企业文化到底是什么呢？
觉得企业文化，就是思考和处理问题的首要标准。如果大家遇到事，首先想“老板怎么想”，那就是老板文化；首先想“客户怎么想”，那就是客户文化；首先想“对
质量有什么影响”，那就是质量文化；如果想“怎么省事”，那就是偷懒文化；如果想“如何推脱责任”，那就是推卸文化呗。大多数公司，其实是偷懒类型的文化...至于公司的口号和标语...呵呵呵...重要的是观其行，标语之类常常是反着的。=====倒追关系学电子书免费下载=====* 情场：《单身女人，让男神倒追你》：关注公众号“倒追学堂"获取* 职场：《求职者，让雇主倒追你》：关注公众号”让雇主倒追你“获取* 商场：《销售员，让客户倒追你》：关注公众号”让客户倒追你“获取
企业文化，呵呵，如果照本宣科，就会导致楼上朋友提到的问题。所以，在小企业，最需要的是用常识去理解这个企业文化这个概念，这样才有助于形成有执行力的企业文化。
通俗的讲，企业文化就是在没有行政命令、也没有制度安排时的情况下，企业默认的做事风格。举例来说：
当领导没有要求加班的情况下，员工习惯于主动加班是企业文化；当项目明显需要加班的情况下，员工习惯于不加班，也是企业文化；
员工天天聚在一起背后骂公司，这是企业文化；员工经常向领导回报整个团队的配合情况、员工心理状况，也是企业文化；
开会时相互踢皮球、善于提出问题而不是解决方案是企业文化；默默的搞定所有的难题，也是企业文化。
企业文化本身有好有坏，只不过上升到战略后，每个公司都希望自己有好的企业文化，没有坏的企业文化。但企业文化其实本质上来说，和人是一样的，企业的文化就如同人的性格一样。所以解决之道也可以参考人性本身。
江山易改，本性难移。每个经历丰富的人都应该能够知道改变性格的难度。每个人的性格里面都有优点，也有缺点。容易的是，发挥自己的优点；难的是，改变自己的缺点。所以企业文化的建设也可以考虑这种方式，你把它当作企业的性格，然后找出其中的优点，将这些优点发挥到极致。这样，企业很容易的就可以形成一种强有力的优秀企业文化。比如说，你的企业中，团队协同是优点，私下一起骂公司是缺点，这两者的共性是群体沟通。你应该首先将团队合作提升为企业文化的重要部分，如果你将对公司忠诚放到第一位，不少公司犯的错误就是通过弱化小群体沟通、鼓励相互揭发，最后导致团队合作的优点也丧失。
高层人员的价值观，对企业文化的影响非常大，公司越小，影响就越大。如果你想打造的企业文化，和你的价值观并不同，那么就很难实现。比方说，你只把员工当作剥削工具，那么就不太可能形成以人为本的企业文化，即使你搭建外企一般的企业福利薪酬体系，员工也不会认为公司有人性化。
企业/组织文化的本质就是企业/组织为了达成其使命（最大化营利、老板个人愿景、改造某个行业、改变世界......etc,whatever)的过程中表现出来的组织成员行动和价值观的趋同性。有企业，就一定存在企业文化。好的企业文化就是能帮助企业高效地达成目标、反之亦然。企业文化至少有两个主要的来源，一是行业文化、二是老板文化。行业文化是又行业自身特质而形成的、在行业的从业者身上有普遍体现的价值规范和行为特征。老板文化则是在创业的过程中就将个人的价值观体现在了企业的方方面面中。有一种比较极端的说法，在企业创立的前几个月，企业文化的基因就被植入到这家企业当中。大到企业的组织架构、业绩考核、规章制度，小到员工普遍的Dress Code，交流方式，都有企业文化的流露。关于企业文化的著作研究这里不赘述，只讲几个最简单的问题，企业文化实则就是解决以下两个核心问题： 1.