存货作为一种流动资产，占据着流动资金的份额。一般来说，存货会占到服装企业总资产的30%左右。存货的管理利用是否高效，会直接影响到企业的资金占用率和企业运作效率。因此，企业想要提高自身的盈利水平、为了避免库存成本高，对库存的管理必须重点管理。然
　　第1章绪论
　　1.1研究背景与意义　　1.1.1研究背景　　随着目前经济全球化发展进程不断加快，服装行业在这个过程当中竞争力不断增强，由于对于服装行业来讲，需求变动较快，并且时效性等较强，因此这些特点会导致整个服装行业当中库存量较大。现下，人们越来越重视服饰的品牌和质量，但是这也给服装行业的发展带来了更多的危机，目前在服装库存管理方面还有越来越多的问题发生，企业单一的库存管理模式无法使企业库存得到有效地利用，以往的库存管理方法已经不能满足当前的市场发展需求，因此就产生了供应链库存管理这样的一种新型模式。　　和其他服装企业相同，森马服饰在近几年来电子商务发展过程当中也面临了诸多的问题，同时加盟渠道对于森马企业来说是占比收入占比最高的。这两者之间的矛盾尤为突出。在2017年的财报中，森马服饰归属于上市公司的净利润，与2016年相比下降了21.63%，其净利润降低的主要原因是加大研发投入、过季存货量的增加以及电商业务发展，致使销售费用增加。因此，森马必须实施有效的库存管理模式，降低企业的存货成本，提高企业的盈利能力，更好地适应市场需求的变化。　　1.1.2研究意义　　我国的劳动密集性产业众多，服装行业作为其中的一部分，依靠低劳动力成本生产服饰尤为重要，然而随着劳动力成本的提高，库存管理的竞争是未来的趋势。所以库存管理成为企业提高经济效益、完善供应链结构的必然选择。　　在国际经济形势和新型的商业模式发展这多方面影响之下，国内大部分服装企业库存方面有着更高的压力。运动服饰被挤压的库存比较多，但现在直接库存危机蔓延至其他衣物，特别是休闲装。所以就要不断的加强在服装库存方面的管理和控制，这样能够使该行业在库存管理方面拥有较高的水平，这也是对每个企业生产是至关重要的。　　本文通过分析森马服装库存管理的现状，对森马的存货问题进行供应链和财务分析，指出森马服饰存在的问题，并在问题的基础上，提出有效地降低库存成本的建议，同时给其他服装企业提供一定的借鉴。
　　1.2国内外研究现状　　目前国内外针对于库存管理方面的相关研究数量较多，并且这一研究已有较长的历史，不论是理论还是实践方面的相关研究都提出了诸多的模式和管理方法，也在实践验证之后取得了较好的效果。但是从我国实际情况来看，目前在存货管理方面还依旧存在着诸多问题，导致企业在存货的方面管理能力不足，这也会直接影响到将来企业长期的发展。　　1.2.1国外研究现状　　存货是联合产品和销售的纽带,其管理水平的高低会影响到企业获利的能力。随着目前企业竞争压力的不断增加，对于库存管理而言也提出了更高的要求，库存管理的发展经历了原来由商品种类数量的控制决定经济效益的阶段发展到了有效根据实际的市场状况进行库存的增减这样灵活的管理库存的模式。另外在目前的库存管理过程当中，还综合的运用了微积分、概率论等多种科学理论进行库存数量的最佳组合，因此也有效的降低了库存的风险。对于西方国家来说，他们更加擅长利用最为先进的存货管理方法结合到企业的实际经营，这样也有力地提升了企业库存管理的水平。　　在1951年，美国戴尔在库存管理过程当中应用了帕累托的理论，并且在管理过程当中对所有库存进行有效的分类，从同时也采取了相应的管理方法，这一方法被称为ABC分析方法。在这个管理理论当中，核心思想是对所有的库存产品进行分类划分，另外对商品进行了分类化管理　　在1953年丰田公司提出了零库存管理的概念，这也是带来了整个存货管理过程当中的一次革命性的突破，零库存的意思就是指企业自身不需要进行库存商品的积压，只需要在相应产品有需求的时候才进行对应数量到采购。而这样一种方式能够彻底的避免在生产过程当中带来的资源浪费，也能够有效的降低库存成本的积压。到了1970年代左右，丰田企业又创造了第二次的革命，将信息化的技术运用到生产过程，这样也简化了所有的管理，对企业的存货成本而言也大大的降低。　　在1972年美国生产和存货控制学会发起了名为MPR的运动，而在1975年Rollick物料需求这个计划也标志着MPR理论，式的出现，在1982年的时候出版了相应的指南，这也标志着这个理论正式成立。　　在进入了1990年以后，存货管理方面经历了三次不同的变革，而且在这个变革当中也逐渐的将计算机技术应用到存货管理过程当中。ERP这个方法是企业共享生产计划，有效的使得企业在库存管理方面结合销售情况以及内部各方的沟通和交流共同参与到整个企业的存货管理当中。在1998年，查尔斯找到了在企业竞争过程当中的一个关键因素，那就是供应链，此时供应链的物流流转相关的理念也被提出来，供应商进行库存管理从实质来说，它就是一种基于供应链环境而产生的新型库存管理的措施，目的是为了加强用户和供应商之间的合作，这样能够使得各方都具有较低成本的前提之下获得更多利润。为了避免在传统的存货管理当中出现的牛鞭效应问题，联合库存管理和协同式供应链库存管理随之出现。前者通过操控企业整体供应链库存的方式，使各环节中企业的反应度和反馈度提高，从而实现企业资源的改善。而后者是建立在前者的前提之下，并且通过建立顾客情报系统来全面搜集顾客信息，这样能够有利于企业掌控市场的需求情况，从而最终达到库存控制方面较高的精确度。　　