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苦逼签到天数: 35 天连续签到: 1 天[LV.5]常住居民I
本帖最后由 wanghaidong918 于
02:17 编辑
在小企业做HR是没前途的，除非你只想混日子此结论，难免以偏概全。仅供参考。& && && && && &
在小企业做HR的致命伤是什么？ 尴尬的位置，能力再强，也是鸡肋的地位。极大的责任，却没有实权。 名义上，HR在小企业地位挺高，你看，公司的各项管理制度，都是hr制定的，给人感觉就像立法委员一样。名义上，hr有人事权，似乎决定了其他人员的位置。表面看，会给人一个错觉，你看别的部门主管一般也就是在开会时听老板布置下任务，汇报下情况，被批评下发现的问题。可HR经常被老板叫进办公室密谈，外人也不知道都谈些啥，但会觉得，原来hr是最有权力的人员啊，原来HR才是老板的心腹啊，原来hr才是老板的红人啊。 可实际上，HR屁都不是。即使一个老板，尤其是喜欢看管理畅销书籍的老板，经常把hr叫进去密谈。也许是在讨论某项人事任命，也许在讨论某种管理思想，更多的，是在谈论怎么通过绩效考核提升管理。但千万不要以为谈话时老板那恳切的语气就是他的真实意思。千万不要以为老板真的铁了心希望利用你的管理知识，制定出一套套管理制度，实现他靠制度管理公司从而快速发展做大的梦想。千万别以为真遇到阻力了，老板会像他承诺的那样坚定的支持你。
在小公司，hr的实际地位，远比不上一个技术骨干，一个销售骨干，甚至比不上一群工人。 虽然老板没事和你聊管理的时候，口口声声希望实现制度化，但真遇到阻力，遇到事情需要动真格的时候，老板比你跑的快。比如，老板觉得办事的人效率低，能力差，各部门管理混乱。可你千万不要以为老板让你整理岗位职责、工作流程是让你靠正常的思路去解决这些问题的。简单的说，如果一个岗位的职责很明确，但因为人能力不行，他自己不会分析工作怎么做才能做好，他自己不会合理安排具体的内容，导致一团乱麻。这时候正常的思路是换个有能力的人。可你若建议老板说换人，老板会告诉你，不行。当然老板不会说的这么生硬。老板会委婉的表达，人还要用之前的那个能力不行的人，你要想办法，把岗位职责，工作要求，细化到他一看就能执行，必要的时候，你要教给他，某项工作应该怎么做，帮他想一些解决办法。这样，就能既达到老板对工作质量的要求，同时，也不用花更多的钱请人。
当一个老员工，总是达不成老板满意，老板也经常骂她时。你千万不要以为就可以建议老板换一个更合适的人了。老板这时候不会再说制度化了，不会再强调人岗匹配了。老板会强调人情了。于是，陷入一个循环。因为这个老员工观念和能力的问题，总是重复的犯一些相同的错误。影响其他部门工作。其他部门告状，老板让你去协调处理，解决问题。甚至老板在开会时要求你制定个好的流程保证公司以后不再犯此类错误。但当你指出核心问题不在流程而在办事的人时，老板不支持换人。事情不了了之。然后下次再出错，老板再发怒，再开会。
这还是某些岗位人员能力不足时，老板尚且如此。若是技术骨干，销售骨干，老板的态度你就可以想象了。
比如绩效考核。老板觉得现在的销售经理不符合他要求，因为只顾自己销售，甚至抢下属的单子。但毕竟这人现在支撑着挺大一块的销售额。短期内没人可替。老板找你谈半天，说对销售经理的表现不满意，希望通过绩效考核，改变这人的表现。 同时，希望通过绩效考核让其他部门效率提升。
但是，前景依然不乐观。目前对销售经理岗位是一份大部分指标通过量化数据为依据的考核方案(hr制定，老板已经同意)，对其他管理类部门是没有任何标准的主观评分方案（老板同学制定，hr不赞同，老板不赞同，因为老板同学的原因，已经绕过hr传达到基层员工了）。 就是这么简单的两个方案，hr竟然遭到的双方围攻。 一个负责行政的主管，坚定的认为靠没有任何标准的主观评分就行，说这样简单。也得到了部分管理岗位人员的赞同。当然，也许他们以为这样就能名正言顺的在工资基础上增加一块绩效奖金了。而销售经理，气汹汹的跑过来说了句，觉得对销售经理岗位的考核方案不行。原因是，以前单纯靠业绩评定的方法，他自己知道自己能拿多少。现在考核团队的销售额，考核团队培养团队建设，他觉得自己算不清自己能拿多少钱。说白了就是觉得自己的风格会少拿钱了。
一个有详细量化指标的方案被反对，但反对一个没有任何量化指标甚至标准的方案也被人反对。多么矛盾的现象就活生生发生了。
为什么？因为人性本恶。人都是自私的。其他人不会站在你的角度考虑问题，不会考虑公平，不会考虑整体，只会考虑自己的利益。
