十问科特勒 西方经典营销理论异议者如是说-培训_营销管理_销售管理_销售管理VCD-神州企业管理培训网
★十问科特勒
西方经典营销理论异议者如是说
■★■八十年代以来中国企业经历了一场普及市场观念与方法的“营销革命”，其始作俑者和集大成者非美国西北大学的菲利普·科特勒教授莫属，现在其经典著作《营销管理》已经成为职业经理人案头必备之“圣经”，其观念方法已经成为企业市场运作中奉为圭臬的“圣诫”，事实上科特勒已经是西方经典营销理论的同义语。然而洪流之中难免泥沙俱下，我们通过对“科特勒营销”理论体系的再三诘难和实践应用的反复审视，发现其中确实存在相当的隐患乃至弊端（并非简单的只是本土化的问题），大要有十：
一、以顾客为中心的需求管理真的是营销管理的实质所在吗？
与科特勒一起早期研究市场营销的学者基本都是经济学出身，很自然的一些经济学思想就构成了营销管理大厦的地基，所以科特勒在世界营销学大会上声称“经济学是市场营销学之父”。然而我们发现当时构成地基的经济学思想目前业已过时，使得上面赖以屹立的营销大厦几成比萨斜塔。
“科特勒营销”的“顾客中心论”实际上来自于五六十年代主流经济学（凯恩斯学派）的一条著名定律：凯恩斯定律（需求创造自己的供给），科特勒强调“营销管理的实质就是需求管理”也与凯恩斯学派的论点如出一辙。从某种意义而言，营销学领域的“科特勒革命”是经济学领域的“凯恩斯革命”的翻版，前者以“顾客导向”代替了传统的“产品导向”，后者以“需求创造供给”代替了传统的“供给创造需求
（萨伊定律）”。
鉴于“凯恩斯定律”已经被证明缺陷甚大（被认为是七十年代造成西方经济“滞胀”的主因），那么我们不禁要问一下与之一脉相承的“科特勒定律”到底还有多少现实意义？
事实上问题已经很大了。首先“顾客中心论”不合情理，根据责权对等的原则，顾客并不对公司的经营承担任何责任，因此顾客根本不可能拥有对公司的权力，西方消费者权利的滥用现象正是“顾客中心论”的流弊所在。其次“顾客中心论”缺乏可行性，营销理论一直吹嘘“营销能使推销成为多余”，然而现实中你见过哪家企业能够如此？原因并不是营销学者所说“未能真正地进行营销”，而是“顾客中心论”根本不可行，事实上顾客需求是不确定的（因时因地因人因事而异而变），更糟糕的是顾客并不清楚也不想弄清楚自己到底需要什么，所以许多根据“谁也弄不清楚的顾客需求”制定营销策略最后以失败告终。最后“顾客中心论”会导致畸形经营，营销理论中一直存在着片面夸大营销功能的倾向，在实践中甚至产生了“做产品不如做营销，做营销不如做概念”的畸形现象，中国保健品堪称这方面的典范，然而这种“强烈的营销导向”产生的却是“其兴也勃，其亡也忽”的宿命。
我更加怀疑的是，从1998年宏观经济开始的“通缩”其微观基础是否就是“科特勒定律”？因为“凯恩斯定律”的确能够造成“滞胀”，从理论上而言也能够造成“通缩”，果真如此的话，“科特勒营销”的确难辞其咎。
二、营销仅仅是一个纯粹的市场问题吗？
尽管“科特勒营销”在需求管理上沿用了“凯恩斯学派”的结论，但这绝不妨碍他是“自由市场”的信徒，从《营销管理》的字里行间里无一不散发着这样的气息：市场是确定的并可以被彻底认知的（几乎所有的营销模型都有着对自身精确性的自豪），市场是完全的并合乎理性的（只要有好的产品、定价、促销和渠道任何企业皆可成功）。一句话，市场是完美的所以营销是一个纯粹的市场问题。
然而“看不见的手”果真如此灵验吗？今天我们已经知道实际上市场的本质是不确定的其结构是不完全的，营销不能仅仅只依靠“看不见的手”，很多时候“看得见的手”更有必要。
出于对“纯粹市场”的推崇，在“科特勒营销”那里你几乎找不到政府的位置，政府只是一个孤立的“不可控的环境变量”、一个营销组合和营销流程里都没有地位的因素。然而这显然是对实践的麻木不仁，众所周知日韩企业的成功绝离不开其政府积极干预的力量，在中国很多大企业也得益于良好的政府关系。到了八十年代，科特勒也感觉到“非政府营销”的说服力不足，于是新推出“政治权力（political
power）”和“公共关系（public relation）”加入原有的4P营销组合予以完善。
然而这新增的2P依旧无法令人满意，首先并未从根本上解决缺乏政治导向，迄今我们仍然无奈的发现政策依旧是一个战略问题而不是一个营销问题；其次着眼点停留于被动地化解既得利益集团的压力，而不是积极主动整合社会资源；再次这政治性的2P缺乏明确的内涵，没有给出类似于传统4P那样具体的操作工具与操作方法，难以把握的结果自然是难以执行和控制；最后这政治性的2P不属于传统营销的职能，因而营销部门不可能独立对其负责。