2005年，Hong Chen,Murray Z通过分析美国的制造行业上市公司多年的存货情况，并且发现一个规律，那就是如果存货周转花费的时间越少，那么该企业获取盈利的能力就越高。　　2006年，Phillip认为，供应链不仅仅要进行供应商的管理，同时还需要企业综合运用各种新型的管理模式将整个供应链都高效的运作起来，他还强调企业之间的一种战略性合作的关系。　　2007年，Netessine S.在分析之后，他发现影响企业存货的主要因素是市场的需求以及企业的利润水平这两点。　　1.2.2国内研究现状　　对于我国而言，相关的存货管理理论的研究起步较晚，并且大多数都是对其他国家的经验进行借鉴。与国外相比，我国对存货管理的研究还不是很多，对服装行业的研究也比较少，没有形成完整的理论体系，但是得益于长期的在这方面的相关理论和实践的研究，也有许多学者找到了可以利用在存货管理方面的相应方法，也建立了有关的模型，而且初步取得了明显的成效，这样也能够有利于提升我国整体的存货管理水平。　　在2005年，李文婷认为高效的供应链管理必须要注重对于产品成本和数量的控制，另外还要在规定的要求之内将相应的货物传达给顾客，企业应该重视交付的时间，并且要提升自己供应链的质量。在同一年内，陈娟指出了企业必须要认识到自己发展的一个生命周期，另外还要不断提升自己的盈利水平，同时他还对企业的绩效进行全方面的研究。在2006年曲立综合的讨论了在库存当中的单周期库存和多周期库存这两个决策的差别和联系，也找到了一种能够解决库存决策方面的问题，那就是要全面的对库存的需求进行分析。　　在2008年，潘玲分析了当前存货管理的几个模式，并且对他们进行全方面的对比和分析，发现如果企业在供应链管理方面更加有效的话，那么企业就会采取在供应链条上全方面的合作和协调，同时一个有效的供应链运作效率有利于整个企业的发展。　　在2009年，周永务介绍了企业库存控制的相关概念以及库存控制的方法，另外还对相应的库存控制的理论进行全面的概述，他还结合了库存控制的相应理论对未来这一方法的发展方向进行了假想。在2009年，冯春花认为企业在进行资源配备的过程当中，应该注重供应链的协调，目的是为了让企业最大限度的产生更多利润，并且满足顾客的多样化需求。　　在2011年，王丽莉针对于当前各个阶段的存货情，进行全面的分析，并且也找到了在库存管理过程当中主要的问题。他的重点研究对象是供应商的选择以及库存环境和库存的盘点这几个方面，并且对这些方面分别进行了问题的分析。　　在2012年，程晓华首次提出了全面库存管理的这样一种方法，并且在这个方法当中强调库存管理的工作不是某个部门和个人所做的工作，是需要公司全方面的调动起所有资源，并且在外部也要与其他的环节进行联合，从而才能有效的对库存进行全面的管理。　　通过以上全方面的分析当前国内外学者在库存管理方面的相关研究也可以看出，目前各个行业都较为重视库存的管理，另外研究的形式也由以前的单一理论研究变为了多种理论综合性的研究。随着我国当前信息技术的不断发展，在库存管理方面还呈现出来信息化和网络化的趋势，这样也能够有效提升我国库存管理的水平
　　第2章库存管理理论概述　　通过全方面的分析当前企业内部的存货水平，并且将相应的数据进行综合的统计与分析。作出相应的决策来使企业的企业的存货得到有效的控制，称之为库存管理。它是企业生产经营活动中重要的环节，也是企业实现盈利的重要途径，在企业物流活动当中也是一个重要的组成。　　企业通过库存管理可以使库存量保持在适当的水平上，更好的掌握企业库存动态，从而使资金周转速度加快。
　　2.1库存管理的三大发展阶段　　第一阶段：在1960年代左右由丰田公司所首次推行的，而这种方法当时主要目的是为了帮助企业渡过第一次能源危机，并逐渐在欧洲和美国等能源制造工厂所推行，它在确保生产时各环节工作效率一定的前提下，按订单准确地计划生产，使生产流程化，降低了企业的库存成本率，企业的劳动生产率得到提高。　　第二阶段：随着机器化生产和计算机应用的兴起，企业的生产效率显得尤为突出。丰田公司的高层大野耐在视察美国福特公司后，对企业当前出现的多种问题进行了有效分析，而这种生产方式是借助于技术工人组成了一个具有较高弹性的和，全方面用途的自动化设备，能够避免在生产过程当中产生大量的浪费，这样也能够使得库存得以减少，另一方面减少了大量废品以及品种的增加。　　第三阶段：随着第三次技术革命中，随着信息化技术的不断发展和完善，各行业当中也开始用到该技术，而对于库存管理这一领域而言同样如此。从物料资源规划系统的发展，到制造资源规划系统发展，再结合企业资源规划以及后来的各种供应链管理等相关系统过程当中，都大大的提升了在整个库存管理的系统建设进程，而这些最新型的信息技术和管理系统相互融合到一起，有效的提升了企业在整体运作方面的能力，目前在存货管理方面相关的系统主要分为以下两类，具体参考表2-1所示。　　存货控制系统定义　　ABC控制系统根据各类存货的重要性程度，分别把这些存货分为ABC三个大类，另外也会依据存货的价值和资金占用等作为分类的标准。　　实时制库存控制系统只要在必要的时间内生产必要的产品