而hr的岗位要求你，必须考虑大多数人的利益，取得大多数人的支持。他们可以片面，可以不讲理，而你hr不行。更关键的，一旦处理不好，即使问题在别人，倒霉的还是你。老板会说你没把事情办好。甚至，如果销售骨干闹的厉害，老板会马上变脸，推翻他曾经支持过的方案。这时候，替罪羊就是你。员工会觉得是你在影响他们的利益而不是老板。 所以，做hr，不是你做的事情对，不是你心底无私，你就会有好结果的。气你要受，好处未必有你的。 另一方面，hr也是打工的。员工对福利不满，有时候会找你hr的麻烦，可他们基本不敢直接找老板。你也忍受着不满意的福利，但你的岗位，还不能激化矛盾，还得耐心劝解员工，心里拧巴吧？ 有些人说hr应该替员工争取合理利益，可说这话的人，你以为hr不想？hr不想公司规范一些方便自己工作？hr不想福利好一些自己也能享受到？&&还是你们以为hr没争取过？ hr本就受着夹板气，一有利益冲突，老板压，员工压。你帮员工争取利益，争取到了没人念你的好，他们觉得那是他们应得的。但老板要是损害他们利益了，他们首先攻击的就是hr。你hr倒霉了甚至有员工会高兴。 这时候，有几个hr会死命去争取？
不要忘了，违法劳动法所受的法律风险，和逃税漏税哪个重？ 老板们有几个不明白这里面有风险的？可老板们有几个不逃税的？
所以，除非你内心特别强大，否则在小企业做hr真抗不住。也别总想着做事，真不是那个环境，空间实在有限。我个人，学到的最多的，反而是我一直鄙视的人际斗争。
我知道在什么情况下可以发表下反对意见，什么情况下要闭嘴。每当我忍不住展现我的直脾气的时候，我能很快意识到，然后马上闭嘴。起码能保护自己。我甚至学会了如何挑逗群众斗群众解脱自己。
比如，条件允许，上面提到的绩效考核，我会把行政主管和销售经理弄到一块。让他们先互相掐。你不是说主观评分就足够了吗？那你说服销售经理，接受你主观评分的方案。看看行不行。呵呵，我是不是学的太阴暗了？跑题了。回到题目。目前看，在大公司，你别的方面会遇到些阻力，但这种不正常的阻力比小公司会少很多。大公司人多，相对基层员工没有那么重要的个人，人多了也不容易抱成团，恶意的干扰会少很多，利于做事。但小公司，要么你就胸闷吐血，要么你就学厚黑学混日子吧。
转自：中人网
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有一些确实是现在私企老板的真实状态
做了这么多年的HR ，发现问题出在哪里了，小企业，大管理，就如大隐隐于朝一般的超然物外，天打雷劈，唯我心不惊，方能治之！谈何容易！
豹纹短裙+红色丝袜+黑色长筒靴
学习了。。。
那你说小公司怎么才能发展起来呢，我在小公司做hr情况和你说的可像，但是不能说这样公司就不发展了啊？
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论坛法律顾问：王进律师人力资源管理未来三年内的9大发展趋势解析_人力资源分享汇-爱微帮
&& &&& 人力资源管理未来三年内的9大发展趋势解析
每天早晨十分钟，高智商高情商HR首选回复：公开课。薪酬/绩效/HRBP/长期激励，名额限量发布专业交流和互动，个人号：hrsgogogo导读自由人的自由联合？三支柱模型？人才发展？在连接世界的互联网时代，人力资源管理将发展到何种地步？趋势之一：从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。从匹配思维，到创发思维。传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，但这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知的，是突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。趋势之二：从人力资源管理到人才管理、人才发展（TalentDevelopment），从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。在此背景下，人才管理（Talent Management）理念愈发得到越来越多企业家的认可。不再是提高效率的问题，优秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻几倍，有和无的问题。就像做出了《纸牌屋》的Netflix公司所认为的，HR最重要的工作就是满世界去找人，一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由与责任”。这种文化已被硅谷普遍接受。更多人力资源学习内容，关注人力资源分享汇，微信：hrgogogo趋势之三：企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由联合（3.0版本）——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了零成本社会的可能性；许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界；人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，“粉丝即员工”；另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。