由于不加思考地沿用了“政治缺位”的“科特勒营销”，近年来“广告战”、“标准战”和“价格战”一发不可收拾，尤值得我们再三注意。
三、对竞争和竞争战略的漠视能保证营销的成功吗？
很明显，在科特勒的营销学体系中竞争远比不过顾客来得重要，其地位不过是八十年代迈克尔波特的“竞争战略”兴起之后“与时俱进”的反应而已，所以尽管“科特勒营销”也考虑竞争者的分析与评价，但粗陋之处不胜枚举。
首先和政治因素一样，科特勒仅仅是把竞争者当作一个营销环境变量来考虑，环境变量的相对固定性使得营销不可能全面、深入和动态地分析竞争局势，最终做出来的方案常常是有竞争分析之名而无竞争策略之实；其次没有系统性地将竞争与营销融合，对波特的“五力模型”在营销中的运用是生搬硬套的，对竞争者的分析没有建立起一套周密完善的框架，竞争战略如何与营销组合结合存有断层，“竞争情报系统”的建立与“营销情报系统”的关系也语焉不详，这一切使得营销学中的竞争部分更多地象是一种知识介绍而无法真正地用于实际；最后由于竞争导向的“妾身未明”，使得实战中的营销规划常常只考虑竞争者的现状和战术层面，很难对竞争者的发展和战略层次做出思考，更为致命的是营销策略的拟定常常是“旁若无人”的，只单方面地考虑自己何时最优却不考虑竞争对手对此的反应可能使得最优变成最差。
事实上，企业的营销绩效不仅取决于能否满足顾客的需求，而且很大程度上被竞争者的行为所决定。很明显竞争者的策略能够抵消或者加强企业“正确”的策略的实际成果，更值得注意的是顾客的需求常常会受竞争者的影响甚至发生改变，所以忽视竞争的营销观念是难以与现实的市场竞争相适应的。
尽管科特勒在《营销管理》里专辟一节“平衡顾客导向和竞争者导向”来讨论这一问题，并且认为“能够在消费者和竞争者两者之间取得平衡的公司才是实行真正的市场导向”，然而具体如何平衡、发生分歧如何处理等等科特勒却语焉不详。同时他依旧不放心地强调“一家公司可能过分强调以竞争者为中心，以至于会忽视更为重要的以顾客为中心”，可见在科特勒的营销世界里，依旧认为竞争导向会“没有预定目标的常常造成过多反应”，而只有顾客导向才是“能更好地辨别新机会和建立长远意义的战略方案”。
这种三心二意的“竞争导向”，使得中国企业的“同质化竞争”沉疴缠身。
四、营销中的理性模型到底有多大实际意义？
营销学创自西方，不可避免地带有浓重的理性主义色彩，在“科特勒营销”中有三个极为重要的模型，第一个是“理性认知模型”（有关顾客的心理与行为特征），第二个是“理性决策模型”（有关营销组合的制订），第三个是“理性管理模型”（有关分析、计划、执行和控制的管理流程）。这些模型乍看起来令人印象深刻和茅塞顿开，然而细究下来会发现是建立在“主体的认知世界与真实世界一致”和“完整的资讯供给和无限的心理能力”这两大假设基础上的，再进一步细究下去会发现这两大假设在现实中都不存在或者说与现实的吻合程度相当差。
拿“理性认知模型”来说，90年代以来顾客需求在理性消费的基础上渗透了越来越多的情感因素，个人化认知、无规律动机、冲动性购买的特征越来越明显，从理性的角度认识顾客则顾客必不能被正确的认识。“理性决策模型”更是如此，不仅存在着“消费者黑箱”，信息的不对称和决策能力有限使得模型的作用大打折扣，现在连广告的效果都无法有信服力的衡量，更勿庸谈营销组合的效果了。“理性管理模型”把原本密不可分的营销管理过程分成一个个孤立的单元，又没有阐明如何进行系统思考，从而不可避免地造成了规划与实施的脱节，管理成本和管理效率的恶化。
近年来，业界的“学院派”与“实战派”之争，企业内企划部门与销售部门的分歧，皆滥觞于此。
五、西方经典营销理论真能“放之天下而皆准”？
在经济全球化的背景下，科特勒一再强调“营销无国界”、“营销基本的观念方法是通用的”，然而事实果真如此吗？我看未必！
首先“科特勒营销”未必适合于发展中国家，我们知道西方经典营销理论源自于美国，他带有深刻的美国特色和文化烙印，比如从某种意义而言，西方营销实际上是“中产阶级营销”，而在中国中产阶级尚处发育之中，这注定了“科特勒营销”不可能象美国一样成为主流营销；另外美国的经济整体性和文化统一性非常强，而中国则存在着更为多元的结构，发达市场、欠发达市场、不发达市场并存，产品导向、销售导向、营销导向同在，“马斯洛的五种需求”不仅存在于不同群体而且同时存在于同一个人身上，相对而言西方营销过于简单以至于不能套用于如此复杂的场合。