　　2.2传统的存货管理模式　　一般在传统的存货管理当中，采用的主要模式包括了ABC模式以及批量订货这一种模式，对于传统存货管理而言，企业对于整个存货都是进行全方面管理的，因此在对这一方面的管理而言，也会占用到较多的人力和物力，没有对当前企业的各种资源进行有效的整合，虽然比较注重对于存货方面的发货管理和配送等，但是没有重视起来存货管理的价值管理。加之传统模式下，库存管理需要基于一定的假设，在实践活动中实施的难度较大。　　2.2.1ABC分类法　　这一种方法是意大利的经济学家在分析财富分配的过程当中所发现出来的一种规律。而后被应用于库存管理，称为ABC分类库存控制法。如表22所示：　　此方法首先要收集并处理数据，经过一系列程序后，绘制成ABC分析图，确定管理重点。这种方法通过分类管理达到库存管理的高效率，加快了企业的资金周转，使企业重视分级库存管理，增强了企业流动资产的灵活性，能够应用在一些具有较大存货量的企业当中，但是这个方法对于企业而言，他们会引导企业将较多的精力放在A类和B类这两类存货的管理上，但是却往往会忽视了对于C类的存货管理，使企业经常因存货的缺少而增加了企业的生产风险，不利于企业的稳定发展。此外，由于服装产业当中，数量和金额占到整个存货总量的比重一般都是相差无几的，所以导致了这种方法一般不适用于服装行业当中。　　2.2.2经济订货批量模型　　由于在企业订单进货的过程当中，通常这个订单的量越大，那么进货的单个成本一般都会比较低。因此为了达到最大化的经济效益，企业都会进行预先的进货量的估算，从而有效掌控进货数量和进货的周期，以此能够找到一个适用于企业的最佳订货的方法。　　在上面这个公式当中，如果对每一次的订货量进行计算，那么就可以使得整个订货周期达到最小。但是应用这个模型需要达到一些前提条件，首先必须要知道存货量大小，由于订单的大小是没有限制的。当市场出现变动时，企业得不到合理的订货量。服装产品具有很强的季节性、灵活性，一般不会进行补货，很难预测需求量，这种模型，但是存在一定的缺点，不适用于服装行业。
　　2.3供应链库存管理概述　　企业的供应链综合包含了供应商、生产商、分销、零售和顾客等多个环节，并且将所有环节连为一起，从商品采购到最终的销售给顾客，通过所有环节的有效协作，最终达到一个整体化运作的效果。　　服装企业要想增强企业库存管理能力，改善供应链成为了企业必不可少的环节。各个服装企业必须树立整体观，将物流、信息流、资金流合理地进行整合，做好集成化管理；企业要强化服装市场之间的沟通，签署优质的生产外包订单，大力引进高素质人才，将企业的资源充分利用，扩大企业资源管理的范围；要强化在该供应链上各个角色相互合作的关系，这样也能够使得整个供应链在库存成本方面达到最低。
　　2.4供应链库存管理模式　　我国服装行业大多数采用供应链模式化进行生产运营，当前我国供应链库存管理水平比较低，无形中增加了企业存货成本，制约着服装企业的快速发展，供应链库存管理主要包括四种模式。　　2.4.1供应商管理库存模式　　零售商、批发商、供应商都拥有自己的库存，造成了供应链库存管理的冗余和不一致性，从而导致需求逐渐增加，极易导致“长鞭效应”，而供应商管理库存正是在这样一个背景下产生，其目的是整合供应链资源，加强企业间的合作，提高产品竞争力。供应商管理库存和传统的库存管理方式相比起来具有很多的优点，详细情况参考下表所示：　　由于供应商管理库存的这样一种方式能够打破在传统库存管理过程当中各自为政的这样一种模式，也有效的提升了整个供应链的库存水平，使得双方在资金的周转方面都增强，同时也能够在这个合作当中为各方都能取更多的利润。　　这种模式只是把存货的从这个企业转移到另外一个企业，并没有从根本上消除存货；由于供应商掌握着用户方的机密，所以如果站在信息安全的角度的话，可能会导致相关的信息泄露这样就造成了风险的增加，这种方式所以不适合应用在服装企业当中。　　2.4.2联合库存管理模式　　此库存管理模式主要是借助于各个分销中心，销售点只需要囤积少量的库存，而大量库存是由各个地区的分销中心来进行储备的，也就是说各个销售网点的大部分库存是由分销中心来负责保管。因此就减轻了销售商的库存压力，由于分销点能够连接起各方并且他能够在多方参与的前提之下进行有效的库存计划管理，也减少了供应商临时性增加生产需求的现象发生。保证库存管理的高效运转。　　这种方式对于提升整体的供应和运作效率来说都有积极的意义，也能够降低在供应链当中的货物缺乏风险，但是由于这种方法运行过程中会花费较大的成本，也很难通过信息化的手段对其进行辅助，因此只有在多方参与决策的过程当中才能够执行，但是往往是以供应商决定作为主要参考的，也会容易忽视到客户的需求，所以综合来看这种方法也不适用于在服装行业当中。　　2.4.3协同化供应链库存管理模式　　随着管理信息系统的不断完善，供应商管理库存和联合库存管理模式已经不适应企业对库存管理的需求，随着企业的长期实践与积累，探索出了新的管理模式，即协同化供应链库存管理模式。这种模式能及时准确地对库存风险进行有效的预测，进而使得相应的合作环节能够提前做好准备，这是化被动为主动的一种方式，并且能够积极的迎合客户自身的需求。因此，该库存管理模式能够与经销商深入开展合作，共同分享信息，防止服饰企业高库存的出现。　　对于该方法而言，它是比较适合当前我国服装行业实际情况的，随着现代化的技术普及，消费者也能够和企业之间进行多角度的沟通。及时掌握消费者的最新需求，为以后的服装设计提供了参考的意见和需求信息，带给消费者全新的时尚体验。　　2.4.4适时管理模式　　这一种存货管理模式又被称为零库存管理模式，它是指企业在提前与顾客进行协商的前提之下，对于整个生产过程需要的相应材料都做好提前的预估，产品一旦被生产出来客户就会拿去进行销售。