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人力资源管理师二级考试教材目录
来源：环球网校
管理师二级教材目录(六大模块)
　　为了方便各位学员的对二级教材内容的了解，现特把二级教材的所涉及到的内容目录进行了汇总，希望对各位学员有帮助!
第一章& 人力资源规划
& 第一节& 企业组织结构的设计与变革
&&& 第一单元& 企业组织结构的设计
&&& 第二单元& 企业组织结构的变革
&&& 第三单元& 工作岗位设计
& 第二节& 企业人力资源规划的基本程序
& 第三节& 企业人力资源规划的需求预测
&&& 第一单元& 人力资源需求预测的基本程序
&&& 第二单元& 人力资源需求预测的技术路线和方法
&&& 第三单元& 企业人力资源需求的总量预测
&&& 第四单元& 企业人力资源需求的结构预测
& 第四节& 企业人力资源供给预测与供需平衡
&&& 第一单元& 企业人力资源供给分析
&&& 第二单元& 企业人力资源供给与需求平衡
& 第五节& 制度规划
第二章& 招聘与配置
& 第一节& 员工素质测评标准体系的构建
& 第二节& 应聘人员笔试的设计与应用
& 第三节& 面试的组织与实施
&&& 第一单元& 面试的基本程序
&&& 第二单元& 结构化面度的组织与实施
&&& 第三单元& 群体决策法的组织与实施
& 第四节& 无领导小组讨论的组织与实施
&&& 第一单元& 无领导小组讨论的操作流程
&&& 第二单元& 无领导小组讨论的题目设计
& 第五节& 企业的优化配置
第三章& 培训与开发
& 第一节& 企业培训计划设计与实施
&&& 第一单元& 企业员工培训规划的设计&&&
&&& 第二单元& 企业年度培训计划的设计
&&& 第三单元& 企业员工培训计划的实施
& 第二节& 培训课程设计与资源开发
&&& 第一单元& 培训课程体系的开发与管理
&&& 第二单元& 企业培训资源的开发与利用
& 第三节& 管理人员培训与开发
& 第四节& 员工培训效果评估
&&& 第一单元& 培训评估方案设计与实施
&&& 第二单元& 培训评估指标与标准设计
&&& 第三单元& 员工培训评估方法与应用
第四章& 绩效管理
& 第一节& 绩效考评指标与标准设计
&&& 第一单元& 绩效考评指标体系设计&
&&& 第二单元& 绩效考评标准的设计
&&& 第三单元& 关键绩效指标的设计与应用
& 第二节& 绩效监控与沟通
&&& 第一单元& 绩效监控与辅导
&&& 第二单元& 绩效沟通
& 第三节& 绩效考评方法应用
&&& 第一单元& 绩效考评方法的比较与误差控制
&&& 第二单元& 360度考评方法
&&& 第三单元& 基于信息化的绩效考评
&&& 第四单元& 考评结果的反馈与应用
&&& 第五单元& 绩效管理系统总体评估
第五章& 薪酬管理
& 第一节& 薪酬调查
&&& 第一单元 &市场薪酬调查
&&& 第二单元& 薪酬满意度调查
&&& 第三单元& 岗位分类与分级
& 第二节& 薪酬制度的设计
&&& 第一单元& 不同类型薪酬制度的设计
&&& 第二单元& 宽带薪酬体系设计
&&& 第三单元& 薪酬制度的诊断与调整
& 第三节& 薪酬计划的制订
& 第四节& 企业补充保险管理
第六章& 劳动关系管理
& 第一节& 劳务派遣用工管理
& 第二节& 工资集体协商
& 第三节& 劳动安全卫生管理
& 第四节& 企业劳动争议处理
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现在才报名11月的考试会不会太晚了？
人力资源管理师二级的教材都有哪几本啊？偶想先买来看看，谢谢啦
最后登录注册时间威望5015 金钱1027511 贡献926647 阅读权限255积分1959173日志记录帖子主题精华2好友
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人力资源管理师二级的教材都有哪几本啊？
yoyo-1208 的帖子
现在还比较早呢，但是还是可以去当地的培训报名机构咨询了。每个地方的报名时间不是完全相同的。
二级的教材有：
　　《企业人力资源管理师（二级）》
　　《企业人力资源管理师（二级）（考试指南）》
　& &《企业人力资源管理师（基础知识）》
　　《企业人力资源管理师（常用法律手册）》
前面是学习教材，后面也是，可作参考复习。
本帖最后由 spcchenyue 于
10:14 编辑
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人力资源管理师二级的教材都有哪几本啊？
,刚好想问这个问题
&呵呵，能帮到大家是我们的荣幸。欢迎常来本考证专区交流学习。&
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人力资源管理师二级的教材都有哪几本啊？
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2015年11月人力资源师二级考试真题（专业能力）答案解析
2015年11月人力资源师二级考试真题（专业能力）答案解析。希望本文档可以帮到广大考生。另外可以提供每期考前真题，人力资源管理师二级考试考前真题 可加 职
业：企业人力资源管理师 等
级：国家职业资格一级卷 册二：专业能力
注意事项：
1、 请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、
准考证号、身份证号和所在地区。
2、 请仔细阅读各种题目的回答要求，并在
规定的位置填写您的答案。
3、 请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与
答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。
1、企业组织结构变革的程序和注意事项程序：（一）组织结构诊断1.组织结构调查（现状和存在问题）A、工作岗位说明书B、组织体系图C、管理业务流程图（它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制）2.组织结构分析（职能分析）（1）内外环境变化一起的企业战略和目标的改变（2）哪些是决定企业经营的关键性职能；（3）分析各种职能的性质和类别；3. 组织决策分析（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质4．组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?(二)实施结构变革 　1．企业组织结构变革的征兆 　
变革的征兆主要有以下三点： (1)企业经营业绩下降　　(2)组织结构本身病症的显露(3)员工士气低落2．企业组织结构变革的方式 　　(1)改良式变革。即日常的小改小革，修修补补(2)爆破式变革。重大的以至根本性变革(3)计划式变革。系统研究，有计划、分阶段地实施，比较理想3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因：1.失去工作安全感；2.一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： (1)让员工参加　　(2)组织变革相适应的人员培训计划（3）大胆启用新人（三）企业组织结构评价注意事项：1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。 　　2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度,以及2、人力资源需求预测的程序一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统 由几方面组成A、总体经济发展
B、人力资源总量与结构
C、建立预测模型与评估（从宏观→微观）
(二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法
A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。
E、对供应商的分析。 (三)岗位分类