其次“科特勒营销”未必适合于所有的行业，简单的说象服务业营销就与产品营销大相径庭，产品营销是4P而服务营销是7P，产品营销通常是外部营销而服务营销除此之外还有内部营销和交互营销，产品营销强调物流管理而服务营销基本没有，服务营销注重排队管理而产品营销根本不存在。除此之外，尽管科特勒论述过产品生命周期不同阶段的营销战略，但行业不同发展阶段的营销战略却若有若无，更令人吃惊的是，不同属性的产业，如零散型产业、集中型产业等理所应当有着不同的战略和组合，然而科特勒似乎没有注意到这一点。
最后“科特勒营销”未必适合于不同资源禀赋的企业，在“科特勒营销”里面，你看不到领导者、挑战者、跟随者和补缺者应该采取和不应该采取何种营销组合（战略有而营销组合没有），你也看不到资源充裕的企业和资源匮乏的企业应该采取和不应该采取何种营销组合，你更看不到执行能力强和差的企业应该采取和不应该采取何种营销组合，一句话，“任你千般计，我自一条理”，这不能不说是营销理论的一种苍白！
就某种意义而言，营销理论的直接顾客是企业，如果连企业都无法满意的话，哪里谈得上让企业的顾客满意。
六、到底有没有专属于营销范围的目标和战略？
明眼人的确能够看出，“科特勒营销”在前面的营销分析部分和后面的营销组合部分都相当丰满，唯独中间承上启下的营销目标和战略部分含混不清，而这恰恰是来不得半点含糊的一环，因为没有这就根本不知道自己的方向是否在前进。
不少人都有一种疑惑，销售目标好定，传播目标也尚属能定，然而高居其上统辖其伦的营销目标如何拟定却是一个大难题。如果营销目标采用销售目标的话，营销的独特意义何在？营销人员的绩效和销售人员的绩效又如何区分？现在有一种说法是“营销的目标就是顾客满意”，但这种目标也有相当的问题，如主观性太强、操作复杂、顾客满意与利润的关系不明、并非顾客满意度越高越好等等。不仅如此，长期目标和短期目标如何区别界定，甚至目标与战略的分野，更是模糊令人头疼不已。
营销战略的问题也是如此，科特勒的《营销管理》压根就没说清楚什么是营销战略，尽管也提到了BCG矩阵和ASOLF矩阵但这是公司战略，也提到了波特的“三大通用战略”和“企业价值链”但这是竞争战略，这些经营战略范畴的概念因为科特勒并没有明确其与营销组合的逻辑关系因之不可能成为营销范畴的战略。唯独有个产品生命周期阶段的营销战略差可比拟，但问题也同样重重，一来生命周期模型本身就存在问题，二来这样的规划期未免太长以致根本无法实用，三是过于通用了个性化不彰。
这种结构性弊端，可以用詹姆斯奎恩的一句话做注脚“许多营销企划就象祈雨的舞蹈仪式一样，一点也不会影响随后的天气”。
七、营销组合真的象看起来那样美吗？
今天几乎每本营销教科书都把4P作为教学的基本内容，几乎每位营销经理在进行营销规划时都自觉地从4P出发考虑问题，营销组合在营销管理体系中的重要地位可见一斑。几乎每一次营销思想的变革都会涉及到营销组合，比如传统的4P包括product（产品）、price（价格）、promotion（促销）、place（渠道），科特勒又加入政治性的2P，政治权力（Political
power）和公共关系（Public relation），后来又加入战略性的4P，探查(Probing)、分割(Partitioning)、优先(Prioritizing)和定位(Positioning)，由4P而6P而10P,充分体现了营销组合的与时俱进。
然而在不免惊叹于营销组合简洁的形式美的同时，我们也应认识到看不到的地方可能并不美：
首先营销组合只适合于顾客市场，但不适合于员工、供应商等影响者市场；其次营销组合仅仅代表了一种短期的交易导向，并不能保证顾客满意的关系导向；再次营销组合是对真实市场的过分简化，营销组合并没有揭示哪是主要的营销因素，各营销因素的相互关系如何也未得到阐明，各营销因素如何协调整合也“大胆”地忽略掉了；又次营销组合的理论基础仍然是不牢固的，营销组合缺乏微观经济学基础，与管理学也联系甚微，由于“消费者黑箱”的存在，其对购买行为的作用机理也不甚了然，营销组合基本上是经验加大胆假设的产物，所以有人称之为“没有理论根基的P因素堆砌成的躯壳”。