因此这一种库存管理的水平使得企业可以大大的降低资金的积累，但是想要适用于这样一种存货管理模式，必须要具备一个标准化的生产流程以及合作伙伴要具备一定的诚信，不然的话如果其中任何一个环节出现错误，都会导致整个过程出现问题。当前，越来越多公司开始注重对于降低库存方面的量，也开始寻求一种零库存管理的模式，例如像国际上的大型企业沃尔玛和丰田等，而这样的一种模式也有利于让企业在生产和库存方面的工作容纳在一起，帮助提升该企业的管理水平。　　我国服饰行业不适用于这种模式。我国大多数服装企业与供应商关系不够紧密，信息化程度偏低，此外，我国物流行业处于发展上升阶段，基数大，精细化物流产业链没有形成，所以我国企业很少采用此模式。
　　第3章森马公司存货管理分析
　　3.1公司自身发展分析　　全球经济的一体化开始于1990年中期，中国也迎来了前所未有的新气息，服装企业作为新兴的产业也出现了竞争化。在九六年，森马集团起航与温州-一个经济发达的新兴城市。公司成立之初，采用的是一种虚拟的营销模式，并不断的在实践中创新，首先是将生产任务外包给其他的服装生产企业，公司主要是设计新产品，宣传品牌和拓展销售渠道，管理供应渠道。在九七年三月份，森马集团打造的休闲系列进入市场，采用了"小河有水大河满"这个新颖的经营理念。本世纪初期，重金邀请一系列明星做产品的代言，如风靡万千少女的谢霆锋和宅男女生的美少女组合，打造的宣传理念是“穿什么就是什么”这种年轻激扬的风格，将森马打造成为一个富有活力和崇尚青春为主题的时尚品牌。零九年，森马集团针对年轻人的消费理念和生活态度进行进一步的调查研究，将品牌的定位重新进行打造。一一年的三月，森马服饰集团终于在深交所得中小型板块上市成功。2017年“双十一”期间，森马服饰在网络销售额超过8.1亿元。　　森马长期致力于中国人们对休闲服的态度继续发展，并成功兼并了珠三角和长三角等等地方共计一百六十多家的企业，大大提高了集团的生产能力和研发品牌的能力，并且优良的产品质量的生产厂家相互联合是对企业的核心竞争力的影响有极大的提高，产业化的生产模式，订单销售一体化，与先进的物流管理，建立了一个拥有规模雄厚的管理链的服饰企业。
　　3.2公司虚拟经营分析　　2012年随着全球经济的回暖，森马服饰也迎来了创新转型的关键期。公司积极参与社会慈善，并与华润万家、万达等一些商业卖场合作，拓展销售渠道。但是，由于森马服饰采用加盟渠道作为销售模式，在公司自主调节薄弱、消费大环境未明显改善的情况下，存货囤积量过多。　　2013年服装行业整体处境不佳，第三季度公司股价已跌至21.39元，成为最低的股价。且今年业绩也持续下滑。　　2014年森马服饰代理制盈利模式的弊端开始显现，直营店只占到加盟店的百分之七到八的比例。突飞猛涨的加盟店的涌入，使企业无法全面了解代理商和加盟商的库存容量，容易造成大量库存滞留，而且账单影响资金的回流等等一系列问题日益突出。　　2015年森马服饰通过收购参股方式，一方面拓展海外电子商务市场；另一方面是加快“互联网+”这种先进的销售方式，成功向线上和线下相结合的模式发展，促进企业的成功转型，减少库存量，降低存货成本。　　2016年在电子商务消费升级的背景下，森马服饰年报净利润为14.27亿元，同比增长5.76%；2017年度公司实现营业收入高达120.28亿元，但由于公司加大研发投入、存货成本增加、发展电子商务导致销售费用增加，使得净利润仅为11.12亿元，与2016年相比，下降了21.63%。
　　3.3公司供应链分析　　3.3.1供应链结构　　森马公司的经营运作模式为“虚拟经营”，如图31所示：　　图31：森马公司运营模式图　　森马服饰依托于自身对服装设计、品牌推广、销售渠道拓展等核心优势，将企业自己不擅长的服装生产、实体线下营销等易满足消费者各类需求的功能与服务，运用互联网信息技术的手段，与一些生产企业进行非产权合作。虚拟的经营理念是一种新颖的合作方式，大大提高了大型企业的灵活程度，企业之间可以以不同的组合方式相互协调，可以提高企业的核心竞争力。森马公司自创立以来，根据我国服饰企业供需关系不平衡的问题，通过服装生产业务外包的方式，与口碑信誉较好的生产厂家，签署批量生产订单，把企业定位转移到设计创新、产品研发和品牌传播上来，专注于发展自身优势。特许经营方式的出现，企业自身作为市场的后盾，以合同的方式将这种特许权利交由加盟商家，加盟商可以根据实地的销售场景决定产品的价格、优惠力度等，能够加快库存整体的流转。不利的是，森马自身的直营店占比太少，过多的加盟店会导致企业与加盟商之间库存控制机制不完善，信息传递的滞后性，造成高库存的风险。　　3.3.2生产销售环节分析　　从上表可以看出，森马公司的存货周转天数呈波动变化的趋势，2011年至2013年存货周转天数在80天左右浮动，2014年周转天数在近五年来最低，为67.6天，2017年高达106天。从总体上来看，森马公司自从上市以来，存货周转天数与服饰行业平均水平相比，周转天数较高。这样便严重阻碍企业库存资金的利用效率，大量的存货也无法满足消费者日益增长的XXX需求，进而导致存货积压等严重问题的发生。　　对于一直运用“横向一体化”的虚拟经营模式的森马服饰来说，服装生产业务外包给生产厂家，不仅省去了大量的物料费用、工人薪资和直接费用，而且加大研发投入、拓展电商业务、深入童装领域更有利于营业收入的迅速增长。