立信两个品牌。就通讯这个分销领域来讲，和IT前两年的情况差不多。每一个供应商都有大概5-10个代理。然后代理经过分销、批发到零售，面对整个的市场。　　　　手机市场在中国发展非常快，去年大概净增长了4000多万用户，今年按照预测是5000万左右。在这么一个高速发展的行业里面，目前主要的是国外的品牌占据了大部分市场，国内手机厂商生产的量大概只占到10%。国外品牌主要是摩托罗拉和诺基亚，大概各占到30%左右。在这个层面上，由于高速发展，虽然市场空间很大，竞争也非常激烈。到目前为止，通过对分销渠道的压缩，从厂商和大的代理商开始，已经逐渐向零售商的层面上发展，厂商也在组织零售的层面，大的代理也在直接的面向零售。下半年，手机整体渠道会有很大的变化。　　　　来自深圳的天音公司是国内最大的手机分销商之一，去年分销手机270万，按单价按平均1500元算，总额达40亿。天音通信市场部推广主任陈晓辉指出，手机供应商为了避免几大分销商之间的冲突，尽量在机型上细分给不同的分销独立去完成，分给天音的机型不多，因此仅仅在手机分销上很难实现开源。新业务才是重点，天音要做三件事，一是零售店，这是很多手机分销商要做的事情，大家都在开设更多的专卖店；二是服务点，多成立专业的维修点。现在手机渠道中，大部分是维修服务于一体的状况，服务面很窄，而且没有强势品牌，服务质量很难得到保证。专业服务网点的设置将解决这些问题，但新的问题是，服务点怎么成为独立的第三方服务点，能为各种品牌的手机提供认证的售后服务，而不仅仅是Motorola。这是天音公司的目标。三是手机运营增值软件开发，这是基于手机应用而新设立的部门。在未来，这个部门的重要性将越来越显现出来。单从产品上讲，手机应该朝着两个方向发展：一是Voice Central类的手机将向时尚化发展；二是Data Central类的手机将向应用拓展方向发展。至于两者兼容的手机，市场空间并不大。　　　　手机分销渠道另一个重要职能是对各区域市场的细微把握。没有增值，最主要的销售法宝就是充分体察用户需求。手机是时尚产品，直接面对消费者，用户信息调查就显得相当重要。比如2688手机按键小，在南方卖得不错，但在北方很难卖出，如果一个手机分销商不对此做充分的调查，很容易遭受滑铁卢。天音公司在这方面做非常认真，已经有一套庞大的需求采集网络，而且在不断完善。另外天音的体制也强调对市场信息的采集，这都包含在对区域经理的考核项目中。　　　　“表”不一，但“里”一　　　　虽说手机渠道一再强调自己的门槛是如何高，但联强国际，这家来自台湾的最大IT分销商还是成功的介入手机分销，并击败了它所在区域的传统手机分销商。前提是，像联强国际这样进入手机领域的IT分销商必须先要深刻地认识到手机渠道存在的利弊。无疑，联强国际的经验是值得国内IT渠道分享的。　　　　联强国际的总经理杜书伍先生对此做了回答。杜总认为，手机的市场通路跟IT是有决然不同的。这种不同首先表现在IT产品使用的复杂度远高于手机。手机整个渠道，从销售人员到消费者的属性几乎是不需要教的。所以在渠道的特性上和参与的成员上就有很大的差别。第二个不同在于手机是个流行性的产品，它非常注重外观，非常注重产品本身所能够创造出来的无形的价值。在这种情形下，整个价格的变动是非常快的。我们说IT的价格的变动已经是非常快的，但手机还要来得快。同时，再加上营运商等很多因素的干扰，使它的复杂度提高。所以这是非常不同的领域。　　　　那联强为什么会跨进这一个市场呢？杜总解释说，其实各行各业的渠道在建立渠道的运作机制、建立核心竞争力等方面上面是一样的，核心是一样的，差别仅仅是产品特性等的问题。所以联强是有条件进入这个市场的，更何况当这是一个高速成长、且宽广的市场，它必定会引发很多其它渠道的介入。联强刚进入的时候，在台湾已经有超大型的渠道商在了。不过当时联强认为这些渠道的整个服务功能和渠道的策略是错的，而联强在IT所建立起来的渠道的分工、策略或者是竞　　 　　01-7-5 19:17:26　　来自：网址暂缺。分销“教父”谈分销 　　21世纪经济报道