最后也是最为严重的问题，营销组合的观点将营销定义成了一种职能活动并从企业其他活动中分离出来，授权给一些专业人员负责分析、计划、执行和控制，结果不可避免地使得组织的其他人员与营销脱钩，导致其它人员“灾难性”地丧失对顾客的兴趣和不愿参与营销活动，在组织内实现市场导向和协调统一的营销几乎成为不可能之事；另外职能的隔离甚至会导致了与其他职能部门的潜在矛盾，科特勒不厌其烦地列举了七种部门的营销冲突，然而他并不承认冲突的根源大多在于营销的职能化；同时营销人员也因此开始缺乏对影响营销功能的组织内外部任务的关注，如产品研发、顾客服务、市场导向的内部传播和绩效考核系统等。
当营销组合成为绝对真理的时候，营销就开始成为执行营销职能的负担。
八、营销工具现在够用吗？
尽管4P以及其下更进一步的工具组合已经能让大多数的营销规划游刃有余，但是在明朗的天空里依旧存在着几缕令人不安的阴云。
第一朵阴云是品牌，自九十年代以来大卫艾克“品牌资产与品牌识别”思想的发展已经使得品牌隐隐与营销成分庭抗礼之势，“品牌营销”已蔚然大观。然而“科特勒营销”最为滞后的部分就在于品牌，他的品牌观依旧停留于六七十年代的水平，在科特勒的眼中品牌依旧不过是一种符号、一个名称，不过是产品的附庸和传播的载体。总之科特勒不承认品牌的战略性内涵，否认其在营销中的中心地位，长此下去，营销将失去最瑰丽的品牌部分，如同当年管理失去战略部分一般。
这第二朵阴云是渠道，“科特勒营销”在中国最受诟病的部分是渠道策略，而中国企业能战胜跨国公司的竞争优势也常常是渠道策略，其薄弱之处显而易见，事实上叫嚷了多年的“本土新营销”与“科特勒营销”最大的分野就在于渠道。首先科特勒仅仅把渠道商当作达到最终顾客的通路，而不是把渠道商看作企业的目标市场之一，这不仅违背了关系营销的基本原则而且大大地降低了渠道市场的现实重要程度，必然使得渠道规划流于粗放；其次科特勒渠道理论源自于西方规范的渠道体系，因而无法应对“窜货”等中国特色的渠道不规范，然而这一问题在中国相当之普遍而严重；最后科特勒渠道理论相当程度地忽视终端，与实践中终端运作的巨大威力严重脱节，理论的空白不仅无法指导实践，反而大拖实践后腿。
“学非所用、用非所学”现象在营销界中如此严重，这不能不让我们反思理论指导的阙误陋弊。
九、不断涌现的新营销方法能够得到合理吸纳吗？
自八十年代以来，营销创新的势头有增无减，如关系营销（Relationship Marketing）、客户价值管理(cvm)、一对一营销
(One to One Marketing)、客户满意与忠诚营销 (Customer Satisfaction&Loyalty
marketing)、客户挽留战略 (Customer Retention Strategy)、频繁营销规划(fmp)、数据库营销(Database
Marketing)、标杆比较(benchmarking)、客户关系管理 (crm)等新概念方法不断涌现。
然而遗憾的是，科特勒虽然介绍了这些创新之作，但没有指明其适应性以及优劣利弊，使得营销经理们震慑于其新以及未经长时检验而裹足不前。另外由于这些营销创新大多来自企业的经营实践，常常自成独立一体，往往缺少理论支持，无法被“科特勒营销”的营销战略、营销组合、营销管理流程等现存模式融合，“兼容性”的低下使得营销经理们无法系统地掌握其相互关系，更谈不上在营销实践中如何有机地运用了。
如何系统性地提高对营销创新的兼容性，是“科特勒营销”与时俱进的头号难题。
十、整合营销如何整合的问题？
整合营销是大势所趋，这点任何人都不会有所怀疑，然而如何对营销进行整合却不是单有观念就能轻易而为的。营销理论产生于西方其方法论是逻辑思维，这种思维的特色是将复杂问题简化或分割成容易处理的片断来思考，然后加以组合最终形成模型。“化繁为简”是这种思维的优点，但是简化和分割容易产生“一叶障目不见泰山”的弊端，容易丧失系统思考和互动关系形成的复杂现象的把握力。比如“科特勒营销”强调营销功能的专门化，营销的效率得益于各功能的效率，然而营销效率的提高并不能一定保证顾客价值的同步增加。在今天营销绝不等于不同功能的随意组合与简单叠加，而是高居其上的整体视野和互动关系的系统运作。
遗憾的是科特勒并没有告诉我们真正的“整合之道”，营销的整合有四大层次，第一层是营销工具的整合，科特勒告诉我们如何制订营销组合，却没有阐明整合的方法、程序以及准则，这使得“好”的营销组合缺乏先验的评判标准；第二层是营销流程的整合，亦即分析、计划、执行和控制的管理过程，这一点科特勒做得较为完善，但这种自上而下的、规划与实施脱离的单向模式柔性和适应性显然不足（“逆向营销”的提出就是对其的反动），而且把整个管理过程隔离于营销职能内势必带来组织的“异化”现象；第三层是组织内整合，亦即营销部门与非营销部门的协调，遗憾的是科特勒除了提出“公司营销化”的观点，和列举“常见的7种部门间冲突”之外，并没有给出任何可操作的解决安排；第四层是组织间整合，亦即企业与供应商、经销商、机构团体等利益相关群体的合作，然而科特勒在这一点上同样也是泛泛而谈，可操作的模型同样阙无。