但是，该模式无法增加企业的无形资产，并不能快速的获得较好的品牌口碑效应，直接影响过季服饰的继续滞留仓库中，同事产品的价值也相应的不断降低。　　XXX消费市场以“80、90后”消费者为主导，而新一代消费者不再是单一的消费需求，更要求产品的多风格化，品牌、产品、内容与渠道相结合，才能直击消费者的内心需求。这恰恰是森马服饰目前遇到的瓶颈，在销售阶段，森马在实体店方面主要以直营店和加盟店为主（其中直营679家，加盟7744家），为了解决高存货所导致的弊端，近几年来森马通过加大对加盟商的支持力度，避免库存积压，同时品牌老化也是森马服饰目前面临的拦路虎，供应链、产品、渠道无法适应XXX需求，那么在该行业获得相应市场份额的难度较高。　　3.3.3供应商、经销商分析　　公司近年不断改革，改革传统商品运作模式，大幅度提升现货占比，供应链平台改革成效明显，将原有供应商缩减100家,优化了供应商结构及二级管理，实现低成本大规模生产作业。供应商质量持续提升，产品品质与时尚度也得到快速提升。　　森马采取的销售模式正在由“期货”转变为“期货+现货”，现货销售模式是指商家边销售衣服，根据销售情况再向厂家补货，属于边生产边卖；期货销售模式是指代理商根据当地的销售来预估，在衣服完全没有开始销售的情况下向厂家下订货的订单，厂家根据订单再生产衣服，属于先下订单再生产。对森马服饰而言，期货模式是最好的，该模式最大限度的为品牌商规避了经营风险，将这种风险转嫁到经销商身上。森马以前所采用的单一“期货”销售模式，如果订货到产品销售之间时间间隔过长，对市场反应不足，由于市场或消费者偏好的改变导致订货会上的衣服销售情况不佳，就会导致代理商处积压大量的库存，在处理完大量库存之前无法进行下一步的订货。品牌服装无法快速的推广新的产品，会加剧对市场反应滞后，形成一个恶性循环。　　森马服饰在应对消费模式的变化时，公司一方面大力发展电子商务，另一方面进行销售渠道的调整，增加专卖店、购物中心店的比重，直接导致了直营业务的增加，同时意味着存货的增加。
　　3.4公司财务数据分析　　森马公司始终围绕服饰主业，促进多品牌战略的实施与发展，全力推动发展的大平台——“多品牌繁荣的平台、资本运营的平台、全员创业的平台、产业孵化的平台和开放共赢的平台”。随着XXX进入XXX，人们对于服饰多样化、质量化的需求在日益增长，而森马服饰近几年品牌老化的问题尤为突出，导致近三年来库存高居不下。其近六年财务数据如表32所示：　　从表32可以看出，森马公司在六年期间里，存货呈上升趋势，2011年至2014年存货稳定在10亿元左右，2015年至2017年存货增长了近7亿元，2017年存货最多，为23.84亿，成为自上市以来存货最高的一年。　　在2011年至2017年间，营业额逐年增长，2017年营业额最高，为120.28亿元；净利润方面，2012年净利润为7.61亿元，为六年来最低值，2016年公司净利润最高，为14.27亿，但是2017年净利润仅为11.18亿元。　　森马公司在加大科研力度、推进物流基地建设、优化渠道布局的同时，营业额稳步上升，但是森马的虚拟的经营理念也逐渐出现劣势，将生产服饰和特许经营等交由其他公司和商家生产和销售，自己便无法亲自监管，致使公司与供应商、经销商之间库存管理机制不通畅，导致高库存在这两年日益显现出来，是阻碍森马公司健康发展的制约因素。　　从表33可以看出，森马的存货周转率2011年至2015年稳定在4—5次左右，而2016年和2017年分别降到了3.46和3.38次。以上现象均显示出森马的服装的库存的销售越来越艰难，增加了不必要的管理费用，也同时会让企业承受资产减值损失的风险，直接关系到公司的整体偿债和盈利。此外，公司从一年到一七年之间的资金流转速率均保持在一到一点五次之间，与市场比较此流转率是相当的低的，主要是资金在生产和销售的过程中占用的时长过长，流动资产的利用效果较差，森马公司的运营能力指标与服装行业相比，低于平均标准，大量的库存积压，导致公司的间接成本不断增加，严重威胁着公司的资金周转以及正常经营运转。　　由表34可以看出，2011年森马公司的营业利润率与每股收益均为最高值，盈利能力强，2011年至2012年营业利润率与每股收益迅速下降，从2012年到2015年两项指标逐年递增，2016年和2017年营业利润率和每股收益开始下降，说明了森马公司在最近的两年内，因生产外包的订货模式，产品结构不清晰，加之产品销售周期冗长，高居不下的存货使得森马公司在2016年和2017年利润率连续两年走低，盈利能力比较薄弱。
　　第4章森马公司存货问题的原因分析