1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。2．企业专业技术人员的分类。3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员）。
(四)资料采集与初步处理 1．数据的采集
一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。
3.数据的初步处理 二、预测阶段
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。
4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)。
5．根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)。 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数3、面试的基本程序一、面试的基本程序(一)面试的准备阶段1.制定面试指南一般以书面形式呈现，主要包括以下内容：A、面试团队的组建B、面试准备C、面试提问分工和顺序D、面试提问技巧E、面试评分办法2.准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重（2）提出面试问题3.确定评估方式 (1)确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表4.培训面试考官(二)面试的实施阶段　　面试的实施过程一般包括5个阶段。(1)关系建立阶段。可以预料到的问题开始发问，用封闭式问题。(2)导入阶段。有所准备的、比较熟悉的题目，用开放式问题。(3)核心阶段。关于核心胜任力的事例，用行为性问题和其他问题配合使用(4)确认阶段。对核心阶段所获得的信息进行确认，常用开放性问题(5)结束阶段。常用行为性和开放性问题(三)面试的总结阶段1.综合面试结果（1）综合评价（2）面试结论2.反馈面试结果（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同签订（3）对未被录用者的信息反馈　　3.面试结果存档　(四)面试的评价阶段面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下次面试设计做准备。为什么面试考官会有偏见？如何来防止偏见？4、面试考官的偏见(1)第一印象：也称为首因效应　　(2)对比效应(3)晕轮效应：就是“以点带面”（4）与我相似心理(5)录用压力产生偏见原因分析：主观性、片面性、盲目性如何防止和避免偏差： 1.充分准备
2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要求5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见
8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通。5、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(一)构建选拔性素质模型1．组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下：1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。4．编写结构化面试大纲。（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训机构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度1．要求面试考官具有相关的专业知识2．要求面试考官有丰富的社会工作经验3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养(五)结构化面试及评分(六)决策6、如何进行员工培训分析（1）企业战略分析（2）组织分析：工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析（3）任务分析（4）人员分析：确定培训人员、明确差距、确定培训内容（5）员工职业生涯分析7、起草培训规划时，应当做好以下工作1、制定培训的总体目标。
总体目标制定的主要依据是：（1）企业的总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析 2、具体项目的子目标： 3、分配培训资源： 4.进行综合平衡（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡（3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡（5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡八、培训资源有哪些？培训教师选聘标准是什么？8、培训资源有印刷材料和培训师资【培训师选聘的标准】1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。3．具有培训授课经验和技巧。4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5．具有良好的交流与沟通能力。6．具有引导学员自我学习的能力。7．善于在课堂上发现问题并解决问题。8．积累与培训内容相关的案例与资料。9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10．拥有培训热情和教学愿望。9、依据原则采用什么提取KPI?原则：SMARTS：specific，具体的；M:measurable，可衡量的；A:attainable，可达到的、可实现的；R：realistic，目标具有较高的相关性；T：time-bound，有时限的,即应具有明确的截止日期。【提取关键绩效指标的方法】1、目标分解法（对企业的目标进行层层分解）（1）确定战略的总目标和分目标；（2）进行业务价值树的决策分析；（3）各项业务关键驱动因素分析。2、关键分析法（寻找企业成功的关键点）3、标杆基准法可以参考的标杆有：本行业领先的最佳企业；居于行业领先的最优企业；世界领先的顶尖企业10、简述绩效辅导的时机与方式【辅导时机】一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：1、当员工需要征求你的意见时。2、当员工希望你解决某个问题时。3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。4、当员工通过培训掌握了新技能时。【辅导方式】1、指示型辅导2、方向型辅导3、鼓励型辅导12、薪酬市场调查的基本程序和主要方法1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整
薪酬差距的调整
薪酬晋升政策的调整
具体岗位薪酬水平的调整 2．确定调查范围
（1）确定调查的企业，包括： 同行业中同类型的其他企业，其他行业有相似相近工作岗位的企业，与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业，在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业（2） 确定调查的岗位 （3）确定需要调查的薪酬信息，包括：与员工基本工资相关的信息，与支付年度和其他奖金相关的信息，股票期权或影子股票计划等长期激励计划，与企业各种福利计划相关的信息，与薪酬政策诸方面有关的信息 （4） 确定调查的时间段 3． 选择调查的方式（1） 企业之间相互调查（2） 委托中介机构调查（3） 采集媒体公开信息 （4） 问卷调查通信调查11、绩效沟通的方式，如何有效沟通绩效沟通的方式（一）正式的绩效沟通正式的沟通方式主要有以下两：①正式的书面报告和②管理者与员工之间的定期会面。1、正式的书面报告2、定期会面对于定期会面式的绩效沟通，应当注意以下两个问题。（1）不论是一对一的面谈还是团队式的会谈，会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。（2）沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。（二）非正式的绩效沟通非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。绩效沟通的技巧（案例）1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效相关的具体信息3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作4、不能仅仅看到问题，要看到成绩，鼓励多于批评5、注意倾听，少说多听6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通7、沟通应具有建设性薪酬市场调查的基本程序和主要方法1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整