我们能看见方向，但依旧可能在原地踏步，这就是当前整合营销的窘境。
无人能够否认，科特勒是营销史上的巨人，“科特勒营销”是营销学的丰碑，然而有远见的人总试图看清原本看不清的东西。
作者：刘威
来源：hc360慧聪网
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什么是顾客导向
　　所谓顾客导向，是指企业以满足顾客需求、增加顾客价值为企业经营出发点，在经营过程中，特别注意顾客的消费能力、消费偏好以及消费行为的调查分析，重视新产品开发和营销手段的创新，以动态地适应顾客需求。它强调的是要避免脱离顾客实际需求的产品生产或对市场的主观臆断。竞争者导向则是指公司以竞争者为中心，根据竞争者的行动和反应来采取行动。公司将大部分时间用于追踪竞争者的行动，试图找出对策来反击。它强调的是要避免无视竞争对手的存在。
顾客导向的意义
　　戴维·奥斯本和特德·盖普勒认为，顾客导向的积极作用在于：
　　（1）顾客导向的组织可促使服务提供者对顾客真正负起应有的责任；
　　（2）顾客导向的组织使组织成员在决策时，能减少政治因素的不当干预；
　　（3）顾客导向的组织可激发出组织成员更多的创新行为；
　　（4）顾客导向的组织可对民众提供更广泛的选择；
　　（5）顾客导向的组织其产出较能符合大众的需求，不容易形成浪费；
　　（6）顾客导向的组织能培养顾客的选择能力，并协助其了解本身应有的地位和权益；
　　（7）顾客导向的组织可创造出更多公平的机会。
顾客导向的实践盲区
　　有过新创办企业工作经验的营销同仁们或许有过这样的困扰，顾客导向的市场营销在这样的企业很难执行。如果按照顾客导向的市场营销思路来操作，营销人将不知道如何着手，为什么这样说呢？关键原因在于新创办的企业大多是先有产品，然后老板才开始招聘销售人员和市场人员，而顾客导向的市场营销强调的是先有顾客后有产品，显然在这种情况下如果按照顾客导向的市场营销来操作势必要做一些变通。
　　笔者在之前的工作过程中，也遭遇过这样的情形。最初，笔者试图按照顾客导向的市场营销来开展工作，当时做了一些变通，把先有产品再来做营销看成是之前没有按照顾客导向的市场营销来进行。既然这样，那么现在我们不妨退回到原点，重新按照顾客导向来展开营销工作。这样的话，我们就需要先通过市场研究以及诸如STP（Segment Target Position）等市场分析工具来确定目标客户市场，然后再来根据这群目标客户的需要来推出相应的产品以及确定其它的市场营销组合。
　　如果按照上述的思路来操作，我们将直接面临着至少两个难以解决的问题。其一是因为如果按照上述的思路来进行操作，势必要旷日持久才能凑效，对于初创业的企业来说老板追求的是快速的销售快速的回款，是不可能给你那么多时间的。另外，对于新创办的企业来说大多招聘的是销售型营销人员，有的甚至不招聘市场人员，这样的话又如何开展专业可信的市场研究和市场分析，这种人力资源当然还有诸如资金等资源的短缺，根本没有多少空间可以让营销人员按照顾客导向的思路来进行市场操作。
　　难道是顾客导向有什么问题吗？笔者认为其实不然，顾客导向作为一种先进的营销思路，是基于理想条件下的营销理论，从逻辑上说是最好的营销方法，对于有一定历史的大企业来说，这种营销思路还是特别有效的，但对于初创的中小企业来说或许不是最有效的营销方法。下面笔者将根据自己多年的营销经验，给出目标导向和顾客导向的最佳应用时机，以供广大营销同仁参考和探讨。
　　起步阶段的目标导向
　　对于大多数起步阶段的初创业企业，根据前面的分析，很显然最好的营销策略并不是顾客导的营销。既然顾客导向的营销思路，对于初创业企业来说不能很好的发挥作用，那么有没有其它更合适的营销思路呢？答案是肯定的，为什么这样说呢？回答这个问题之前，先让我们一起来看下初创业企业所具有的几个典型的企业环境。