趋势之四：HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即业务伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），专家中心（HR-COE）。理论照进现实用了10余年。HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念，放在今天显然已经不新了。不过理论照进现实，总需要走更长的路。“三支柱模式”真正在中国企业被广泛接受、尝试应用，应该说还是在2014年。第一种是偏业务型，以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。第二种是偏文化型，以阿里巴巴为代表，把HR-BP称为“政委”，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。趋势之五：数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做 People Operations，简称 POPS。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。趋势之六：从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、AAP化，提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学（如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作）、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，湖畔大学，传承企业家精神。趋势之七：新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工。尽管“新生代员工”的概念提了很多年，但90后不同了。大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累；加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了，因为可以“啃老”，所以能够“裸辞”的怪现象。我们正在迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好“即时反馈”；其三；树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。趋势之八：划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。韩都衣舍的小组制是典型一例。这家以做韩版女装起家的互联网品牌服装企业，在2014年双11这一天，销售额1.98亿元，领先服装类第二名优衣库9000万，包揽了女装品牌（韩都衣舍）、男装品牌（子品牌AMH）第一名。这一成绩的取得与小组制密切相关。实际上，小组制绝非孤案。2014年，许多企业家都在谈论类似的逻辑。例如，海尔的张瑞敏在年初提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为，“人人都是CEO”，“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导“内部公司制”，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显著。管理学大师德鲁克曾经建议，想让管理真正有效，就必须令员工富有成就，为此要让员工承担起工作上的责任：（1）工作本身能够取得成果；（2）能够获得信息反馈；（3）能够持续学习。看来，是时候重新审视德鲁克的建议了！趋势之九：人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。经济和社会发展到今天，人们开始对一些既有的旧假设提出新疑问：到底是资本雇佣人才？还是人才雇佣资本？京东、阿里巴巴等公司的上市也让人们意识到，尽管许多互联网公司都是外资持股，甚至控股，但企业的掌控权还是在中国合伙人的身上。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。