　　4.1库存管理缺乏合理性　　4.1.1供应链环节效率低下　　森马服饰自从2011年在深交所上市以来，在短短的七年间，直营店与加盟店等销售渠道的经营规模日益扩大。森马公司所采用的虚拟经营模式，使之更能把服装产品定位在研发设计、拓展电子商务、童装行业等方面，努力去做高端服饰的设计与销售，并逐渐形成自己的核心竞争力。将附加值低的生产环节和渠道建设外包给生产型企业。尽管虚拟的经营方式对传统的生产方式是和销售渠道以及流转资金的速率的问题有改善，但是随之产生了新的问题。在错综复杂的供应链中，首先，供应商与森马公司签订的大批量订单，由于双方都想从中降低成本，获取各自的利益，造成大量过剩服装的出现，使之库存量增多；其次森马公司为了扩展销售渠道，虽然采取了“直营+加盟”的模式，但是加盟店的数量比直营店的数量多，导致森马公司不易于库存信息的核实与监管；最后，过多的生产合作商、经销商和零售商的商品流、资金流、信息流都会因为供应链环节的增多而更加难以调节。供应链上各个环节的企业会出现只顾自己不顾别人的想法，这样会影响整个供应链的效益，各自都想要维护自己的利益，并在期间获益。此时，供应链上的库存也在逐级增多，这种现象严重威胁着森马在这条供应链的销售运营效率，库存水平也随之下降。　　此外，森马服饰经常接触的是各级供应商，对更易于反映供应需求的消费者群体置之不理，所以森马未能反映出消费者的需求，在应对当前瞬息万变的服装市场时，没有前瞻性和危机感。服装行业服装更新周期率短，而森马服饰订货周期和生产计划周期远高于同行业的平均周期，存货周转率很慢。企业根本无法满足消费者对当下“慢时尚”，重视服装的质量的需求，长期下去会造成存货大量积压，得不到消费者喜爱，资产减值损失也随之增加，影响企业的流动资金和净利润。　　森马公司虽然开始大规模的建立高效的物流中心，来增强供应链和库存的管理，但森马还没有充分利用专属的温州和上海物流配送中心，使原本的生产外包时所耗用的成本得以缓冲，未能减少自身的库存成本，企业库存管理能力无法在较短的时间内得到提高。　　4.1.2与生产制造商、经销商信息不通畅　　森马公司作为以虚拟经营为特色、以系列休闲服饰为主导产业并兼营儿童服饰的股份制企业，将非强项业务——服饰的生产进行外包，集中力量开展属于自身强项的业务。大量的进货订单提交给供应商，以便可以取得更低廉的进价，但是随之会产生产品质量下降等问题。生产制造商与森马公司并没有达成商业联盟关系，他们的目标无法达成一致，在供应链中无法发挥出各自的作用，导致供应链的运作效率低下，同时会使森马服饰易产生“品牌老化”、品牌延伸的弊端，企业存在高库存的风险。　　森马设有直营店、加盟店以及电商平台，销售模式错综复杂。这种销售方式虽然可以迅速地把服装商品运送到线下的实体店，但是大多数经销商都是以加盟的形式为主，他们的店铺形象、服务态度、整体环境以及销售水平都缺乏规范，过时产品大量积压。导致森马需要通过回购、补贴等方式将积压的商品放再电商平台销售，使消费者不能够清晰地认识到品牌形象与质量，增大了森马的营运风险。　　森马的直营店专门销售森马的产品，直营经销商都获得了企业的股份份额，可是多地同时设有直营店与加盟店，直营店为了巩固自己在该区域的营销战略和提升空间，把新款产品留下来，延迟配发给加盟店销售，还在一些节日期间，把所积压的存货进行打折销售活动，直营经销商严重制约着加盟经销商的利益，使其难以生存。这样会导致整个企业运营效率低下，无法实现企业“共赢”的目标。　　供应链上的环节是一个有机连续地整体，企业、供应商、物流中心、经销商都需要充分发挥各自在供应链上的作用，让企业的供应链能够高效地运转，提高资金周转速度，降低库存占有率，动态地调整服装市场的供需平衡。
　　4.2品牌欠缺规范化管理　　4.2.1品牌影响力被削弱　　森马公司拥有“森马”和“巴拉巴拉”童装两个主要品牌，2015年至2018年由于国内生产总值增长率下行，人均社会消费趋于平缓的背景下，森马以虚拟经营为特色的模式开始逐渐显现出弊端，人们开始重视产品质量及效用，产品生产外包使得企业的服装质量成为了尤为突出的问题，加之森马连年扩大销售规模，使服装的库存数量增加，却忽视了商品的质量，反而导致存货积压，森马销售额持续下降。同行业的美特斯邦威、优衣库等休闲品牌企业的竞争变得日趋激烈，盲目的扩大销售规模、不够重视服装质量，会使森马品牌服饰在国内市场的竞争力和影响力大大折扣，虽然森马大力拓展“巴拉巴拉”童装品牌，舍本逐末地发展品牌延伸，加深企业的高库存化程度。　　4.2.2资源整合能力欠缺　　中国的各大城市的品牌都有森马和巴拉巴两个服饰企业的店铺，可见，它们的店铺遍及全国大街小巷，但在一、二线城市中，服装市场存在品种多、选购点广、质量参差不齐、消费群体多元化等特点，使森马现有品牌经营得不到根本性保证，森马在供应商、加盟代理商之间的信息管理不协调；在设计研发、品牌推广中没有对市场的特点和消费者的市场需求进行充分的调研，相关的服饰企业的资源整合力度不够，还没有能力建设一个与企业的经营理念相互融合的品牌设计、服饰生产、物流运输、产品销售及和宣传品牌等一系列的整体的的体系，并没有独特的业务平台，将两个行业的整个产业链上的各种资源进行整合，最终导致两个行业的品牌设计、产品生产和销售渠道等等不能够通过各自的业务平台快速的扩散到市场并达到消费者的需求，这样就无法保障产生产以外的链接上的资源的以快速高效的模式运营。
　　4.3清理库存存在的问题　　众所周知，服饰这种产品的流行时长较短，流行风格变化迅速，因此该行业的库存量一直不低，而且问题严重。库存清理中，森马采用了以旧换新、买一送一、经销商低价处理、增加电商平台、回购等措施，来清理企业的高库存，可是这些措施短期内可以使森马的存货得以减少，然而随着居民生活水平的提高，国内主要矛盾发生变化，首先，消费者看到了低廉的森马服饰后，会产生对质量担忧的想法，使森马对大众化的休闲服饰的定位显得过于宽泛，很可能被其他休闲品牌的服装所超越。其次，为了清理库存，森马开设很多加盟店进行打折促销活动，这样虽然吸引了众多消费者，但在同一区域范围内既存在直营店又有加盟店，在直营店里的正价服装却在加盟店里低价销售，这种混乱的销售模式使直营店难以销售下去，直营店便被迫低价出售各种产品，使销售成本增加，无法使库存得到真正的清理。　　最后，森马的经销商以旧换新，买一送一。这种方式看似可行，但是旧货的限制条件比较多，经销商的利益得不到保障。由于过季存货量的增加，森马开始把积压的过季服装放在电商平台进行销售，网店的销售价格是实体店的四到六折，间接损害了经销商的利益，使森马的品牌战略得不偿失。