　　首先从通信、软件等IT高科技企业来看，初创办的公司大多表现为技术型的公司，很多都是通过自己的某项技术，研发或者是开发出了符合当前市场需要的某个产品。这个产品不一定有多大的原创性，也不一定有多大的差异化，特别是跟竞争对手（现有的竞争对手和潜在的竞争对手）相比也不一定有什么优势可言。归纳起来说，就是先有产品再来做营销以及有或大或小的竞争压力。
　　其次初创办企业大都有着明显的业绩压力，这也无可厚非，因为对于初创办企业的老板来说，第一是想尽可能早的达到盈亏平衡，减少亏损的时间，第二就是希望自己的企业能够尽快的开始赚钱。也许正是这个原因，这类企业大多表现为销售倾向，所采取的营销思路开始大多是希望利用销售人员现有的关系和资源，来达成产品的销售。
　　最后，一方面也许正是因为这种对业绩要求的急功近利性以及有偏向的销售导向，另一方面或许是市场部的工作不如销售部销售产品所带来的 “真金白银”那般容易感知和衡量，所以国内大多数企业跟国际大企业相比，都是十分的弱化市场部门，有的甚至干脆就没有市场部，对初创办的企业来说就更是如此了。可以这么说，市场部是企业顾客导向的营销实现的起点和基础，对于初创办企业来说，大多也就没有顾客导向营销的条件了。
　　对照上面初创办企业所具有的几个典型的企业环境，再对照目标导向的营销要点，我们不难看出对于初创办企业来说目标导向应该是比较好的选择，也就是起步阶段的目标导向。
　　发展阶段的顾客导向
　　如果说目标导向是适合起步阶段的话，那么顾客导向则特别适合发展阶段的企业，我们这里所说的发展是指所有走过初创业阶段而谋求持续发展的企业。
　　为什么说顾客导向有助于解决企业的发展问题呢？原因在于谋求发展的企业已经发展了一定的客户群，同时在营销组织上也比较完善，特别是也具有了一定的资源对销售要求已经没有之前那么急功近利。而笔者认为这些正是顾客导向实行的基础，营销实践中有两个常见的营销策略就是顾客导向的体现。
　　其一是相关多元化，它最大的好处在于为新产品使用旧品牌提供了好的方法。相关多元化有一个方向就是新研发并推向市场的产品，与之前的产品有着大致相同的用户群。而用户群的相近性，为透彻的了解用户并低成本高效率的发现用户的需求提供了可能，这恰恰就是顾客导向的原点。
　　其二是增值挖掘，具体的做法就是，基于之前我们销售的一个主要产品相关或相似的需求，通过提供更多的其它产品来提高企业对平均单个消费者的销售额。比如之前海尔主要向消费者提供冰箱这个产品，然后又继续向消费者提供海尔空调等。
　　无论“相关多元化”还是“增值挖掘”，都是在企业至少成功的销售了一种产品或至少有一类客户群，可以说这也是顾客导向的营销适合发展阶段企业的例证。　　
　　目标导向PK顾客导向，并没有熟优孰劣之分，有的只是基于阶段的不同，所采取的营销策略的不同，即起步阶段的目标导向和发展阶段的顾客导向。
　　顾客导向的思路作为管理课程中经典的营销理论，确有其权威性。或许也正是这个原因，所以难免有营销人包括笔者在内，会触到顾客导向的实践盲区。不要迷信权威，这也是写作本文的目的。写到这里，也许可以用一句名言来作为此文的结尾：尽信书不如无书。
顾客导向的要求
　　随着经济市场化进程的日益加快，国际和国内市场环境发生了剧烈的变化——结束了卖方市场和短缺经济的局面，迎来了买方市场和过剩经济。在卖方市场和短缺经济的条件下，在企业和顾客的交易谈判中，企业掌握着主权。企业的营销就是企业尽可能多地生产出好“产品”（product），然后制定出以生产成本为基础，并能获取必要利的“价格”(price)，再让自己掌握的“流通渠道”去分销产品，最后按原来计划的费用去进行商品“促销” (promotion）。这种“4PS”论定位的中心是产品或企业，“唱主角”的当然是企业。然而买方市场和过剩经济的形成，导致了权利的转移，即在作为整体的消费者与企业的交易谈判中，企业的谈判地位下降，由企业主权转变为消费者（顾客）主权。决定生产经营何种产品的权利已不再属于生产者，而是属于消费者。在生产者与消费者的关系上，消费者是起支配的一方，生产者应根据消费者的意愿及偏好来安排生产，衡量企业效率以及存在价值的决定权转移到顾客手中。企业应尽量迎合挑剔的顾客，以尽可能多地从顾客那里获得“货币选票”。于是，企业在营销过程中就应该做到：
　　1、首先要了解、研究、分析消费者（consumers）的需要和欲求，而不是先考虑企业生产什么产品；
　　2、首先要了解消费者满足需要和欲求愿意付出多少钱即成本（cost），而不是先给产品定价即向消费者要多少钱；
　　3、首先考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；