　 09:38:03 　　　　　　　　□本报记者李波北京报道　　　　台湾省的联强国际是省内20多年资讯业洗炼出来的头号分销商，　　4年实现8倍的增长，业务营收的1／3在美国，占有绝对领导地位。而　　该公司的总经理杜书伍一直是舵手角色，在台湾被奉为分销“教父”。　　近日，杜先生向记者坦露了他对大陆分销业的看法。　　　　《21世纪》：对比台湾的分销历史，中国内地的分销业发展到了　　什么阶段？　　　　杜：现在中国内地相当于台湾的10年前。现在的台湾，渠道中只　　有分销商和零售商，没有中间层面了。全世界的渠道都要求扁平化，　　太多的中间商会导致成本提高，并且整个渠道上有很多货，我们的这　　个行业对存货很忌讳的。　　　　《21世纪》：这是否意味着，下一步大陆的二级代理经销商层面　　将会逐渐消亡？　　　　杜：对。这是世界趋势，美国也一样。这个层面的经销商有两个　　出路———变成大的零售商，或者就死掉了。　　　　《21世纪》：那么，像神州数码这些分销企业的功能是否也发生　　变化？　　　　杜：现在有一个趋势，就是功能要向中间集中，集中到分销。但　　是能不能集中，要看分销商的能力，如果没有能力，那么它会向上下　　游扩散。　　　　是集中还是扩散，要看分销商了。　　　　《21世纪》：中国内地的分销企业，目前就到了要专注于分销还　　是向上下游走的十字路口。　　　　杜：对。现在出现了BTO（合同定制）和CTO（合同配置）这种渠　　道组装，就是由分销商来做组装，但不是那种大量的、包括研发的制　　造。分销商不应该过多地进入上游做制造，应该专注于渠道。只有那　　种非常成熟的标准化了的产品，才可以去做BTO或CTO。　　　　《21世纪》：内地的联想就是从分销再往上游做起来的，你怎么　　看呢？　　　　杜：这是刚起步地区的企业的做法，25年前台湾的神通电脑也是　　由分销转向自有品牌的。但是现在不行了，这个产业成熟了，新的公　　司，无论是上游还是下游的企业都很强了，你几处用力，很难打得过　　他们。不专注不行。　　　　《21世纪》：但有时候，面对市场增长的诱惑，由不得你一步一　　步去准备呀。　　　　杜：所以，世界上通常的做法，是寻求战略合作伙伴。有些自己　　做不了，来不及做的，交给别人去做。我们当时没有这样做，是因为　　我们在IT产品大增长之前做好了准备，时间充足。这要求对IT产业的　　发展趋势，内涵有深刻的理解，预见到，掌握到对未来方向。这是由　　于我们从第一台PC进入台湾开始就进入IT业了。　　　　《21世纪》：你在与中国内地厂商的交流时，发现双方对分销的　　理解有什么不同吗？　　　　杜：有不少。比如有些企业和政府机构会认为分销是一个简单的　　东西，但实际上是很复杂。再比如你们叫分销，我们叫渠道，分销多　　少有批发的意思，而渠道则是管理整个网络，包括很多内涵。不过即　　使在台湾，大家的认知也不一样，宏基也知道表面上我们那一块很厉　　害，但他们不知道这个厉害背后的东西是什么。你告诉他们，他们也　　不理解。这往往在合作是为最大的障碍。　　　　《21世纪》：现在中国内地的IT分销业基本上完成了资本动作，　　下一步发展的瓶颈是什么呢？　　　　杜：我跟和光的呈历程前两天有过交流，他认为目前大陆分销业　　大局已定，我看未必。企业的发展就像过河。过了河才能继续发展。　　河的中间是最深的，你一步步地往对岸走，水越来越深，你必须越长　　越高，到最深的时候。如果你长得不够高，就会没顶，被淹死。过了　　最深处，后来越来越浅，企业越来越壮大。能过河的公司不多，很多　　公司在河边就不敢过了，所以会向上游，或下游走。资本现在并不是　　很难找。