这个企业招募什么样的人？ 企业文化归根结底还是这个企业的成员所表现出来的价值观和行动的趋同性。人是企业文化的最终载体，一家公司需要什么样的人，招募什么样的人，很大程度上既决定了这个企业对企业文化的期望，又最终决定了这家企业的企业文化的最终走向。毕竟，当一个人的年龄成长到可被雇佣时，个人特质留给后天改造的可能性并不大了。首先，行业的差异很大，高盛和Google都是各自所在行业中的顶尖公司，都雇佣在各自领域里最优秀的人才，但他们的雇佣标准显然是不一致的（当然对人的基本能力的要求是大体一致的，如学习能力等）。相信大家都能用几个不同的关键词来描述这两者的不同，前者可以采用“高效、专业、野心勃勃、势利（这是个中性词）、高执行力、精明”、而后者可以用“好奇心、专注、用户导向”这些词来形容，当然，在这里，对人的不同要求的差异更多地是体现在职业、行业的差异上，很显然，一个高盛的固定收益部投资经理和Google的算法工程师是截然不同的两种人、工作环境、工作界面也是完全不同的。但就算是在同一个行业里，企业文化的差异可能也是非常巨大的，例如国内的腾讯与阿里巴巴，他们在很多领域都彼此竞争，但是这两家公司的招募标准并不一致、企业文化更是大为不同，考虑到马化腾和马云的个人特质，这些差异就变得较能解释了。 2.对于这个企业/组织而言，什么样的行为是对的，是值得鼓励的、如何鼓励？富士康的企业文化和Google是截然不同的，但你能说富士康的企业文化是错的，就一定比Google的企业文化更差吗？答案未必，富士康是一家制造业企业，靠的是海量的劳动力达成的标准化、重复化的生产。现代劳动力密集型制造业是高度流水线化、高度标准化的生产模式。因此对于富士康而言，员工的纪律性、服从性、抗压性等要素是最重要的，对于这家公司而言，值得提倡的行为就是严守纪律、服从命令。一切都应该标准化、流程化，这样才能达成生产效率的最大化、生产瑕疵的最小化。对于Google而言则恰恰相反，Google所处的行极大地依赖于人本身的创造力、依赖于各种新的idea的实现，从而拓展Google在互联网的各个领域里的触角，并以此来为自己积累用户、建立门槛和相应的商业模式。因此，Google需要鼓励员工天马行空地思考、并将这些思考转化为工作中具体的行动和最终的产出。在这里，不按常理出牌是常常值得鼓励的，在富士康，则是必须要严厉禁止的。什么样的行为是值得鼓励的，取决于这个行为的结果是否符合该企业/组织的核心利益。鼓励/激励的方式也非常重要，是通过开全员大会表彰呢、还是予以期权激励、是层层传达呢还是耳提面命。 总体而言，组织为了达成其目的，招募什么样的人，激励什么样的行为、通过什么样的方式进行激励。这一系列的行为构成了企业/组织文化的核心内容。
磁场看不见摸不着，但它有方向，而且对场中的磁体能产生力的作用。同样，企业文化是一种以不成文的规则来建构的场，它能对员工的思想与行为产生助力或阻力。有了这种场，每个员工就能切实感受到我怎么做事公司会给我升职加薪，公司里明的暗的高压线有几根。强大的企业文化能让老板省心省力，不用反复宣讲自己的各种理念，不用反复画大饼(偶尔或特定的时候还是要的)，不用亲自过问一些细枝末节的事务。这样，通过企业文化，上层就把公司发展和运营的整体方向给各级员工定好了，下面的人如果要偏离这个方向，就能感受到自己将要付出的代价，甚至能预知要付出多大的代价。