　　4、以消费者为中心，通过互动沟通（communication）等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。
　　显然，这种 “4CS”论定位的中心的是消费者、是顾客、是人本身，这是符合人性的；这种“4CS”是以顾客为导向的。就像中国营销大师骆超先生讲的“产品是道具，服务是舞台，顾客是演员，企业是导演”，“唱主角”的已经不再是企业而是顾客。于是，企业必须广泛认同“顾客就是上帝”、“一切以顾客为中心”、“要求最大顾客满意度”等顾客导向的观念，并将之应用于企业经营实践。企业通过实施顾客导向战略，可以帮助企业给顾客提供整体顾客价值，并使价值不断创新（包括产品价值、服务质量、人员素质和企业形象）;对顾客让渡价值从而提高顾客满意度。
顾客导向的运用
　　一、主次有别：以顾客导向为中心，兼顾竞争者导向
　　著名管理学家彼得·德鲁克曾说过：顾客的需求是企业整个活动的中心和出发点，企业从事商品生产商品交换及市场营销的最终目的促使顾客购买、满足顾客某种需求。“顾客导向”是在充分满足需求的情况下，将顾客导向营销观贯穿于企业的整个过程，从而达到提高顾客满意度的目?。
　　顾客导向是一种根本导向，任何企业都必须做到这一点，但做到了这一点并不代表该企业就可以与众不同。企业还得密切关注竞争环境的变化，不断改善经营，提高竞争能力，即适度地树立竞争者导向 ——在注意竞争对手的行动意图，力求做到知己知彼的基础上设立改进目标、调整企业的经营环节以击败竞争对手为目标，从而达到提高竞争优势的目的。显然，竞争者导向公司的行动以竞争者的行动为根据，而非实施自己一贯的顾客导向，结果可能会由于过度依赖竞争者，公司没有根据计划好的行动路线来走向目的地，而且往往不知止于何处。所以说竞争者导向是难以满足急顾客所急、想顾客所想。营销专家波特所勾画的“波特模型”中，顾客与竞争对手都在五种竞争力量之中。
　　因此，顾客导向与竞争者导向是当今营销中不可分割的部分。
　　首先，顾客导向是一切营销活动的基础，在此基础上盯住对手，营销的最终目的是向顾客提供满意的商品、服务，脱离了顾客导向，营销就成为无源之水、无本之木；
　　其次，竞争者导向是为了提高企业的竞争力，从而更好地满足顾客，在竞争中时刻注意竞争对手的行动，从而采取相应的措施，但不能偏离顾客需求这个基础。
　　我们可以用“双因素”理论来阐明这两者的主次关系：顾客导向是基础性的，企业若不遵循顾客导向，则它会丧失在激烈的竞争环境中立于不败之地的起码的资格和机会，而拥有资格和机会并不等于该企业就能出类拔萃，这是保健因素。竞争者导向则是附加性的，不遵循竞争者导向只会是企业限于平庸（即缺乏竞争优势和核心竞争力），但还不至于濒临绝境，但在遵循顾客导向的基础上遵循竞争者导向，则可以使企业鹤立鸡群，这是激励因素。我们知道，激励因素只有在保健因素的基础上才能进一步发挥作用。因此，我们应以顾客导向为中心，兼顾竞争者导向。
　　在经济迅猛发展的今天，随着市场经济的日益完善、市场竞争日趋激烈，企业在营销中将面临着诸如新产品开发、产品推出速度加快、产品生命周期更短、顾客选择的机会更多、同行业间竞争压力更大等问题，如果我们坚持以“竞争者导向”为中心，则必将其焦点集中在竞争对手的动态上，并以超越竞争对手为主要目标，这样我们的工作将更加忙碌，也限制了社会资源价值的创新或根本没有满足顾客的真正需要，企业也因此而缺乏活力和长期的市场竞争力。因此，我们不应该将有限的资源、人力、时间等去锁定在竞争对手上，而应该认清企业的目标在于坚持以顾客导向为中心，为了创造价值满足顾客的需要并去努力进行价值创新活动，开发顾客需求的真正产品；同时，我们也应该关注竞争者、估计竞争者的相对优势和劣势，从而采取相应措施，提高自己的核心竞争力、发展自己的可持续优势。
　　二、聚合兼容：市场导向
　　研究表明，顾客导向并不可能可靠地引导企业走向成功，完全的顾客导向而忽视竞争对手的存在会导致企业的经营失误。
　　美国德尔塔航空公司向其“频繁乘机者” 俱乐部成员发放一种“三倍里程”的奖券。表面上看，可以吸引消费者注意，但在实际操作中，由于其具有高度可模仿性，其竞争对手如美国航空公司、联合航空公司等都加入竞争发放同样的奖券，结果导致所有企业都没有从中获得好处，反而提高了全行业的经营成本。而单一的竞争者导向往往使企业忽略顾客的实际需要。