郁亮在万科2014年人力资源条线大会上，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”。回顾2014年，创业、创新依旧激荡人心，“合伙人”成为热门词汇，越来越多人希望以“股权”赢得心理上的“主权”。可以预见，混合所有制下的员工持股方案、上市公司股权激励新突破等重要问题，在2015年仍将被热议。尽管股权激励本身始终是一把双刃剑，但在未来几年内，它将持续流行，因为这种趋势一旦建立就难以逆转。趋势之十：时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。似乎只有在流变时代，才会冒出这么多的新思维、新词汇，去抚慰人们焦虑的心灵，即便这些新词汇的丰富性远远多过真正需要研究的问题。在这个时代，或许值得重温一下胡适先生在100多年前的告诫：“多研究些问题，少谈些主义”。值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者”。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达17年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种“可持续竞争优势”，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。新的一年已经到来。当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。祝福中国的企业家们！来源：商业评论 2015年2月刊推荐关注：高管智囊团，微信：vipthink——————————————————hrgogogo人力资源分享汇公开课/内训/咨询/沙龙/活动一键关注点击最佳人力资源实战性公开课课程安排?点击下方“阅读原文”，提升HR专业能力第一首选
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京ICP备号-2&&&&京公网安备34中国人力资源“新常态”及企业人力资源管理的出路_人力资本管理_HRoot
中国人力资源“新常态”及企业人力资源管理的出路
2015年02月刊
习主席在今年APEC峰会上概括性地界定了中国经济&新常态&的三个特征。其一，中国经济告别了高速增长时代，回归到了中速的正常增长时代；其二，中国经济虽然是中速增长，但鉴于中国的经济规模，增长的绝对量仍然可观，更重要的是中国经济结构更为优化和合理，服务和贸易等第三产业要大于第二产业，消费在经济结构中占主体地位；第三，中国经济的增长方式将由过去的要素和投资增长驱动模式转变为创新驱动模式。
在中国经济&新常态&的背景下，中国人力资源也出现了三个&新常态&，即人力资源多样性、人才高流动性、潜力成为人才最重要的资本。
一、 人力资源的多样性将成为新常态
过去，我国产业以农业和第二产业为主，新兴产业和服务业并不发达，人力资源的多样性特征并不突出。但在经济新常态下的未来，人力资源多样性将会很快显现。人力资源多样性的表现形式很多，比如文化与教育背景、价值观念、行为方式、民族或国籍等等，对当前中国企业人力资源管理体系来说，挑战最大的是以下三个方面。
首先，在劳动力结构中，知识性员工占比越来越大。随着中国教育水平的提高，受过高等教育的人所占的比例越来越高，2014年应届大学毕业生就达720万。知识性员工的工作方式方法与传统员工很大相同，而且知识工作者的个人工作成果对企业整体的绩效和成败影响越来越大，而且他们受到了系统性的教育，知识多、思维新、目标追求、价值观多元，特立独行是他们的重要特征，因此，对企业人力资源管理来说，管理好知识性的员工是他们转型中面临的最大挑战。
其次，新生代员工进入职场。当80后进入职场的时候，人们就惊呼大不一样，现在随着90后逐渐成为职场大军，人们直接用&看不懂&来表达困惑。&新生代员工&也成为当前媒体和研究者的热点。新生代员工由于生长的物质环境和社会环境的不同，形成了新的价值观念体系和行为准则，这些方式和准则与传统的差异较大，有些甚至是相对立的。所有企业都面临着新生代员工管理的挑战。
第三，国际化员工管理成为常态。在开放的大趋势下，特别是今年APEC会议所确定的亚太自由贸易区的推进，以及中国政府&一带一路&战略的实施，中国企业国际化的进程将明显加快。国际化不再是少数中国大企业的事，即使不在海外投资或设厂，你的产品或服务要走出国，不仅你在国外的公司或办事处有本地的员工，随着开放的扩大，一批外国人将进入到中国本土的企业工作，每年还有大量海归回来，从某种意义上来说，他们也是国际化的员工。很显然，中国多数企业还没有做好管理国际化员工的准备。
二、 人才高流动性也将成为新常态