文化的实质是利益，企业文化的实质是企业利益的分配文化的目标就是实现大同小异，企业文化也有相同的目标，文化的基础是价值观，反观中美的意识形态之争，其实就是价值观的斗争，民主与科学与封建王朝的斗争，也同样是价值观的斗争。企业内部有不同的利益主体，比如员工个体、管理者个体、各个职能部门、各个分子公司、各个事业部、各个战略业务单元、集团公司等等，公司越大，分级越多，形成的相关利益组织越多。相对来讲，企业外部也有不同的利益主体，比如消费者、竞争者、合作者、供应商、政府机构、投资者等等，公司越大，涉及到的利益群体越多，相互关系也就越复杂。由上可见，站在不同的角度对企业文化的理解都可能是不同的，也有不少人把企业文化从企业管理中抽离出来，作为现代与先进的代名词来忽悠管理者，包装成一种包治百病的灵丹妙药，岂不知这企业文化只是现象而非本源，本源仍在利益、价值观念。最初的企业文化就是老板文化，老板决定着组织的成员与部门的行事风格；再后来融合了更多的人，很多组织和个体逐渐脱离了老板的控制与影响，形成大小山头；强势的老板可以运用革命式、运动式工具摆平山头，最终以制度、流程来平衡内外部的利益。 不说文化也有文化，说有文化不见得有文化。
小企业看老板个人魅力，中型企业看制度，大型企业看文化，老板想要什么，想把公司变成什么样到，人事进行适当有效的手段进行包装，就成为了企业文化。
在公司我现在基本不公开谈企业文化，企业文化不是无源之水，无根之木，企业文化是在公司从小到大逐渐形成和发展的。公司小的时候更多的应该是小组文化，团队文化，公
司核心领导本身的个人文化和价值观。然后再由这种小文化逐渐积累和形成真正公司级的文化。企业文化不是标语，不是高高在上的口号，而是应该真正体现在团队
和小组的沟通协同中。一个小团队都没有共同的愿景目标，高效的沟通协同，足够的尊重和包容，自我的诚信和激情，又如何谈得上公司文化呢。哲学是道，文化是
根，战略是术，既然文化是根就应该深深的扎入土壤里面，有充足的水土孕育，这是一种价值观和心理契约，不需要大家天天看到和听到，而是应该真正潜移默化在
个人的实践中。
所有企业的企业文化看上去都是如此的美好，你可以模仿，但是模仿始终都是外在的，核心的精神你却没有学到。在公司小的时候，领导者的个人修养和言行讲直接
影响到团队和企业，企业小的时候需要的是领导力而非管理力，领导者必须注重自身的道德修养，只有自己身体力行才可能真正的影响到小组和团队，最终形成公司
级的文化。一个只有所有员工都能够潜移默化的接受，并真正认同和付诸行动的文化才是真正的企业文化。在企业真正发展壮大后，文化根基已经形成，这个时候可
以开始谈企业文化，公开的谈企业文化，因为这个时候文化已经形成足够强大的正能量。
企业文化和职业精神不同，最基本的职业道德和精神是对于每个企业都普遍适合的，而企业文化则各个企业存在差异。各个企业的企业文化都具有不同的侧重点，天
道酬勤是企业文化，客户服务价值是企业文化，诚信包容是企业文化，开放沟通也是企业文化。我还是坚持原来我一篇文章谈到过的观点，一个员工可以不认同公司
的文化，但是必须具备基本的职业道德和精神。如果既有基本的职业精神，又认同的公司的企业文化，那么最容易和公司一起发展壮大。
再总结下，文化，即群体协作过程中为了达到共同的目标和愿景，在实践过程中逐步形成的一种潜移默化的行为方式和价值观。企业文化，即企业中的团队协作而形成的文化。