　　以我国的微波炉为例，许多企业为了超越自己的竞争对手，拼命地在产品功能上下功夫，于是，产品功能一个比一个复杂，但相对于广大消费市场而言，只有少数人真正搞懂了微波炉食谱内的说明，也只有相当少的人利用了这些功能。这样既浪费了社会资源、损害了相当数量顾客的利益，也给企业的生存带来危机。
　　既然单纯采用一种经营导向都存在着较大的问题，我们不禁要问，企业能否是二者有机的聚合起来并使之相互兼容呢？答案是肯定的，因为顾客导向并不否认市场竞争的事实，它以有效地满足顾客的实际需要作为市场竞争的基本手段，而竞争者导向也不否定顾客需要的重要性，它将顾客视为企业通过竞争而赢得的奖赏。这两种导向都十分重视赢得顾客，也都强调竞争，这就促使企业可以根据实际情况，有效地整合顾客导向和竞争者导向并使之聚合兼容成一种新的经营导向——市场导向。
　　企业作为市场经济的微观主体，一切活动都离不开市场，它所需要的原材料要从市场中获得，它的产品和服务要在市场中实现价值。在这一过程中，由于同业者充斥市场，必然会产生彼此之间的竞争；同时，为了在市场竞争中取得有利地位，各企业不然从市场需求出发开发产品和服务并制定相应的策略。因而企业在建立识别系统时必须同时贯彻顾客导向和竞争者导向，以使自己的行为围绕着市场这一中心来展开。
　　因此，企业得首先从顾客需求出发，通过市场调查顾客行为分析等发现顾客的显性需求，运用资源生产出满足顾客显性需求的产品及服务投放市场，通过反馈及进一步的市场研究，对顾客显性需求及其可能的变化做出分析，与此同时，分析竞争产品及服务所体现的顾客价值，可以发现显性顾客需求中尚未被满足的区域，从而为企业在现有基础上通过产品服务创新去填补市场空缺；同时通过与竞争者产品或服务的比较发现本企业产品及服务在为顾客提供价值时所缺少因素，通过改进或创新产品、服务为企业渐进提升顾客价值。
　　“4PS” 关注的是企业，“4CS”是以消费者为中心，“4RS”是以竞争者为导向。因此，市场导向要求企业做到：在考虑消费者需求并与之建立关联、建立延伸和升华便利性的反应机制、通过双向交流的沟通与顾客建立长期而稳固的关系和充分考虑顾客愿意付出的成本在为顾客提供价值的同时追求回报的基础上，对可控的产品、价格、渠道和促销四大因素进行综合运用与优化组合，以便保持顾客的忠诚度，留住顾客，永远留住顾客。
顾客导向的实例
　　很多企业认为占领市场是市场营销或推销部门的事，如果它们没能赢得消费者，便认为公司的市场营销人员不够优秀，但事实上这项工作不是市场营销部门所能单独承担的。市场营销部门仅仅只是企业吸引并保持顾客这项任务的一个参与者，世界上最好的市场营销部门也无法出售那些制造低劣、无法满足任何人需求的产品。只有企业的所有部门和员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的顾客价值让渡系统，市场营销部门才会变得卓有成效。
　　以麦当劳为例，人们离不开遍布世界的一万多家麦当劳，因为他们喜爱麦当劳的汉堡包。虽然其他一些餐馆能制作出味道更好的汉堡包，但消费者钟爱的并不是汉堡包本身，而是一种系统，一种遍及世界的高标准的被麦当劳称之为QSCV的系统，即质量、服务、整洁和价值。麦当劳的所有经营者，包括供应商、特许经销代理商、职员和其他合作者都能有效地为顾客提供高品位的价值，这使麦当劳成为唯一一家达到如此高效率的快餐店。价值能诱导出一种崭新的生活方式。
　　在当今的买方市场中，顾客可以在成千上万的商品和服务中进行选择，这样，卖方就必须为顾客提供满意的产品质量，否则，就会被竞争者迅速占领市场。甚至今天被顾客接受的质量和服务水平到明天就不再为消费者青睐。因此，想要赢得竞争优势的企业需要一种新的哲学。只有那些以消费者为中心，为目标市场提供卓越价值的企业才能赢得市场，这些公司不仅仅是制造产品，而且是擅于创造顾客，它们不仅精于产品工程，而且将更深谙市场工程。这就是以顾客为中心或导向的企业哲学和价值营销。
　　下列理念就是这一导向在企业实践中的很好体现：
　　小天鹅：全心全意小天鹅
　　海尔：真诚到永远
　　IBM：IBM就是服务
　　TCL：为顾客创造价值
　　格兰仕：努力，让顾客感动
↑ 黄朝斌.目标导向PK顾客导向[J]《销售与管理》
张德鹏、汤发良、李双玫《市场营销学》[M]第二章 顾客价值与顾客满意--博才网
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