　　第5章森马公司存货管理优化措施
　　5.1优化库存管理模式　　对于我国的服饰行业来说，存货是一个比较突出的问题，因此库存管理应该作为企业的一个重要关注的问题。森马服饰对于库存管理的问题主要表现在以下方面：一是供应链环节效率低下，与生产制造商、经销商信息不通畅；二是品牌欠缺规范化管理，品牌影响力逐渐被削弱；三是产品多样化风格单一并忽视外部物流的重要性。这些都制约着企业的健康发展，使企业具有较高的库存率，创建一个高效集约的库存管理模式势在必行。　　制定战略管理，实施信息化管理模式　　信息化管理模式有利于企业及时地传递信息，而库存的信息化管理也将成为现代服装企业优化供应链结构的必然选择。森马公司必须持续推进电子商务产业园、现代物流仓储基地等项目的建设，特别是要支持电子商务的快速发展。有效缓解物流集中的压力，为电商的进一步发展和库存管理的优化奠定了基础，并构建完善的仓储物流网络系统，组建企业物流管理中心，生产环节交由其他公司处理，物流中心作为一个中间消息的传达通道，将线下加盟商家的需求订单发送送给服饰生产企业，这样，库存作为一种即将转化为资金的存量，降低了库存自身的占用成本，使供应链能够高效运行。在收到上游制造商供货的同时进行流通加工，在缩短了存货周转天数的同时，将物品加工处理，结合物流中心的管理成本，尽最大程度的实现生产流程按照订单生产产品。将整个供应链上的市场需求量进行共享，使各个链接更加透明化，提高产品的库存管理效率。
　　5.2加强信息共享与沟通　　在经销商方面，坚持多品牌、全渠道发展方向。森马需结合近年渠道发展新趋势，重点拓展购物中心渠道，调整渠道结构，形成专卖店、百货店、购物中心、奥特莱斯及电子商务全渠道发展格局。结合不同渠道的优势和特点，引进优质客户，不断提升零售服务质量与优化终端陈列效果，实现服务和门店的迭代升级，提供差异化产品组合，打造智慧门店，以便适应和满足不同区域消费者的个性化需求。　　在供应链改革取得成效的基础上，继续优化现有供应链体系，推进传统供应链转型。加强与核心供应商的合作，打造柔性供应链体系，提高生产计划及品质管控水平，提升加翻单能力；建立快速追单及新品配发机制、构建快速反应体系，提高产品时尚度，提升市场反应速度。不断优化供应链体系，保证品质和库存管理水平的提升。　　在供应商方面，逐步调整订货模式，加强二次复购管理，有计划分步骤地加大快反产品的占比，优化产品结构，推动快反业务进一步发展。通过改进业务模式，从原来的期货制改为期货加现货相结合的模式，提高品牌在市场中的时尚程度，进一步缩减了产品的整体销售环节，处理订单决定生产更加透明化，从根本上解决库存的产生源头。　　注重市场需求，推进合伙人机制建设　　森马公司应进一步深化改革，梳理部门职能，调整组织架构，完善用人机制，持续引进专家人才；加快建立森马大学，整合人才培养体系、沉淀文化、提升组织效率；成立战略发展事业部，全面落实森马中长期发展战略的研究与实施、合伙人平台和机制的建设、合伙人项目的评估和管理、国际业务及投资并购等工作。继续推行和完善合伙人制度和激励机制，打造全员创业的平台。让公司员工、代理商、供应商等都能分享到发展的成果，激发各方的积极性，提升公司整体管理水平与能力。
　　5.3强化经营管理水平，重塑品牌形象　　5.3.1聚焦消费者，扩大品牌影响力　　对新一代消费者展开研究，洞察新生代消费者诉求；开展会员访谈项目，了解核心消费者需求；开展消费者互动的品牌营销活动，进一步提升品牌影响力与消费者体验；打造品牌自有时尚活动以及参与国际时装周等各类时尚活动，扩大品牌曝光率和国际影响力。通过提升线上产品精准度和新鲜度，持续打造电商核心品类爆款策略，满足消费者多元的线上购物需求，电子商务业务保持高速增长，逐步提高企业的盈利能力和资金周转速度。　　森马品牌需继续推行时尚合伙人计划，扩大森马时尚合伙人范围和合作形式，加大各类IP资源积累，和新消费者建立良好的互动和优质的客户体验，逐步实现品牌传播线上对线下的共享与增值。　　5.3.2推出“体验式购物模式”　　现在传统的卖场模式已经不太能吸引消费者的购买欲望，森马企业应当另开门路，建立一种新型的，给年轻消费者一种全新的体验，这样不仅能增加企业的利润，更加可以把握消费者的需求，对于有效地控制库存起到了重要的作用。门店内可以通过灯光、音响、摆设等创新设计，吸引更多的消费人群，现在人们的个性化越来越强，对于购买产品的体验越来越看重，如果通过这种“体验式购买模式”相信能让我国服装企业以一个全新的面貌呈现在消费者面前，可以再融入一些本土、现代化的元素，针对90后的学生组和刚刚步入社会的年轻人，抓住他们的心理需求，这样就可以准确地进行消费者细分，提升企业的核心竞争力，合理控制库存量。