现在又开始回归到讨论企业文化的时间了么？所谓的企业文化在我来看，一是企业本身是一个什么样的企业？二是创业者本身是一个什么样的人？盲目的空谈企业文化，其实是很可笑的事情。因为文化的形成来自于约定俗成，传统习俗、生活方式、行为规范、思维方式、价值观念等等这些得到了人们的普遍认可，并可以传承的意识形态，才可以称为文化。在一个10年，20年以内的公司，谈所谓的企业文化，不过是个笑话。在我的理念中，对于国内现在的大多数企业而言，谈论企业文化尤为过早，而且也缺乏根本的土壤。大多数人不过是被那些大忽悠给侃翻了，或者，充满了良好的愿景，却脱离了基本的现实。对于国内现在的企业而言，团队建设远远超过企业文化的培养。不知道大家有没有注意过一个现象，就是企业喜欢用军事化拓展训练来进行员工的培训。究其原因，是因为部队可以算是执行力最高的组织团队。那么，我就以军队为例子，讲述一个企业文化的建立过程。首先，是行业的普遍规则。全世界任何一只部队，任何一个军官与士兵，所接受的第一条，也是永远不可违反的条例就是“一切命令听指挥！”。这句条例，甚至不是军人的普通人都知道，它是军人的行事准则。前一天，你可以是一个自由自在的自由人，第二天你穿上军装，就必须遵守的准则。而在其他行业，也有着这样的行业普遍准则。比如医生、律师、证劵、会计等行业所遵循的希波克拉底誓言。我们国内，喜欢用厚厚的条例来取代这些近千年的道德准则，可是，本身又在遵循它，有时候有点想不通，呵呵。其次，是第一任领导人的个性化。在部队中，有所谓军魂的说法，这是一个非常笼统的说法。而现代管理对这种现象做过综合的分析，发现了一个有趣的现象。所谓部队的军魂，往往来自于这只部队的第一任指挥官。指挥官的强烈个人色彩感染了整只部队，形成了整只部队的个性色彩，也就是军魂，而在之后，无论怎样更换指挥官，无论怎样个性强悍的指挥官，甚至整只部队被打残重建，这种强烈的个性色彩都不会蜕变。这可以理解为个体意识到群体意识的转变，而一旦形成群体意识，就很难被个体意识所转移，而众所周知，群体意识是带有强烈感染力的。而在企业中，这种企业家的明星效应也是一样。很多企业，在行业内凶横霸道，做事不留余地，让无数人吐槽。可是，只要你想想，在创业初期，只能自力更生的条件下，杀出重围成就事业。其创业者的意志是如何强悍，在这样的强悍意志渲染下，整个企业产生狼性毫不为怪。如果，你要把一群狼训练成遵规守据的狗，等于推翻了他们已经认可的成功准则。现代管理中，所谓的羊群效应，人群效应，说的都是群体意识的力量。可是，在群体意识之前的个体意识，其力量更是不可估量。当街上有人持刀抢劫，有人大喊一声，也许众人就围了上去，有人缩后让路，也许所有人都明哲保身。一只狮子带领的羊群，可以打赢一直羊带领的狮群。领袖的魅力，就在于此。最后，是共同价值观。军人以保家卫国为己任，以牺牲奉献为荣誉。这是一个非常明确而伟大的价值观，军队这个群体其实是国家暴力机关，当得到命令，就可以合法杀人。甚至可以这么说，每一个战斗英雄，他们手上的人命都起码在十条以上。你知道这意味着什么吗？十个家庭几十年培育的一个生命，在一个人的手上被扼杀。这个世界上，再没有比生命更珍贵的东西了。可是，当认可了共同价值观后，生命的价值就退居到荣誉与责任之后。可以用自己的身体堵抢眼，可以在烈火中纹丝不动，可以冷眼杀人，枪枪爆头，可以用冷兵器，甚至赤手空拳看着生命在手中流逝！这就是共同价值观的力量，普通人也许根本没有领袖者那么高远的志向与眼光。但是，一旦他们认可了这个价值观之后，这个共同价值观就会成为其个个人价值观与行为守则。同样的，这样的共同价值观也必须在企业中出现。英文中公司一词是“Company”，词根Com有联合的意思，pany是伙伴的意思，他们合在一起，就是伙伴们在一起，或者说，我们在一起！