薪酬差距的调整
薪酬晋升政策的调整
具体岗位薪酬水平的调整 2．确定调查范围
（1）确定调查的企业，包括： 同行业中同类型的其他企业，其他行业有相似相近工作岗位的企业，与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业，在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业（2） 确定调查的岗位 （3）确定需要调查的薪酬信息，包括：与员工基本工资相关的信息，与支付年度和其他奖金相关的信息，股票期权或影子股票计划等长期激励计划，与企业各种福利计划相关的信息，与薪酬政策诸方面有关的信息 （4） 确定调查的时间段 3． 选择调查的方式（1） 企业之间相互调查（2） 委托中介机构调查（3） 采集媒体公开信息 （4） 问卷调查通信调查 4．统计分析调查数据（1）数据排列 （2）频率分析（3）趋中趋势分析（4）离散分析
（5）回归分析法（6）图表分析法
5.撰写薪酬调查报告薪酬调查的方法：1、问卷调查2、面谈调查法3、文献收集法4、电话调查法13、岗位分类与分级（一）内涵1、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。2、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。3、职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。4、岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。5、岗等：将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。（二）岗位分类的主要步骤1．岗位的横向分类；2．岗位的纵向分级；3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。（三）岗位横向分类的步骤岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。（四）工作岗位横向分类的方法1．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分（五）岗位纵向分级的步骤1．按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2．统一岗等（六）管理性岗位纵向分级的方法1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；2．对管理岗位进行科学的横向分类；3.岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1．4～2．6倍)；4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等。14、薪酬制度诊断与调整一、员工个体薪酬标准调查（一）薪酬等级调整（二）薪酬标准档次调整：1、技变2、学变3、龄变4、考核二、员工薪酬标准的整体调整（一）定期普遍调整的薪酬标准（二）根据业绩决定加薪制度15、工资集体协商含义(一)工资集体协商的含义工资集体协商是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。(二)工资集体协商的实施步骤1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。2．在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5 日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。3. 协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4．协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。(三)工资协议的审查1．工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地(县级以上)劳动保障行政部门审查。2．劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。3．工资协议报送 15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》 ，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。4．在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5 日内，以适当形式向双方人员公布。(四)明确工资协议期限工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前 60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。16、积极营造劳动安全卫生环境 营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。1、营造劳动安全卫生观念环境企业树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，使其成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观念。安全第一是处理生产与安全两者之间关系的基本准则。2、营造劳动安全卫生制度环境3、营造劳动安全卫生技术环境（1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。（2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。（3）劳动组织优化。主要包括：①不同工种、工艺阶段合理组织；②准备性工作和执行性工作合理组织；③作业班组合理组织；④工作时间合理组织等。对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。3．工资协议报送 15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》 ，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。4．在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5 日内，以适当形式向双方人员公布。(四)明确工资协议期限工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前 60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。本文档为2015年11月人力资源师二级考试真题专业能力部分答案解析，希望可以帮到广大考生。另外可以提供每期考前真题，人力资源管理师二级考试考前真题 可加
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