　　5.4加强和规范库存管理制度　　5.4.1健全企业内部管理机制　　森马公司还未能实施高效的内部库存管理制度，森马管理者通常对采购、外包型生产、销售产品等环节的各个部门的考核制度相互分离，互不相关的机制，极其容易产生各个部门之间的沟通不顺畅，各个部门仅关注本身的利益。举个简单的例子，采购人员只看重自身部门的利益，而不考虑材料质量和生产所需，最后盲目采购；因为森马公司已对生产环节进行了外包，承担服饰生产的制造商只重视订单的量，而没有采取精细化生产的方式。加盟商通过促销打折来提升销售量，品牌形象在公众心中的地位下降，久而久之，造成恶性循环。因此对内部考核机制的完善很有必要，把采购、外包生产与销售相结合进行考核，使这三个维系着企业正常运营的部门相互制约;完善内部监管机制，严格监督采购材料和生产的质量，从源头上控制库存积压。　　5.4.2重视企业管理层的培养　　加强企业管理人员的培养，提高人员的综合素质。森马需要去实时调整服装市场的季节性与时尚性的变化，才能够持续盈利。森马应继续加强阿米巴经营管理模式，通过阿米巴的推行对组织进行变革，在机制优化、提升效率、强化赏罚等方面培养经营型人才。森马公司还需要做好人才的在职培训和素质拓展，对于库存管理部门以及出纳会计部门，要做到定期进行盘点，并且要保障账实相符。
　　5.5增强企业库存管理的意识　　森马除了加强对资金管理之外，还一定要重视对库存的管理。为了降低企业的库存成本，从企业的日常内部管理入手，在满足企业的生产经营活动的同时需要开源节流，提高企业利润。企业应该与各级管理部门加强沟通和联系，对市场做出准确及时的预测，在满足消费者需求变化这一前提下，使各部门齐心协力下能够合作共赢，从而使企业的存货管理水平得到提高。除此之外，为了各项存货管理措施和存货考核指标能落实到实处，企业应该重点加强员工的学习工作，定期开展法律法规培训，使员工们危机应对能力得到提升，降低企业的库存风险，通过改善森马的库存管理模式，提高存货管理水平。
　　第6章结论　　对于服装企业来说存货管理是至关重要的一项指标，本文通过分析森马公司的库存问题，得出两点结论：　　第一，管理存货的基础是企业的供应链，影响公司存货管理水平的因素有很多，包括供应链的结构和运行效率，与上下游企业的合作等。供应链效率低下，导致供应链中上下游企业信息不通畅，森马公司通过虚拟经营模式，使得企业的“牛鞭效应”逐渐放大，企业外包的库存量激增，库存危机尤为明显，严重威胁着企业的健康发展。　　第二，现代物流中心和电子商务的快速发展，使得企业拓宽了销售的渠道，能够有效地清理旧款服装库存，但是森马公司必须要重视品牌形象，在满足消费者的服饰需求的基础上，大力开展研发设计，推陈出新，博采众长，使消费者乐意去购买服装。森马公司要想朝着正确的方向发展，就应该及时认清市场环境，企业库存管理意识要增强，以及制定出合理的战略决策。只有这样，森马公司才能摆脱高库存的泥潭。
　　第7章参考文献　　[1]黄蓓，郑晓红．服装企业存货管理问题探析——以美邦服饰为例[J].当代会计，2017,1：12-14.　　[2]赵泉午，黄亚峰，朱道立.国内服装制造企业库存管理的实证研究[J].华东经济管理，2009,7　　（7）：131-137.　　[3]李晓一.拿什么拯救服装企业的库存之殇[N].中国纤检，2012,4：80-81.　　[4]吴海馨.浅析鄂尔多斯蒙红服饰有限公司的存货管理[N].内蒙古民族大学学报，2011,1（17）：　　83-85　　[5]陈瑜，刘乒，艿芊芊.体育用品制造业库存水平影响因素的实证研究[N].沈阳体育学院学报，　　2014，10（5）：51-56　　[6]张利瑶．快时尚下服装企业库存管理的问题与对策[J].产业经济，2014,11：173-174.　　[7]罗文丽．美邦库存危机的启示[J].中国物流与采购，2012（6）：44-46.　　[8]曾小平．服装企业优化库存管理的对策研究[J].中小企业管理与科技，2013,12：34-36.　　[9]崔灿．我国品牌服装企业库存问题及对策分析[J].行政事业资产与财务，2015,8（8）：42-43.　　[10]Darya Plinere,Arkady Borisov．Case Study on Inventory Management Improvement[J].　　De Gruyter Open,2015:91-96　　[11]Prem Vrat．Selective Inventory Management[J].Springer India，2014：37-49.
　　第8章致谢　　时光飞逝，岁月匆匆，本科阶段的学习生涯即将落幕，回望在南昌航空大学求学的四年时间，我不仅度过了人生中最美好的时光，而且南昌航空大学的精神深深烙于我心更是我最大的收获。在这里，我要由衷的感谢那些给予我关心和帮助的人。　　首先我要对尊敬的李清老师致以最衷心的感谢，从论文的选题、论文的写作、文章的修改和定稿，李老师一直都进行着悉心指导。在李老师的帮助下使我能够顺利完成本文的写作。李老师严谨、认真的治学态度和敬业精神，让我耳濡目染，终生受用。其次，我也要感谢四年来的任课老师，他们的教导使我本科期间学到了很多专业的知识和实践经验，是他们给了我不倦的教诲和无私的帮助，给了我完成学业和论文的基础。我还要感谢我的同学、家人和朋友，他们的关系和支持给了我足够的信心，能顺利如期的完成我的论文。下载提示：1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。原创文章，作者：写文章小能手，如若转载，请注明出处：https://www.sbvv.cn/chachong/12515.html,