在中文中，也有一个类似的词汇，叫做“同志”，有共同志向的人在一起！（顺便吐槽一下，为什么把同志和小姐这么美好的词汇演变成现在这么恶心的地步，我真是无法理解。这个社会坑杀了所有美好之后，还能剩下什么？）这些共同的价值观很简单，比如：我们要做中国最大的电商平台，为超过十亿人服务！我们要做中国游艇的开创者，让中国人爱上海洋，发展海洋！我们要做最好的导航，让每一个开车的人都不用担心不认识路。我们要做中国最好的产业园，让每一个创业者都可以尽展所长。我们要做做棒的游戏，让每个候车室，每个公交、地铁、火车上都有人在玩我们开发出来的游戏。我们要做......。请注意，共同价值观的意思是，不是你一个人喊，而是每一个人都认同。所以，有个起码的条件，被空喊，会被鄙视的。当这个共同价值观，能够接受的时候，才能获得真正认可。作为一个企业家，如果你连自己的追求方向都没有，却谈什么企业文化，你就是个笑话。做为一个企业家，如果你有自己的追求，而跟随你的人只是打工的，根本无法和你契合，那谈企业文化，你还是个笑话。作为一个企业家，如果你有自己的追求方向，还能团结一群人和你一起去追求，这个时候，还不知道什么是企业文化，你也是个笑话。结尾，祝愿大家能打造自己的团队，实现志向，创立自己的文化。企业文化，当你专门去做的时候，大多时候，它只是个四不像的小把戏。可是，也许你不经意的时候，它也会长成参天大树，枝繁叶茂，根深蒂固。
记得早年在外资500强工作的时候，HR曾发邮件要求所有老板都把办公室大门敞开。当时还和小伙伴们耻笑HR不务正业，成天管这些鸡毛蒜皮的小事。后来跳槽去了小公司，一开始不习惯。强烈感觉这边没有Team Work，一个团队的人发邮件不CC其他人，大家喜欢靠关系私底下办事，跟老板汇报也都是关在办公室里讨论，其他人会揣测他是去挨批评了，或者去打小报告了，还是去拍马屁了。某天，我突然意识到，这边所有领导办公室的门都一定是关着的。然后，我记起来之前公司一直说自己企业文化是Open。Open当然不是指开门，是指办事时的态度。你的言行能开诚布公？能采纳接受不同想法？做的事情放到台面上了？开门确实是小事，但对当事人的心态却是有切实影响的。------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------写完例子自己读一遍发现怎么有股鸡汤味=。= 下面正式作答：企业文化在表面上表现为员工在某些非强制行为上的一致性（比如门的开关/对领导的称呼/上班的穿着等等），这些行为会潜移默化每个人的工作习惯/态度，形成一种类似于群体性职业精神的东西，此时就可以称之为企业文化了。行为和态度之间没有先后关系，两者是相辅相成的。和人一样，可以参考知行合一的思想。成熟企业间的文化差异之大有时更甚于民族之间。思考一下中国人的儒家文化和西方文化之间的差异，形成发展的历史，对个人行为的影响，或许能更好得帮你理解企业文化这个概念。欧美企业这方面做得明显好于国内企业，大型企业一般好于中小型企业。对个人而言，不论以后想从事什么，在工作最开始的几年推荐去文化较好的企业，沉淀下来的习惯和思考方式对个人职场的影响是一辈子的。
表象：企业内部统一的视觉和体验规范、愿景、使命、价值观、发展理念、行为准则等一系列行为和现象。实质：人为创造出的用于组织内洗脑和统一思想，以使成员发挥主观能动性的方法论
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一个字就能告诉你企业文化到底是什么