但目前的十字路口又是大家必须面对的。还有，今后更大的　　河是企业的经营模式，管理服务体系，你必须建立别人难以超越的经　　营服务体系，建成很高的门槛，才能不被赶超。　　　　《21世纪》：杜总在台湾已经很成功，是否有计划到中国内地发　　展。　　　　杜：我们一直在寻求这种机会。但是由于有法律方面的规定，不　　许外资进入分销业，所以我们在等有关政策的变化。我们跟中国内地　　不少的企业在接触，但也还没有见到很理想的。合作就像结婚一样，　　需要深入了解，互相认同经营理念、经营模式，要了解对方的企业内　　部情况等等。　　　　《21世纪》：台湾的上奇科技不是已经进入中国内地了吗？　　　　杜：他们是没办法的办法，是通过香港过来的。我不喜欢这种方　　式，如果进来，我们更愿意一步到位，完全运作。最好是采取合资的　　方式，找本土的公司合作。本地的公司懂得本地的市场，懂如何管理　　本地人。而我们有自己的分销经验，两者结合起来，可以缩短摸索的　　时间。实在没有这种机会，会考虑收购等办法。　　　　《21世纪》：但现在有人已经进来了，等你认为时机到了再进，　　是否会晚了呢？　　　　杜：企业发展就像是一场马拉松，跑得早的不一定最快到终点，　　快慢进入不是最主要的。　　 入世　分销如何“重新洗牌”　　 　　　　从一定意义上可以说，谁掌握了分销服务领域的主动权，谁就掌握了市　　场竞争的主动权　　　　加入WTO，在经过一定时间的过渡期后，我国绝大多数商品的分销服务市　　场将全部面临开放的局面。国外的商业资本和部分工业资本将进入我国市场　　提供分销服务，国内原有的市场格局会被打破，国内外企业争夺分销市场份　　额的竞争将更为激烈，因此，有人将这种竞争态势形象地比喻为&重新洗牌&。　　面对这种形势，我国分销服务领域的状况如何？竞争能力是强是弱？国内的　　分销服务企业如何面对市场挑战？这些都是企业和城乡居民所关心的，因为　　分销服务市场是与城乡居民的生活关系最为密切的领域之一。　　　　任兴洲，女，1985年毕业于吉林大学研究生院，获硕士学位。1985年7月　　进入国务院发展研究中心工作，主要从事经济理论与政策、市场体系建立与　　市场规则的建立与完善、流通体制改革与流通产业发展方面的研究。1992年　　至1993年赴日本国一桥大学经济研究所进行客座研究。 现任国务院发展研究　　中心市场经济研究所副所长。专业技术职称为研究员。　　　　所谓分销服务，它是现代市场营销学中的一个基本概念，其内涵要比传　　统的商贸流通宽泛得多。分销服务是指产品从生产出来一直到消费者手中的　　整个传递过程中所涉及的一系列活动，还包括在商品转移过程中取得这种商　　品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人（生产者、中间商、　　代理中间商、最终消费者等）。从经济理论的观点来看，分销的基本职能在　　于对产品从生产者转移到消费者过程中所必须完成的工作加以合理高效的组　　织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的分离。分销服务已不仅　　仅涉及批发和零售，而是包括了直销、代理、批发、零售到仓储、运输、售　　后服务等各个方面，是一种全新的流通方式。第二次世纪大战后，在发达的　　市场经济国家，分销服务业得到了快速发展。特别是随着经济全球化的进展，　　在市场竞争日趋激烈的情况下，在各国贸易和服务壁垒日趋减弱的情况下，　　商品分销服务已经成为国际竞争的重要领域。在一定意义上可以说，谁掌握　　了分销服务领域的主动权，谁就掌握了市场竞争的主动权。　　　　我国在加入WTO的谈判和已达成的协议中，涉及商品分销领域的内容是在　　“服务贸易”项下的“分销服务”部门，主要包括四个分部门：佣金代理、　　批发、零售和特许经营。在每个分部门中，又包括对市场准