过去，人才流动主要是农民工在产业发达和不发达区域之间流动，作为白领阶层的知识性员工流动率相对较低，人们总是首先选择公职或国企央企，因为这些地方稳定有保障，稳定性是主体，流动率低。近年来，流动性逐渐增加，未来高流动性将成为常态。
首先，社会改革及经济政策，导致人才流动加剧。十八届三中全会以后，经济体制改革、政治体制改革等深化改革的措施逐步实施，如&八项规定&，限制了公职人员的权利和利益，国企央企的限薪决定，事业单位的分类改革等措施相继出台，可以预见，往后一段时间内，将会有相当一部分人选择离开体制，到更为广阔的市场去作为。就像1992年的下海潮一样。
其次，产业的起落和兴衰加剧，也会造成人才的流动增强。传统产业的衰亡，新产业的兴起，必然会带来人才的流动。另一方面，技术的变革和创新也会引起人才的流动。如企业进行技术改造升级，将制造变为智造，工业4.0，物联网、互联网等新产业兴起，将会使产业间和企业间人才流动增加。另外，面对迅速变化的外部环境，企业必须进行灵活的战略和组织调整与变革，企业会主动淘汰不适应新战略的人才。未来，人们会习惯企业突然性的、规模性的裁员行动。
第三，流动的主动性增强。个体自我意识的增强，价值观念的变化，人们会主动追求流动和变化，通过尝试各种可能，换工作或自主创业，寻找自己的理想目标。目前新生代的跳槽率很高，他们很多人跳槽并不理性，毫无理由，毫无征兆就跳了，深受当今&体验至上&，&娱乐至死&，&无理由退货&等思潮影响。应该说，这是一种不正常的流动，但是由于新生代的员工多数为独生子女，家庭条件较好，工作挣钱已经不是他们的基本需要了。另外，社会物质财富丰富给社会成员提供的福利待遇越来越好，失业、养老、医疗、低保等各种保障一应俱全，他们也不用为自己的未来生活担心。我国的劳动法对劳动者是强保护，因此，员工几乎是可以无所顾忌地跳来跳去，这种现象已经成为企业管理者最为头痛的事情，而且还将持续相当长一段时间。
三、 潜力成为人才最重要的资本
在过去以生产要素为主要驱动的增长模式下，对人力资源的要求主要是体力、知识、经验和技能。因此，学历水平、所学专业、工作经历、技能证书等，就成为判断人才的基本标准。当中国经济发展转型要靠创新驱动的时候，这些人才标准就不适用了，取而代之的将是人的潜力，潜力成为人才最重要的资本。
未来具有很大的不确定性。其一，中美俄欧等大国角力，国际政治经济格局变化具有很大的不确定性。其二，技术革新对人类生产方式与生活方式的改变越来越大。新产业崛起，产业模式被颠覆，产业边界模糊，从跨界到无界，商业模式变化层出不穷，产品创新永无止尽。唯一不变的就是变化，未知、不确定性、变化是我们共同面对的世界。
在未知世界面前，在不确定性面前，我们过去的知识和经验，包括我们过去解决问题的方式和能力，都是微不足道的，无用的，甚至还具有反作用或破坏作用。我们需要的是能够在黑暗中发现光明、在浓雾中看见出路，洞察方向，把握未来，引领胜利的能力，这种能力统称为潜力。因此，在中国经济新常态下，知识和经验、现实能力都变得不那么最重要了，只有潜力才是人才的最大资本。所以，发现有潜力的人才，发掘人的潜力将是企业人力资源工作面临的重要课题。
在人力资源&新常态&背景下，中国企业人力资源管理出路何在？重点又是什么？我认为，以下四个方面，是中国企业人力资源管理应该采取的基本对策。
第一， 更新人力资源管理理念，建立全面人才管理体系
人力资源管理是工业化时代的产物，是一个经济学范畴的概念。它源于泰勒的科学管理思想，后经心理学家梅奥和经济学家舒尔茨等理论家和广大实践工作者的努力，形成了今天几乎在全球通行的一套人力资源管理思想、法则、工具和应用准则体系。其基本思想是基于企业经营目标，形成了以岗位为中心的人力资源管理六大职能模块。
在新常态下，传统的人力资源管理正经受两个重大挑战。第一，在多样化的员工结构中，他们的价值观念、行为准则、目标追求，人生体验、知识和技能、生活方式不仅相互差异大，而且与传统员工差异也很大。过去，生存、薪酬、舒适成为人力资源政策的重心。而新常态下的员工，他们追求成就感、价值感和成长感的需要比传统的人才要强烈得多。第二，技术的革命，使产业和职业边界、地域边界包括国界变得越来越模糊，越来越不重要了，因此，传统的基于岗位的人力资源管理体系的局限性越来越大，越来越难于解决新的人力资源问题。必须用新的思维和新的人力资源管理理念才能解决问题。
为此，我们提出了人力资源管理的&需求动力模型&理论（见图1）。面对人力资源新常用态，人力资源管理观念中，不能再简单地把人当作为一种生产资源和生产工具，不是一个简单的自然人，而是一个有价值观念、有需求、有目标追求的社会人，个人也要追求成长和发展，因此，新的人力资源管理理念应该以九大人力资源管理内容为基础协同融合组织需求和个人需求，和谐共生，以实现企业和个人的共同成长为最终目标。