&古有云：“魂之所系，所向披靡；魂之不存，一溃千里”。企业之魂立于文化，魂强则企业强，魂衰则企业衰。商海潮涌，吾中华之商业健儿苦求企业铸魂之道已多载，诸多迷茫或无计可施。余之不才，试以一字解同胞之惑，以求中华企业繁茂于国、举盛于世。
欲解企业文化之惑，必先解其为之何物。企业文化之定义，网络、词典等有诸多解释，商贾学者亦见仁见智，各有新解。然，企业文化纵有千解万释，亦必现于行，众人行之则为文化，众人不行则为口号。企业文化，无外行于众人之自觉，众人若是行不自觉，谈文论化徒有其表、空乏其意。有语如是：“一人之习曰性格，百人之习曰风气，千人之习曰文化”。是以，企业文化乃众人之习性，众人若无此习性必不成文化。然，知之不易，为之甚难。虽解企业文化之意，若是铸魂强业，当另作它解。
有道是：“众人拾柴火焰高”，其意有二：一为众人同心方可成事，二为欲取焰火当先有柴。焰以柴为本，无柴既无焰。火焰恰如吾等所论之企业文化，能现于色、强于热，却不可擒、不可存。然，生焰以柴为本，铸魂当以何为本？欲得本解不难，难于诸君行离于中华文化甚远。
铸魂之本为何物？吾中华之古贤早已作解，其意甚易。前文有论：企业文化乃众人之习性。众人之习性者，俗也。成语有曰：“约定俗成”，又云：“法立于上则俗成一下”。故，企业之文化，一“俗”字可解；铸魂之本，一“法”字可解。是以，《论权者谋》有云：“法者，天下之仪，政之至也，魂之系也”。欲立文化铸商魂，当以法为本。诸君如思：“孝”字何当九州文化？其因如是：古之十恶不赦第七恶乃不孝，不孝必为官家严惩；且，古有“举孝廉”之制，列“孝廉”为功名，功名乃古人入仕为官之本，为博此功名，古有守孝故亲三载、七载、十载之事不足为奇。反之，今之法度宽于不孝，选仕之事亦不闻于孝，终致“百善孝为先”之文化淡薄。
法者，魂之系也。以法求魂之术，《论权者谋》已作详解：“最强之邦，由法善也。谋事空法者，业小即有成，业大必尽失。法道谋助者，所行法道必驱人宁心、勤事、发志、律身、扬善。欲达五事，必明利细尺、明刑弼教、公秉执律。明利细尺者，清赋于职、明害于利、细事于尺。职清则立事有主，利明则谋事有鞭，尺细则成事有表。职不清事不立，利不明事不尽，尺不细事不果。清职者，当明其本分、定其本务，封予决配之势，伏予恶罚之危。明利者，当以赏劝善，以罚毙恶，重赏于酬擢，恶罚于寡贬。细尺者，当察德有例、量效有依、度功有据、论失有柄。正纪始于知法，乱纲起于盲纪。孔明曰：‘为君之道，以教令为先，诛罚为后’。不教而诛，权者之失，治政之祸。教令诸众，当以法教为先，理教次之。法教者，当以典育而彰显法度、诰教上下，辄试而留其悉者、去其盲者，案举而荐其优者、黜其劣者。天下之事，不难于立法，而难于法之厉行。难行之故有其三：懈沮、废弛、偏裁。懈沮而竭气，废弛而失威、偏裁而遗祸。竭气之至，众散离之；失威之至，众乱次之；遗祸之至，众叛敌之。是以，法道之成，立于激智尽能，威于厉施秉执，行于公断清裁。”
余之不才撰文献诸君，望勿轻弃中华之文化另辟他途，师之于洋虽能增智长技，但邯郸学步、东施效颦之古训切记勿忘。
收笔在即，试以辛弃疾之《青玉案?元夕》共勉于中华商贾诸君：
东风夜放花千树，更吹落，星如雨。
宝马雕车香满路。
凤箫声动，玉壶光转，一夜鱼龙舞。
蛾儿雪柳黄金缕，笑语盈盈暗香去。
众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。
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