按照&需求动力模型&理论，企业人力资源管理将进入全面人才管理时代。其中，领导与管理人才、专业技术人才、技能人才、大学生人才、潜力人才五支人才队伍为企业的核心人才，通过建立人才库，通过标准库、工具库、数据库为手段，来系统地、全面地实施企业人才管理。管理者通过组织设计、人才发展战略和规划、建立人才发展通道、建立人才标准（即胜任力模型和任职资格体系）、建立选人用人机制、薪酬体系、培养体系、管理监督等人力资源工作来实现对人才的全面管理。在人才管理中，对人才的素质评价和绩效评价是最为基础和核心的工作，因为人才管理是以对人才的认识为前提的。人力资源管理者一定要牢记，对企业来说，人力资源管理工作的核心作用是为企业的发展提供人才供应和人才退出，对员工来说就是要调动员工的工作积极性和学习提升的积极性。
第二， 强化人才招聘和选拔活动，发掘高潜力人才
目前，人才的高流动性已经影响到企业的正常运营。因此，企业不得不加大招聘的力度，设置专门的招聘团队，运用社会各种各样的市场招聘工具和服务。招聘已经成为人力资源市场最火热领域，招聘外包RPO、猎头、网络招聘、移动招聘、校园招聘、招聘会、内部推荐等各种招聘方式应有尽有，层出不穷。可以预见，招聘工作还将是企业未来人力资源管理中的重要内容和压力。
招聘市场的繁荣并没有解决企业的问题。一方面，企业又找不到合适的人，大量岗位虚席以待。另一方面，就业难还是一大社会难题，就业还是政府部门的重点工作之一。有人说是教育培养与实际需求脱节所致，有人说是双方信息不对称造成的，很难想象在当今信息时代，信息不对称的程度难道不如20年前吗？很显然不是信息技术本身的问题。也不是信息技术应用问题，因为当今世界最大的进步就是信息技术及其应用。
招聘难，主要难在不能对应聘者的潜力进行有效的评估。真正好的、优秀的人才是具有高潜力的人。而当前多数企业的选人标准还是传统的学历、专业、经历和证书为主，考试加上面试是主要方法，这种选人的标准和方法显然不能对人才的潜力进行有效的甄别。当前企业在人才招聘方面存在的主要问题是，很多企业还没有认识到潜力的重要性，有少量企业认识到了潜力的重要性，但不能准确地界定潜力是什么，自然找不到有效的测评工具，当然无法准确判断了。
人的潜力是什么？这个问题不断拷问着人类的智慧，心理学家在这个领域已经有了100多年的研究历史，有大量的成果。其中麦克里兰提出的人才素质冰山模型最有代表性，它形象地把潜力和现实能力进行区分，水面下的冰山部分就是我们所说的潜力（见图2）。
诺姆四达以冰山模型为原型，提出了人才素质APM模型，也叫人才潜力模型（见图3）。我们对冰山模型作了进一步的分析和解析，把冰山分为上中下三层，分别是能力（Ability）、个性（Personality）、动力（Motivation）。即&能不能&、&合不合&、&愿不愿&。在&能不能&中，水平之上的知识、经验、技能不属于潜力。其它自&基础工作能力&及其以下都属于潜力的范畴。
对人才的潜力有两种观点。比较狭窄的观点认为，潜力就是指基本潜能部分，它包括六项能力，即语言能力、数字能力、逻辑能力、机械推理、空间关系、知觉速度。我们认为人的潜力，不仅仅指基本潜能这类智力因素，也包括基础工作能力、个性、工作价值观等非智力因素。
对于企业的管理者来说，由于潜力处于冰山的水平面之下，不能直接观察和测量，因此需要运用科学工具对人才的潜力进行测评。在这方面，心理学家们和专业服务机构已经发明了一些工具可以使用。
第三， 注重企业人才梯队建设，打造&无锋阵形&应对变化
德国队在今年世界杯足球赛上以其&无锋阵形&夺得冠军，给我们企业人才建设以很大的启发。当我们无法获得明星阵容时，可以靠阵形取胜。人才在企业中是以某种形式组织起来的，就像球队一样以某种阵形出场。阵形即组织结构一旦确定，每个位置上都必须有合适的球员才能发挥出阵形的威力和作用。人才的高流动性对阵形是一个巨大的威胁，一旦某个或某几个位置缺员时，阵形就会大乱，临时补上的队员如果能力和素质达不到岗位的要求，阵形的整体的作用不能发挥，经常会因此而输掉比赛。
要解决人才高流动性给企业带来的人才困境，除了加强招聘工作外，在企业内部人才建立起有效的人才梯队管理模式是更为重要的工作。在人才梯队建设方面，传统企业的通常做法就是在一定级别和范围内建立某些关键岗位的后备人才，等岗位出现空缺时，从后备中找替补。这种做法看似无懈可击，而现实中，却有太多的缺陷。
（1）在同一级岗位中直接选拔上级岗位的后备人才，打击未选上人员的工作积极性；
（2）选上的后备人才，如果长期没有岗位空缺，则将造成人才浪费；
（3）如果思想统一不好，现任会对后备产生误解，认为是对自己的威胁，不利于团结合作；
（4）在单一通道上进行人才储备，限制员工的发展，导致不同条线人员配置不均，无法横向流动。
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